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2016互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基層員工培訓經(jīng)驗匯總
下面跟小編來(lái)看看別人是怎么給員工做培訓的?借鑒一下經(jīng)驗。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基層員工培訓經(jīng)驗匯總
2014年，我們很欣喜地看到，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的目光放得更遠，除了賺錢(qián)，他們愿意人才培養。觀(guān)察麥當勞、蘋(píng)果、京東、萬(wàn)達、海底撈等成熟的公司，它們所制定的員工訓練手冊和培訓體系對整個(gè)本地服務(wù)行業(yè)的員工培訓發(fā)展都有參考價(jià)值。本文整合了麥當勞、蘋(píng)果、京東等公司的員工培訓方法，希望能幫助本地服務(wù)O2O企業(yè)突破培訓瓶頸，培養出合格的服務(wù)者。
工作才是培訓的真正開(kāi)始，集體培訓只是助跑
培養新員工需要糾正一個(gè)錯誤認識。新員工崗前培訓不是終點(diǎn)，而是起點(diǎn)。崗前集體培訓的目的在于教會(huì )新員工一些通用知識，基本體驗，以便更好融入公司。但集體培訓是非常有限的，由于培訓是在不工作的狀態(tài)下進(jìn)行得，所以不能直接教會(huì )如何工作。所以集體培訓的意義在于簡(jiǎn)化了各崗位的培訓工作，是一種輔助手段。
新員工培訓實(shí)際上是從分配到工作崗位哪一天起，所有的責任都在工作上。每一個(gè)人都有自己的特點(diǎn)，不能統一化，要因材施教，有教無(wú)類(lèi)，而這只有在工作崗位上的上司與資深同事才能做到。 所以，工作才是培訓的真正開(kāi)始。
明確責任人，可同時(shí)培訓兩個(gè)人
新員工滿(mǎn)懷希望進(jìn)入公司，所以管理者要讓其得到成長(cháng)，不能培養一個(gè)不合格的人。所以要建立一個(gè)機制，明確一位指導新員工的責任人，讓他對培養新員工負起責來(lái)。一般而言，新員工培訓責任人要盡可能選擇那些有過(guò)1-3年工作經(jīng)驗的人。
新員工責任人需要完成三項任務(wù)。
1、給新員工演示工作，讓其試著(zhù)做，并對其表現進(jìn)行評價(jià)，反復過(guò)程，手把手教會(huì )。
2、仔細觀(guān)察新員工的行為并發(fā)現問(wèn)題，通過(guò)反復提醒幫助他改正錯誤。新員工的領(lǐng)悟力程度不一，所以不要一口吃個(gè)胖子，堅持“一次改正一個(gè)問(wèn)題”的原則，逐次改善提升。
3、要打開(kāi)新員工的心扉，傾聽(tīng)他所有的煩惱，并相應給出建設性意見(jiàn)。
保證對新員工維持工作標準的訓練
當有新進(jìn)員工加入團隊時(shí)，這個(gè)員工可能對公司一無(wú)所知，不管怎樣，都應該給予員工全面系統的培訓，經(jīng)過(guò)培訓和鑒定。待其能夠100%掌握公司工作標準之后，才能夠獨立上崗。
