員工職業(yè)生涯管理

員工職業(yè)生涯管理1

員工職業(yè)生涯管理2

　　【摘要】：隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展， 電力企業(yè)之企業(yè)間的競爭日益激烈，各電力公司都在不同程度的流失著(zhù)不同層次的人才。究其原因出了競爭日益激烈之外，職業(yè)生涯規劃管理落后，也是很重要的原因。本文主要對電力企業(yè)從業(yè)人員職業(yè)生涯現狀及規劃進(jìn)行分析，并針提出了針對性建議，希望給電力企業(yè)的發(fā)展以有效的參考。

　　【關(guān)鍵詞】：保險；從業(yè)人員；職業(yè)生涯規劃

　　一、職業(yè)生涯規劃管理的內涵

　　企業(yè)員工職業(yè)生涯規劃管理是指企業(yè)及其員工把個(gè)人發(fā)展目標與企業(yè)發(fā)展目標相結合，從整體上分析影響員工職業(yè)生涯的個(gè)人和環(huán)境因素，制訂相對應的員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展戰略規劃，并創(chuàng )造各種條件促成這種規劃得以實(shí)現，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)和員工共同發(fā)展的人力資源管理模式。

　　職業(yè)生涯規劃不僅可以幫助企業(yè)吸引優(yōu)秀的人才加入企業(yè)、留住企業(yè)的核心員工，還可以幫助企業(yè)的員工，包括普通員工在內，了解自己的職業(yè)發(fā)展前途，清楚地確定自己職業(yè)道路上的目標并付諸行動(dòng)去實(shí)現，不但可以增強人員穩定性、員工工作積極主動(dòng)性，也將會(huì )顯著(zhù)提高企業(yè)工作績(jì)效。

　　二、電力企業(yè)員工職業(yè)生涯規劃現狀及規劃中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬╇娏�從業(yè)人員職業(yè)生涯現狀

　　根據調查浙江某個(gè)電力公司的數據顯示，電力從業(yè)人員無(wú)論是在男女比例，還是學(xué)歷方面都不均衡，具體如下表1所示。

　　表1 基本情況統計(共110人)

　　項目

　　人數比例

　　性別男9283.64%

　　女1816.36%

　　年齡35歲以上1311.82%

　　31-35歲3834.55%

　　26-30歲5348.18%

　　21-25歲65.45%

　　學(xué)歷大專(zhuān)及以下76.36%

　　本科9182.73%

　　碩士及以上127.91%

　　專(zhuān)業(yè)技術(shù)

　　職稱(chēng)高級1816.37%

　　中級7462.27%

　　初級1816.36%

　　從表1數據也可以看出，從學(xué)歷的高低來(lái)看，高學(xué)歷人數相對較少，大部分人員的學(xué)歷集中在本專(zhuān)科學(xué)歷。從人員年齡構成來(lái)看，說(shuō)明保險公司的人員年齡結構較為年輕化。

　　我們可以清晰地看到,幾乎所有員工都有職位晉升的心理需求,無(wú)論是專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位還是在行政管理崗位,都希望能有進(jìn)步的空間和機會(huì )。員工需要一套科學(xué)公正完整的職業(yè)發(fā)展通道,參見(jiàn)表2。

　　表2 個(gè)人的的職業(yè)目標統計

　　個(gè)人的的職業(yè)目標

　　排名項目票數百分比

　　1在本專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域獲得更多培訓機會(huì ),提高職業(yè)技術(shù)能力。3632.72%

