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必須了解的職場(chǎng)心理學(xué)美文
藍斯登定律
大部分公司的管理者都比較喜歡在管理崗位上板起面孔。他們大概覺(jué)得這樣才能樹(shù)立權威，才能贏(yíng)得下屬的尊重，才能做好管理工作。但是，在分析了大量調查資料后，美國管理學(xué)家藍斯登得出這樣一個(gè)結論：企業(yè)內部生產(chǎn)效率最高的群體，并不是那些薪金最豐厚的員工，而是工作心情最舒暢的員工。這就是所謂的“藍斯登定律”。
經(jīng)典案例
日本三得利公司總裁島井信治郎從來(lái)不會(huì )板起臉孔。在三得利公司員工的心目中，島井信治郎除了是公司的領(lǐng)導者之外，還是一位近在咫尺、充滿(mǎn)關(guān)愛(ài)的朋友。
有一次，島井在加工廠(chǎng)檢查工作，發(fā)現幾個(gè)員工上班時(shí)無(wú)精打采，便去詢(xún)問(wèn)原委。員工們抱怨說(shuō)宿舍里臭蟲(chóng)太多，咬得人整晚睡不好覺(jué)，所以白天根本沒(méi)有精神工作。檢查結束后，島井直接前往職工宿舍，找到管理員，要求他們在最短的時(shí)間內解決職工宿舍的衛生問(wèn)題。而且，他還親自參與消滅臭蟲(chóng)的工作。得知此事后，員工們大為感動(dòng)。正是因為島井的關(guān)心、幫助讓員工們深受感動(dòng)，所以他才會(huì )受到員工的敬仰，他的企業(yè)才會(huì )蒸蒸日上。只有為下屬創(chuàng )造輕松舒適的工作氛圍，才稱(chēng)得上真正的當家人。
著(zhù)名跨國食品公司亨氏的成功，也正是因為其創(chuàng )辦者亨利·海因茨注重在公司內營(yíng)造融洽的工作氣氛。在1900年前后，亨氏公司就成為了美國頗具知名度的食品企業(yè)之一。在當時(shí)，管理學(xué)泰斗泰勒的科學(xué)管理方法被人們爭相效仿。在泰勒的方法中，員工被當做“經(jīng)濟人”，物質(zhì)刺激是促使他們工作的唯一動(dòng)力。在泰勒看來(lái)，企業(yè)主、管理者與員工的關(guān)系是森嚴的，毫無(wú)情感可言。
然而，亨利認為，金錢(qián)固然能促進(jìn)員工努力工作，但快樂(lè )的工作環(huán)境可以起到更大的作用，于是，他從自己做起，率先在公司內部打破了企業(yè)主與員工的森嚴關(guān)系。亨利經(jīng)常會(huì )到基層員工中間去，和他們聊天，了解員工對工作的想法，了解他們的生活困難，并不時(shí)地鼓勵他們、幫助他們。亨利出現在哪個(gè)地方，哪個(gè)地方就會(huì )出現一派談笑風(fēng)生、其樂(lè )融融的場(chǎng)景。員工們都很喜歡這位領(lǐng)導，很敬重他，所以工作起來(lái)也特別賣(mài)力。正是亨利這種與員工苦樂(lè )共享的管理方式，使得亨氏公司的員工們擁有了一個(gè)融洽快樂(lè )的工作氛圍，而正是這種氛圍成就了后來(lái)的亨氏公司。亨利的繼任者們繼承了他的這種管理方式，所以亨氏公司的輝煌一直被續寫(xiě)著(zhù)。
權威效應
“權威效應”，又被稱(chēng)為“權威暗示效應”，是指當一個(gè)人地位高、有威信、受人敬重的時(shí)候，他所說(shuō)的話(huà)及所做的事就容易受到別人重視，并使他人相信其正確性，也就是所謂的“人微言輕，人貴言重”。
經(jīng)典案例
愛(ài)德華·利伯是一個(gè)玻璃制造商，擁有一家規模不大的企業(yè)——新英格蘭玻璃公司。利伯渴望公司能發(fā)展壯大，成為美國玻璃制造業(yè)的巨擘。而邁克爾·歐文斯則是玻璃公司一名普通的工人，同時(shí)還是當地頗有聲望的工會(huì )領(lǐng)導人之一。
在一次罷工運動(dòng)中，歐文斯鼓動(dòng)工人反對利伯，要求增加薪水、縮短工時(shí)并改善工作條件。這次罷工迫使利伯把公司遷往另一個(gè)城市，但利伯在公司遷走時(shí)，不僅沒(méi)有開(kāi)除歐文斯，反而把他和少數工人一起帶到新廠(chǎng)所在地，并重用歐文斯。
原來(lái)，在罷工期間，歐文斯代表工會(huì )與利伯談判。在雙方唇槍舌劍的交鋒中，利伯發(fā)現歐文斯不僅血氣方剛、敢想敢說(shuō)，同時(shí)還是一個(gè)在玻璃生產(chǎn)和技術(shù)方面不可多得的天才。歐文斯除了要求公司改善職工待遇外，還激烈地批評了利伯在生產(chǎn)管理、技術(shù)革新方面存在的問(wèn)題。盡管這種行為有些激進(jìn)，但利伯也能理解工人們的立場(chǎng)。后來(lái)，利伯發(fā)現歐文斯諳熟制造工藝，并在管理方面有獨到見(jiàn)解，因而，他不僅沒(méi)有對歐文斯帶頭抗議而懷恨在心，反而起了愛(ài)才之心。