每個(gè)月績(jì)效考核和神秘顧客調查對工作標準做一個(gè)全面客觀(guān)的評估。這樣就可以很清晰地看到我們的工作標準究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出現了新的問(wèn)題。神秘顧客和績(jì)效考核將調查表反饋回餐廳。訓練經(jīng)理組織各個(gè)工作站訓練負責人召開(kāi)訓練會(huì )議，分析失分的原因，找出機會(huì )點(diǎn)，討論并制定當月的訓練計劃和訓練目標。
向蘋(píng)果學(xué)習主導銷(xiāo)售與同理心技巧
在蘋(píng)果公司的員工“天才培訓手冊”的第39頁(yè)上用極為淺顯的方式記載著(zhù)“天才”在銷(xiāo)售過(guò)程中的職責，并對其應有的技能、行為以及價(jià)值觀(guān)進(jìn)行了詳述。蘋(píng)果將銷(xiāo)售行為總結進(jìn)5個(gè)關(guān)鍵詞：接觸(Approach)、了解情況(Probe)、展示(Present)、傾聽(tīng)(Listen)以及完成銷(xiāo)售(End)。
直觀(guān)地說(shuō)，“天才”的職責是通過(guò)溝通讓顧客打開(kāi)心扉，說(shuō)出內心的需求，從而把適合顧客的產(chǎn)品和服務(wù)推介出去，對此再繼續傾聽(tīng)顧客的反饋，直到顧客決**買(mǎi)。手冊上清晰寫(xiě)著(zhù)：“我們引導每次交流”，“我們強化與顧客的情感連結”，“我們幫助顧客探索對產(chǎn)品的需求”，“我們豐富顧客的生活”，“我們憑著(zhù)自己的主觀(guān)能動(dòng)性確保一切進(jìn)展順利”。
同理心一詞在這本培訓手冊中無(wú)數次地出現，它的重要性早就被無(wú)數的銷(xiāo)售人員知曉，并且被應用在幾乎所有與人接觸的崗位上。蘋(píng)果就這點(diǎn)對“天才”的鼓勵是“把自己當做顧客，讓他們向前走一英里”。當然，一英里的盡頭是他們的POS機。手冊上用黑體加粗寫(xiě)著(zhù)：“同理心是讓顧客感到你能體會(huì )他們內心的感受”。
蘋(píng)果要求自己的員工在遭遇顧客的不滿(mǎn)時(shí)不要去直接地表示道歉，培訓手冊里給出了標準答案：“你的遭遇真是太不幸了”，“你現在心里不好過(guò)我很明白，對此我也很不好受”。
當然，這些小伎倆也可以被應用到哄女朋友身上。當你的女朋友因為某事和你鬧不愉快時(shí)，不要說(shuō)“我錯了”，這樣只會(huì )讓事情更糟。你應該學(xué)學(xué)秘籍里教的：“我知道你很難過(guò)，我也很難過(guò)”。
面對顧客的不滿(mǎn)，書(shū)里甚至給出了標準的應答模式，歸納為“3F”：感覺(jué)(Feel)，以前也覺(jué)得(Felt)和后來(lái)我發(fā)現(Found)。
互聯(lián)網(wǎng)思維，給培訓帶來(lái)了無(wú)限想象
一場(chǎng)培訓是不是能用一半的費用，一半的時(shí)間，得到的效果卻不減?對此有四個(gè)做法：第一個(gè)是有用，第二個(gè)是少花錢(qián)，第三個(gè)是少花時(shí)間，第四個(gè)是心甘情愿。
從員工工作中遇到的痛點(diǎn)出發(fā)，做讓人尖叫的培訓產(chǎn)品。對于京東內部近5萬(wàn)的藍領(lǐng)員工(配送員近兩萬(wàn)名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線(xiàn)員工的痛點(diǎn)到底在哪兒?