　　2能夠走上行政管理崗位2926.36%

　　3能夠進(jìn)一步提升專(zhuān)業(yè)能力,成為部門(mén)技術(shù)帶頭人。1614.55%

　　4從事富有挑戰、令人興奮的工作項目1311.82%

　　5能夠拓寬現在的工作領(lǐng)域,得到多方面發(fā)展76.36%

　　6從當前專(zhuān)業(yè)技術(shù)走山來(lái),進(jìn)入其他職業(yè)領(lǐng)域。54.55%

　　7從事有挑戰的工作任務(wù),不在乎職位的晉升。43.64%

　�。ǘ�）電力從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃存在的問(wèn)題

　　職業(yè)生涯規劃與企業(yè)需求結合的不緊密

　　電力從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃基本上是電力企業(yè)自行制定的，沒(méi)有與電力從業(yè)人員進(jìn)行必要的溝通，因此也就不能真正體現電力從業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需求。因為每一個(gè)人、每一個(gè)崗位的職業(yè)生涯規劃是不相同的。電力從業(yè)人員職業(yè)生涯的規劃是基于個(gè)人的職業(yè)生涯規劃與企業(yè)發(fā)展規劃雙贏(yíng)的基礎上建立起來(lái)的，二者若不能有共同點(diǎn)，求同存異，就不可能從根本上解決電力從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃的問(wèn)題。電力企業(yè)應結合員工的目標對其進(jìn)行有步驟、有計劃、分階段的進(jìn)行職業(yè)能力開(kāi)發(fā)，以培訓進(jìn)修、輪崗鍛煉、工作加壓等手段幫助員工進(jìn)行自我提高，最終更好地為企業(yè)服務(wù)。

　　2.職業(yè)生涯規劃實(shí)施不到位

　　電力企業(yè)在引入職業(yè)生涯規劃的思想之后，人力資源部會(huì )同各個(gè)部門(mén)初步進(jìn)行了員工測評、崗位分析等基礎工作，但是后續的規劃工作實(shí)施不到位，基本上都是有始無(wú)終，例如，在職業(yè)生涯規劃管理上做的不到位，不能很好的對新員工進(jìn)行上崗引導和崗位配置、沒(méi)有幫助員工形成新的職業(yè)自我概念等；在用人機制上，“以人為本”的價(jià)值觀(guān)念還沒(méi)有真正形成。此外，公司對員工的職業(yè)生涯輔導和教育引導做的也不到，很不到位，溝通不徹底，缺乏監督、落實(shí)機制。

　　3.缺乏個(gè)性化的培訓與引導

　　電力企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行培訓工作，但大多數培訓都不能從根本上激發(fā)和挖掘員工的潛力，為其職業(yè)發(fā)展奠定基礎。培訓只是使員工獲得應付現職崗位上服務(wù)技能，而沒(méi)有從根本上考慮他們未來(lái)職業(yè)發(fā)展的需要，這在很大程度上局限了員工的知識擴充和能力提升、限制了員工主觀(guān)能動(dòng)性的發(fā)揮、抑制了員工的工作積極性。具有不同能力和氣質(zhì)的人適合不同的工作，而能力、氣質(zhì)與知識和技能都沒(méi)有太大的關(guān)系。在電力企業(yè)中適合做業(yè)務(wù)人員；語(yǔ)言能力，可以良好的運用語(yǔ)言進(jìn)行表達、交流。電力企業(yè)應根據員工的能力來(lái)制定其職業(yè)生涯發(fā)展，例如業(yè)務(wù)員到業(yè)務(wù)經(jīng)理。隨著(zhù)電力從業(yè)人員能力的不斷發(fā)展和變化，企業(yè)也應對其工作進(jìn)行適當的調整。

　　4.用人機制不完善

　　就電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然企業(yè)在發(fā)展，數量在不斷增加，但是電力企業(yè)在用人機制上尚不完善，“以人為本”的用人觀(guān)尚未真正形成。員工主要以業(yè)務(wù)人員和管理人員為主，依靠關(guān)鍵員工進(jìn)行拓展業(yè)務(wù)，通常是一人身兼數職，人員構成單一，對員工的管理僅停留在業(yè)績(jì)上，易于管理。然而，隨著(zhù)電力企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工隊伍也在壯大，業(yè)務(wù)分工細化，人員結構復雜化，管理難度加大。而公司的管理仍和以往相同，更多是僅僅關(guān)注員工的`短期業(yè)績(jì)，卻忽略了人力資源長(cháng)遠可持續發(fā)展。同時(shí)，再加上電力企業(yè)比較特殊，在制定管理政策上雖然考慮員工情感因素，但是核心員工的心理訴求和發(fā)展需求無(wú)法得到關(guān)注。造成核心員工流失。歸根結底就是因為用人機制不完善。

　　5.不注重職業(yè)生涯短期效應

　　隨著(zhù)電力公司不斷快速增加，電力公司之間爭搶好的電力業(yè)務(wù)員造成業(yè)務(wù)員生涯短等問(wèn)題，此時(shí)，大部分電力企業(yè)不注重電力從業(yè)人員的職業(yè)生涯短期效應，也不及時(shí)采取必要的措施對其進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，致使很多電力從業(yè)人員流失。