到了新的地方后，利伯開(kāi)始注重發(fā)揮歐文斯的才干，他不計前嫌的寬宏大度使歐文斯深受感動(dòng)，他們開(kāi)始了真誠合作。3個(gè)月后。歐文斯向利伯提出了一連串的建議，并被利伯全部采納。根據這些建議制定的措施使公司大受裨益。利伯也因此而更賞識歐文斯，委任他擔任了部門(mén)的監工。兩年后，再次提升他擔任公司業(yè)務(wù)主管。
就這樣，兩個(gè)曾經(jīng)在談判桌上針?shù)h相對的對手，變成了一對親密無(wú)間的合作伙伴。此后，利伯一直不遺余力地在各方面支持歐文斯對玻璃制造工藝的改進(jìn)。而歐文斯也不負重望，他的技術(shù)革新，使利伯公司成為聞名全球的大型企業(yè)。
停車(chē)場(chǎng)效應
停車(chē)場(chǎng)效應，是指目不轉睛地盯著(zhù)對方只會(huì )讓人感到厭惡。當一個(gè)人被他人凝神注視時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生一定的心理壓力，并且會(huì )大大影響到工作效率。
經(jīng)典案例
美國賓夕法尼亞州州立大學(xué)社會(huì )系的R。巴利博士做過(guò)一個(gè)實(shí)驗。實(shí)驗者對駕車(chē)駛離購物中心停車(chē)場(chǎng)的200位司機進(jìn)行了仔細觀(guān)察。結果發(fā)現，如果準備離開(kāi)的車(chē)輛后面有其他車(chē)輛等待，這位司機大約需要40秒鐘才能將車(chē)子駛離停車(chē)位；如果后方?jīng)]有任何車(chē)輛的話(huà)，司機僅需要大約32秒鐘的時(shí)間。為什么會(huì )出現這樣的差距呢？原因很簡(jiǎn)單，當準備駛離車(chē)位的司機被后方司機注視時(shí)，他在心理上就會(huì )感到壓力。在這種情況下，準備離去的司機會(huì )下意識地對等待的車(chē)輛產(chǎn)生反感，并且會(huì )刻意地放慢離開(kāi)速度，借以表達自己的不滿(mǎn)情緒。
同樣的道理，假如過(guò)度凝視正在進(jìn)行某動(dòng)作或工作的人，不僅會(huì )給對方帶來(lái)壓力，還可能因此激起對方的反感或怒氣。
Ben是一家公司的部門(mén)中層領(lǐng)導，他的頂頭上司是分管副總。相當一段時(shí)間以來(lái)，兩人關(guān)系維護得還不錯。Ben是新晉升的中層領(lǐng)導，他一心要在職場(chǎng)中嶄露頭角，對部門(mén)里的同事盯得很緊，管理嚴格，從上下班時(shí)間到業(yè)務(wù)考核，全都不放過(guò)。當然，他這么做并沒(méi)錯，是一個(gè)負責任的中層必須干的�？蓡�(wèn)題的關(guān)鍵在于，別的部門(mén)沒(méi)有他這里管得這么嚴格，所以下屬們把對他的不滿(mǎn)意轉訴到更高一層的領(lǐng)導那里去；并且，不止是不滿(mǎn)意，工作上任何事也直接向上級領(lǐng)導匯報了，直接把他給當成了架空層。
恰好這分管副總也是個(gè)職場(chǎng)空降兵，剛從下面的子公司里調上來(lái)，急于搞好人際關(guān)系，所以不管和誰(shuí)都打得火熱，先是百般贊揚Ben，告訴Ben無(wú)論怎樣嚴厲對待下屬都是理所應當的，自己會(huì )力挺�？墒�，等那些下屬流露出對Ben管理方式的不滿(mǎn)意時(shí)，他又說(shuō)Ben的管理方式“用力過(guò)猛”，應該“以人為本”。接下來(lái)，他以下屬的意見(jiàn)再來(lái)控制Ben，溫和但又嚴肅地對Ben講：“再這樣下去，人心會(huì )散掉，隊伍也會(huì )垮掉的。你的工作能力是沒(méi)有問(wèn)題的，但管理方法一定要改善。你一定要多和我溝通，也要多和部門(mén)同事們交流……”
聽(tīng)了副總這番話(huà)后，Ben知道自己完了。他明白自己對部門(mén)里的同事確實(shí)盯得有點(diǎn)緊，但這完全是為了提高工作效率，他們會(huì )抱怨的確無(wú)可厚非。但是，沒(méi)見(jiàn)過(guò)一個(gè)像這副總這樣的高管，成天和基層人員打成一片，偏聽(tīng)偏信，時(shí)不時(shí)還把那些意見(jiàn)拎出來(lái)嚇唬一下自己。
帶著(zhù)滿(mǎn)腔的不平，Ben離開(kāi)了這家公司。直到數年后他才明白。盡管副總的做法不讓人恭維，但主要的責任還在自己身上，自己不該對員工盯得太緊。
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