京東在調研后發(fā)現了四大痛點(diǎn)。第一個(gè)痛點(diǎn)是學(xué)歷低，大部分人都是高中學(xué)歷，流失率高;第二是沒(méi)有空調，他們的工作環(huán)境、學(xué)習環(huán)境較差;第三個(gè)是沒(méi)有時(shí)間，工作壓力大;第四個(gè)是沒(méi)有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒(méi)有。結合痛點(diǎn)接著(zhù)就嘗試了開(kāi)放大學(xué)的模式，讓他們變成大專(zhuān)和本科學(xué)歷，有機會(huì )鯉魚(yú)跳龍門(mén);進(jìn)行硬件設施改善，現在在每個(gè)倉庫配一個(gè)教室，改善學(xué)習環(huán)境;開(kāi)發(fā)微信產(chǎn)品，讓他們在手機上隨時(shí)能進(jìn)行碎片化的學(xué)習;統一標配，總部和一線(xiàn)員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。
“少花錢(qián)”也能做培訓
培訓一定要大投入嗎?少花錢(qián)，并不等于質(zhì)量不好，最關(guān)鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價(jià)值。京東曾在618店慶大促銷(xiāo)時(shí)做過(guò)一個(gè)知識分享活動(dòng)。
活動(dòng)為時(shí)1小時(shí)，第一步：?jiǎn)T工間交換題目，形成聯(lián)盟。共有35個(gè)題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長(cháng)的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。
第二步，活動(dòng)開(kāi)始安靜的創(chuàng )作，也叫迪斯尼轉盤(pán)。版主在問(wèn)題旁寫(xiě)上自己的名字，認真填寫(xiě)第一帖;將自己的問(wèn)題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫(xiě)上自己認為更有價(jià)值的信息;不斷傳遞，補充進(jìn)去最有價(jià)值的信息。
第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著(zhù)自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問(wèn)題和已經(jīng)收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經(jīng)驗和處理方法，而每人回帖不少于8個(gè);版主最后選出3個(gè)最佳回帖，貼上紅點(diǎn)，任務(wù)就算完成了。
活動(dòng)結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點(diǎn)的答案往前放，其他參**往后放，這就形成了解決關(guān)鍵問(wèn)題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個(gè)非常好的項目式培訓。
所以說(shuō)，少花錢(qián)背后最關(guān)鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動(dòng)公司內部專(zhuān)家幫你干活。我的夢(mèng)想就是讓這些專(zhuān)家們白天給公司干活，晚上給京東大學(xué)干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。
培訓終極目的是績(jì)效
最后，談一下為什么個(gè)體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過(guò)建立一種學(xué)習生態(tài)系統，讓學(xué)員自動(dòng)自發(fā)地學(xué)習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。京東在培訓產(chǎn)品上設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長(cháng)與價(jià)值。京東年級能體現出員工的學(xué)習任務(wù)、知識貢獻等。同時(shí)，用各個(gè)年齡層都喜歡的語(yǔ)言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。
現在的智能終端設備越來(lái)越多，會(huì )推動(dòng)培訓越來(lái)越快地從學(xué)習領(lǐng)域到績(jì)效領(lǐng)域。培訓能不能幫到績(jì)效，有沒(méi)有像顧問(wèn)一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價(jià)值。
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京東的互聯(lián)網(wǎng)思維——6萬(wàn)員工大培訓
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，該如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維開(kāi)創(chuàng )人才培養新模式?
有兩組數據可以印證京東的變化：過(guò)去我們用60%或更多的時(shí)間為管理者服務(wù)，開(kāi)發(fā)他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務(wù)可能只需要20%的精力，而把更多的時(shí)間、精力、力量放到了員工上。
這就要求我們對員工的服務(wù)必須接地氣，否則員工不買(mǎi)賬，我們的工作就沒(méi)有價(jià)值。京東目前有6萬(wàn)多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經(jīng)理層就用了4個(gè)月的時(shí)間，費時(shí)費力，有時(shí)大家還沒(méi)空參加，而這個(gè)定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開(kāi)發(fā)課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學(xué)習變得簡(jiǎn)單、快樂(lè )?