　　三、電力從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃的建議

　　1.職業(yè)生涯規劃要與企業(yè)進(jìn)行結合

　　電力從業(yè)人員職業(yè)生涯的規劃是基于個(gè)人職業(yè)生涯規劃與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規劃的基礎上建立的，因此必須有效的解決電力從業(yè)人員職業(yè)生涯規劃的各種問(wèn)題。電力企業(yè)應在實(shí)際的企業(yè)管理環(huán)節中多下功夫，例如提高福利水平，優(yōu)化薪資結構，增加員工培訓層面，搞好員工關(guān)系，建立良好的企業(yè)文化氛圍等等，讓員工在企業(yè)中有一個(gè)公平、公正、科學(xué)的發(fā)展環(huán)境，有一定的個(gè)人空間和期望。讓電力從業(yè)人員在企業(yè)中有最大限度地發(fā)揮空間，延長(cháng)電力從業(yè)人員在企業(yè)里的服務(wù)時(shí)間。此外，企業(yè)有必要以開(kāi)放的心態(tài)，來(lái)建立完善的真正意義上的電力從業(yè)人員的職業(yè)生涯規劃體系，而不是做表面的文章，只有這樣才有可能最終留住員工的心，尤其是核心的員工。

　　2.充分利用并創(chuàng )造條件，促進(jìn)自我發(fā)展

　　很多時(shí)候，壞事可能變好事，關(guān)鍵是事在人為。電力從業(yè)人員應積極的籌劃自己的未來(lái)、努力奮斗、武裝自己，尋找各種機會(huì )學(xué)習、提高，最終增加了自己的競爭力。即使企業(yè)不重視員工的發(fā)展，自己也不能在思想上放松要求。今天經(jīng)營(yíng)狀況好，并非意味著(zhù)永遠經(jīng)營(yíng)狀況好。隨著(zhù)我國加入WTO，電力業(yè)的競爭日益激烈，如果不注重職業(yè)生涯的規劃，無(wú)論是對企業(yè)還是對個(gè)人來(lái)說(shuō)，都是非常不利的。

　　3.完善電力從業(yè)人員的職業(yè)生涯發(fā)展的相關(guān)培訓

　　電力企業(yè)要在國際競爭中獲得競爭優(yōu)勢，必須以知識為基礎，把培訓作為企業(yè)生存發(fā)展所必須開(kāi)展的工作，幫助員工補充和更新知識，提高技能。它以其內部對知識的學(xué)習能力和技能的更新能力的提升，保證企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢地位。因此，電力企業(yè)應該以培訓為依托，以員工職業(yè)生涯發(fā)展為核心，使企業(yè)發(fā)展目標與員工個(gè)人發(fā)展目標聯(lián)系起來(lái)并協(xié)調一致，達到員工個(gè)人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展的雙贏(yíng)局面，這也是是企業(yè)保留人才、形成核心競爭力、保持可持續發(fā)展的關(guān)鍵所在。建立了員工職業(yè)生涯發(fā)展管理系統后，培訓更是幫助電力從業(yè)人員順利達到職業(yè)生涯發(fā)展的不可缺少的工具之一。

　　4建立以人為本的用人機制

　　建立以人為本的用人機制關(guān)鍵是要公司領(lǐng)導者要樹(shù)立以人為本的理念，因為領(lǐng)導者的管理理念對員工職業(yè)生涯政策的制定和實(shí)施具有重要影響。由于電力企業(yè)在我國發(fā)展的時(shí)間還不是很長(cháng)，員工年齡結構年輕化，員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展需求強烈，需要公司給予關(guān)注與重視。因此，公司經(jīng)營(yíng)者和管理團隊必須對包括核心員工職業(yè)生涯管理在內的各項日常規范管理工作高度關(guān)注，切實(shí)加強現代企業(yè)管理理論、理念、方法和技術(shù)的更新和學(xué)習，樹(shù)立以人為本的經(jīng)營(yíng)管理理念，建立以人為本的用人機制，規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力和效率。要在企業(yè)內部營(yíng)造尊重人才、培養人才、鍛造人才，為人才搭建成長(cháng)平臺。

　　5客服職業(yè)生涯短期效應

　　電力企業(yè)應充分認識到電力從業(yè)人員的職業(yè)生涯短期效應，盡可能的利用各種方法來(lái)客服職業(yè)生涯的短期效應。首先可以規范職業(yè)生涯管理制度，完善的培訓開(kāi)發(fā)體系、績(jì)效考核體系、有效的激勵機制等。其次，可以實(shí)行晉升、輪崗和崗位淘汰，通過(guò)晉升，讓員工充分體驗到公平合理的用人制度，同時(shí)也使企業(yè)的人力資源達到合理配置；通過(guò)輪崗，有助于員工找到適合自己發(fā)展的位置；通過(guò)淘汰可以調動(dòng)他們的積極性�？傊�，這些對于客服職業(yè)生涯短期效應起著(zhù)積極的作用。

