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海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng )業(yè)故事
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng )立于中國青島，現任董事局主席、首席執行官張瑞敏是海爾的主要創(chuàng )始人。經(jīng)過(guò)30年創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠(chǎng)發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續11年蟬聯(lián)中國最有價(jià)值品牌榜首。海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng )業(yè)故事在張瑞敏的創(chuàng )業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng )業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習和借鑒。
經(jīng)典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶(hù)向海爾反映：工廠(chǎng)生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問(wèn)題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見(jiàn)：作為福利處理給本廠(chǎng)的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有�！俺＠怼钡臎Q定：開(kāi)一個(gè)全體員工的現場(chǎng)會(huì )，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來(lái)砸!聽(tīng)聞此言，許多老工人當場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說(shuō)“毀”東西，企業(yè)就連開(kāi)工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說(shuō)正品，就是次品也要憑票購買(mǎi)的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時(shí)，甚至連海爾的上級主管部門(mén)都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識!我們不能用任何姑息的做法，來(lái)告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實(shí)行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結果，就是一柄大錘，伴隨著(zhù)那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開(kāi)了!至于那把著(zhù)名的大錘，已經(jīng)收入國家歷史博物館。張瑞敏有著(zhù)嚴格的產(chǎn)品質(zhì)量意識，只有嚴格要求，企業(yè)才能朝著(zhù)正規的方向邁進(jìn)。
經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚(yú)”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來(lái)和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來(lái)由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著(zhù)一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問(wèn)題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問(wèn)題?資金問(wèn)題?員工問(wèn)題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認可的價(jià)值觀(guān)，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無(wú)形資產(chǎn)可盤(pán)活有形資產(chǎn)，紅星必然重生�！�
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì )上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì )。要求大家從我做起，從現在做起，目標是2～3年爭創(chuàng )中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現在，海爾洗衣機已經(jīng)成為全球洗衣機第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚(yú)”案例被寫(xiě)入哈佛商學(xué)院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì )遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機和活力，是企業(yè)發(fā)展當之無(wú)愧的風(fēng)向標。
經(jīng)典故事三：在美國建廠(chǎng)
1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂(yōu)，甚至不少人明確對此持批評態(tài)度。人們批評的依據，就是美國的優(yōu)勢在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國無(wú)異以己之短攻人之長(cháng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠(chǎng)的前景擔憂(yōu)。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠(chǎng)是理所當然的事�！暗矫绹◤S(chǎng)有風(fēng)險;但是不到美國建廠(chǎng)是否就沒(méi)有風(fēng)險?!”海爾人要在風(fēng)險中抓機遇。
當然，敢于冒風(fēng)險不等于沒(méi)有預防風(fēng)險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠(chǎng)”。當時(shí)的海爾向美國出口冰箱已經(jīng)達到50萬(wàn)臺，而實(shí)際上達到29萬(wàn)臺，就可達到建廠(chǎng)的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國低工薪優(yōu)勢其實(shí)完全被運費抵消了，而且今后運費有走高的趨勢。二是在美國建廠(chǎng)還可以就地收集信息，就地技術(shù)開(kāi)發(fā)。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時(shí)間30天，另外又節省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對生產(chǎn)需求的快速反應至關(guān)重要。四是“美國制造”的標簽是個(gè)賣(mài)點(diǎn)，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業(yè)競爭，其優(yōu)勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來(lái)自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。
隨著(zhù)中國企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國際化行動(dòng)已毫無(wú)疑問(wèn)成為中國企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
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