互聯(lián)網(wǎng)思維其實(shí)就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來(lái)反思和工作。傳統企業(yè)的培訓效果是“高大上，聽(tīng)不懂”，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追求“接地氣、講干貨、說(shuō)人話(huà)”�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維催生了種種堪稱(chēng)簡(jiǎn)單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶(hù)內心深處。
京東培訓的三種思維能力
談到互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)際上就是要解決“三個(gè)點(diǎn)”和“三大能力”的問(wèn)題�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維的三個(gè)點(diǎn)，其實(shí)就是痛點(diǎn)、尖叫點(diǎn)、引爆點(diǎn)。痛點(diǎn)指的是用戶(hù)思維能力，你對用戶(hù)有沒(méi)有讀懂;尖叫點(diǎn)指的是產(chǎn)品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產(chǎn)品，像微信就是這樣的產(chǎn)品;引爆點(diǎn)需要有市場(chǎng)思維能力，也就是你的產(chǎn)品和服務(wù)能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。
那么，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過(guò)去，培訓的三大能力是講課的能力、開(kāi)發(fā)課程的能力和班級運營(yíng)的能力。如今有新三樣，首先就是社群運營(yíng)能力，你會(huì )不會(huì )讓粉絲玩起來(lái);第二，是多媒體制作能力，讓你想培訓的內容成為可聽(tīng)、可視化的聲光電合一的產(chǎn)品;第三，叫做爆點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)，你會(huì )不會(huì )引爆一個(gè)問(wèn)題，比如“爆款”就能招人氣，讓客流量上來(lái)，之后讓人不自覺(jué)地去傳播�，F在有一句話(huà)叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。不是只有來(lái)吃飯的才叫用戶(hù)，真正的用戶(hù)是還沒(méi)吃呢，就先把照片傳出去了。圈里一百個(gè)人覺(jué)得這個(gè)店挺好，下回也要去，一個(gè)帶一百，這種用戶(hù)才是真正的用戶(hù)。
如果你要是能夠把學(xué)習產(chǎn)品創(chuàng )造出這種引爆點(diǎn)，讓大家能夠幫著(zhù)你傳播，并且他還不覺(jué)得是在替你干活，這背后就是功夫。
做“有用”的培訓
互聯(lián)網(wǎng)培訓的特點(diǎn)是什么?我的總結是做產(chǎn)品。什么叫產(chǎn)品?如果這門(mén)課程只能這個(gè)老師講，不叫產(chǎn)品。產(chǎn)品是任何一個(gè)人去講，質(zhì)量都不會(huì )下降太多，它的傳播范圍更廣大。
而互聯(lián)網(wǎng)思維，給培訓帶來(lái)了無(wú)限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時(shí)間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個(gè)做法：第一個(gè)是有用，第二個(gè)是少花錢(qián)，第三個(gè)是少花時(shí)間，第四個(gè)是心甘情愿。
先說(shuō)說(shuō)有用。最關(guān)鍵是你的客戶(hù)(學(xué)員)和客戶(hù)的領(lǐng)導覺(jué)得有用沒(méi)有用。如何評判他們的滿(mǎn)意度，比如感謝信，包括具體哪里好、對自己及部門(mén)有哪些幫助以及是否有后續的行動(dòng)計劃等。
我們在內部調研時(shí)發(fā)現，公司很多專(zhuān)業(yè)級人才中，有50%的人職業(yè)夢(mèng)想是成為管理者。但作為要靠技術(shù)驅動(dòng)未來(lái)的京東，需要更多安心做技術(shù)的人才。
問(wèn)到為什么要成為管理者，回答通常是：“成為管理者，才有更多的話(huà)語(yǔ)權�！痹賳�(wèn)：你們愿意做審批嗎?愿意開(kāi)各種會(huì )議嗎?“不愿意，我就想讓別人聽(tīng)我的�！边@就太簡(jiǎn)單了，這就是痛點(diǎn)。于是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產(chǎn)品，其實(shí)就兩點(diǎn)：給他們更大的舞臺和更多展現的機會(huì );讓領(lǐng)導和員工都認識他，讓他說(shuō)話(huà)有人聽(tīng)。
我們圍繞這塊做了兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)叫京東TALK，一個(gè)叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個(gè)鋪著(zhù)紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(shí)(共18分鐘)，還有一個(gè)用來(lái)放PPT。而這個(gè)舞臺只允許專(zhuān)業(yè)人士上來(lái)，管理者一律免來(lái)。我們第一次請了一個(gè)曾經(jīng)是研究無(wú)人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫“虛擬試衣”。講完這個(gè)程序之后，他立刻就火了，很短時(shí)間內就成了公司的名人。
做讓人尖叫的培訓產(chǎn)品
在設計領(lǐng)導力培訓時(shí)，我發(fā)現公司缺干部，管理者又抽不出時(shí)間上課。怎么使產(chǎn)品令人尖叫——不花時(shí)間又能達到效果?我發(fā)現有一個(gè)一對一的情景測試很有用。以往是小組測試，很多人都可以濫竽充數。而這個(gè)要一對一面試、考試，誰(shuí)都逃不過(guò)去的“以考代培”的培訓方式，的確很具挑戰性。而怎么讓大家接受這個(gè)方式，引爆他們的熱情?考試誰(shuí)都不喜歡，但我們在培訓中灌輸了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：管理者是磨出來(lái)的。而能夠過(guò)關(guān)，說(shuō)明你是一個(gè)好的管理者。
對于京東內部近5萬(wàn)的藍領(lǐng)員工(配送員近兩萬(wàn)名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線(xiàn)員工的痛點(diǎn)到底在哪兒?