　　結語(yǔ)

　　總之，電力企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競爭中生存和發(fā)展，必須擁有一支穩定的電力從業(yè)人員隊伍。企業(yè)進(jìn)行員工職業(yè)生涯管理，幫助員工選擇正確的職業(yè)方向，更好地激勵員工，發(fā)揮其能動(dòng)性和創(chuàng )造性，在實(shí)現其自身價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，達到企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”。

　　參考文獻：

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　　[2] 王璞.中國企業(yè)人力資源管理優(yōu)鑒[M].北京：清華大學(xué)出版社，20xx年 3 月第 1 版.

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員工職業(yè)生涯管理3

　　“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得，德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人�！�

　　知識型員工大致具有以下4個(gè)特點(diǎn)： 較高的個(gè)人素質(zhì)和創(chuàng )造能力，較強的.獨立意識和自主意識： 高度的自我價(jià)值實(shí)現欲望; 工作過(guò)程難以監控，勞動(dòng)成果難以衡量; 流動(dòng)性強，流動(dòng)概率較高。

　　職業(yè)生涯的早期階段是指一個(gè)人由學(xué)校進(jìn)入組織并在組織內逐步“組織化”，并被組織所接納的過(guò)程。這一階段一般在20～30歲之間，是一個(gè)人由學(xué)校走向社會(huì )、由學(xué)生變成員工、由單身生活變成家庭生活的過(guò)程。

　　(一)社會(huì )化的任務(wù)

　　在社會(huì )化的過(guò)程中，知識型員工由于自身特性，會(huì )更加明顯感覺(jué)到很多方面跟原先的期望有很大出入。大學(xué)生又是知識型員工的主要來(lái)源，所以可借用埃德加·舍因提出的一套展現在選擇第一份工作時(shí)大學(xué)生和組織之間的不同的期望，說(shuō)明社會(huì )化的切實(shí)性和真實(shí)性。

　　(二)持續性任務(wù)

　　在社會(huì )化和發(fā)揮自身價(jià)值的過(guò)程中，個(gè)人與組織都會(huì )持續獲得某些具體的反饋信息，促進(jìn)員工進(jìn)行持續性改進(jìn)，學(xué)習如何在組織約束下更有效率地工作，并在某一具體領(lǐng)域(如營(yíng)銷(xiāo)，工程，信息系統等方面)形成未來(lái)職業(yè)發(fā)展基礎的工作能力。

　　剛進(jìn)入職業(yè)生涯早期的知識型員工必須學(xué)會(huì )如何在組織中行事。

員工職業(yè)生涯管理4

　　目前有大量的理論研究和管理經(jīng)驗都表明，人才“跳槽”、“流動(dòng)”的根本原因在于人才的.某些需求得不到滿(mǎn)足，這也反映出大多數企業(yè)缺乏對員工的職業(yè)生涯管理。因此，了解員工各自的特點(diǎn)，通過(guò)設定和調整目標，不斷為員工指明目標和努力方向，并設定有效的職業(yè)發(fā)展通道，通過(guò)組織和激勵，滿(mǎn)足不同員工需求層次的要求，最終達到個(gè)人與企業(yè)雙贏(yíng)的局面，這也是企業(yè)留住關(guān)鍵員工、形

　　成核心競爭力、保持企業(yè)可持續發(fā)展的關(guān)鍵。

員工職業(yè)生涯管理5

　　員工職業(yè)生涯管理體系是現代人力資源管理重要組成部分。它承擔著(zhù)發(fā)揮員工優(yōu)勢、激發(fā)員工積極性、通過(guò)建設優(yōu)秀員工團隊促進(jìn)公司發(fā)展的重要作用。引用筆者在“一句話(huà)講清人力資源管理職能”一文中一句話(huà)，“員工職業(yè)生涯管理體系解決的是如何將員工發(fā)展與公司發(fā)展溶為一體，通過(guò)員工個(gè)體發(fā)展實(shí)現公司整體發(fā)展的問(wèn)題”。