我們調研后發(fā)現了四大痛點(diǎn)。第一個(gè)痛點(diǎn)是學(xué)歷低，大部分人都是高中學(xué)歷，流失率高;第二是沒(méi)有空調，他們的工作環(huán)境、學(xué)習環(huán)境較差;第三個(gè)是沒(méi)有時(shí)間，工作壓力大;第四個(gè)是沒(méi)有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒(méi)有。
據此，我們怎么做尖叫的產(chǎn)品?我們嘗**開(kāi)放大學(xué)的模式，讓他們變成大專(zhuān)和本科學(xué)歷，有機會(huì )鯉魚(yú)跳龍門(mén);進(jìn)行硬件設施改善，現在在每個(gè)倉庫配一個(gè)教室，改善學(xué)習環(huán)境;開(kāi)發(fā)微信產(chǎn)品，讓他們在手機上隨時(shí)能進(jìn)行碎片化的學(xué)習;統一標配，總部和一線(xiàn)員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。
引爆點(diǎn)只給大家講兩個(gè)：第一個(gè)產(chǎn)品叫“我和東哥做校友”，第二個(gè)產(chǎn)品叫“我在京東上大學(xué)”�！拔以诰〇|上大學(xué)”是一個(gè)平臺性的產(chǎn)品，我們跟北航等幾所大學(xué)合作，開(kāi)設了電商本科和大專(zhuān)的學(xué)歷教育，鼓勵學(xué)員自費來(lái)學(xué)。我在動(dòng)員會(huì )上特意說(shuō)：很多人借錢(qián)結婚，借錢(qián)買(mǎi)房，甚至借錢(qián)生娃，能不能借錢(qián)讀一個(gè)本科，讓自己鯉魚(yú)跳龍門(mén)?現在，已有400多員工報名。而我們的激勵方式，與校方談好了折扣價(jià)，員工兩年半后拿到了學(xué)歷，會(huì )給他獎勵，如果學(xué)習期間晉升了一級，減免1/3學(xué)費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個(gè)課程全免費。用這樣的產(chǎn)品，去激勵大家靠自我的動(dòng)力來(lái)學(xué)習。
“少花錢(qián)”也能做培訓
培訓一定要大投入嗎?少花錢(qián)，并不等于質(zhì)量不好，最關(guān)鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價(jià)值。我們曾在618店慶大促銷(xiāo)時(shí)做過(guò)一個(gè)知識分享活動(dòng)。
活動(dòng)為時(shí)1小時(shí)，第一步：?jiǎn)T工間交換題目，形成聯(lián)盟。我們共有35個(gè)題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長(cháng)的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。
第二步，活動(dòng)開(kāi)始安靜的創(chuàng )作，也叫迪斯尼轉盤(pán)。版主在問(wèn)題旁寫(xiě)上自己的名字，認真填寫(xiě)第一帖;將自己的問(wèn)題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫(xiě)上自己認為更有價(jià)值的信息;不斷傳遞，補充進(jìn)去最有價(jià)值的信息。
第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著(zhù)自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問(wèn)題和已經(jīng)收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經(jīng)驗和處理方法，而每人回帖不少于8個(gè);版主最后選出3個(gè)最佳回帖，貼上紅點(diǎn)，任務(wù)就算完成了。
活動(dòng)結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點(diǎn)的答案往前放，其他參考答案往后放，這就形成了解決關(guān)鍵問(wèn)題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個(gè)非常好的項目式培訓。
所以說(shuō)，少花錢(qián)背后最關(guān)鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動(dòng)公司內部專(zhuān)家幫你干活。我的夢(mèng)想就是讓這些專(zhuān)家們白天給公司干活，晚上給京東大學(xué)干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。
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