　　但筆者從事企業(yè)管理咨詢(xún)的過(guò)程中發(fā)現：雖然很多企業(yè)建立了員工職業(yè)生涯管理體系，形成了營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)等多渠道職業(yè)發(fā)展通道，甚至根據各渠道不同等級明確了任職資格，力圖引導員工發(fā)揮所長(cháng)，從不同的領(lǐng)域共同為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。但員工不買(mǎi)賬，企業(yè)建立員工職業(yè)生涯管理體系的初衷（引導員工從自己專(zhuān)長(cháng)的領(lǐng)域共同發(fā)揮作用，促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展）實(shí)現效果不佳，很多員工還是不愿干專(zhuān)業(yè)、不愿從事技術(shù)工作，還是削尖腦袋往管理領(lǐng)域鉆，即使管理并非其所長(cháng)。

　　有兩方面原因導致員工職業(yè)生涯規劃體系無(wú)法發(fā)揮應有的作用：

　　第一方面，是中國傳統“官本位”思想影響與企業(yè)文化不健全共同作用的結果。中國傳統文化認為當官是非常光彩的一件事。所謂“學(xué)而優(yōu)則仕”、“學(xué)成文武藝，貨與帝王家”、“勞心者治人，勞力者治于人”等傳統思想在國人中有很深的影響�，F很多企業(yè)沒(méi)有建立具有自己特色的'企業(yè)文化，不能引導員工樹(shù)立正確職業(yè)發(fā)展觀(guān)念。同時(shí)，很多企業(yè)領(lǐng)導人在日常管理中時(shí)時(shí)表現出重管理干部、輕專(zhuān)業(yè)人員的傾向。這使員工進(jìn)一步認識到當官是一光榮的、應努力追求的事，重要管理職位升遷、輕專(zhuān)業(yè)能力提升，員工職業(yè)生涯管理體系難以發(fā)揮應有的作用。

　　企業(yè)用人理念不應僅僅體現在口號上，而應落實(shí)到企業(yè)日常管理活動(dòng)之中。如何通過(guò)領(lǐng)導行為與企業(yè)文化引導員工各展所長(cháng)，協(xié)調配合，以?xún)?yōu)秀的員工團隊促進(jìn)企業(yè)健康快速發(fā)展是企業(yè)領(lǐng)導應重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題之一。

　　第二方面：企業(yè)薪酬管理體系與員工職業(yè)生涯管理思想不匹配�，F很多企業(yè)實(shí)施的是職位薪酬，職位的相對價(jià)值對員工薪酬具有重要的影響，通俗的講，就是“干什么活拿什么錢(qián)”。但現窄帶薪酬大行其道（很多企業(yè)倡導寬帶薪酬理念，但實(shí)際的薪酬政策是按窄帶薪酬思想設計），一位優(yōu)秀的車(chē)間工程師總薪酬遠低于一位業(yè)績(jì)一般的部門(mén)經(jīng)理，甚至低于車(chē)間主任。中國企業(yè)員工物質(zhì)需求欲望很高，很多人將掙多少錢(qián)看作是有多大本事的象征。有時(shí)，員工為了多掙錢(qián)也可能放棄所長(cháng)，想盡辦法向管理干部行列鉆，并其具有管理天賦，也并非他喜歡管理工作，而是他不甘心或不得已。

　　寬帶薪酬以員工能力作為企業(yè)確定薪酬的主要依據，不論員工處于什么崗位，只要具備了較高的能力，為公司發(fā)展做出了較大的貢獻，就能夠獲得高額的薪酬回報。寬帶薪酬解決了物質(zhì)基礎問(wèn)題，可與員工職業(yè)生涯管理緊密配合，引導員工發(fā)揮優(yōu)勢，激發(fā)員工工作積極性，使員工愿意從事自己專(zhuān)長(cháng)與喜歡的工作，使員工能力獲得持續的提升，從而使企業(yè)發(fā)展有了優(yōu)秀員工團隊強有力的保障。在發(fā)達國家，一位優(yōu)秀車(chē)間工程師總體薪酬可能高于一位業(yè)績(jì)一般的部門(mén)經(jīng)理，這是實(shí)施寬帶薪酬的原因。如果由窄帶薪酬的角度去考慮，這種情況是很難實(shí)現的。

　　員工職業(yè)生涯管理是現代人力資源管理體系重要組成部分。只有當人力資源管理體系、企業(yè)文化體系及領(lǐng)導人行為方向一致，緊密配合時(shí)，企業(yè)相關(guān)管理體系方能發(fā)揮應有的作用。本文僅就員工職業(yè)生涯管理體系為什么不能發(fā)揮應有的作用，以及如何發(fā)揮作用闡述了自己觀(guān)點(diǎn)，旨在拋磚引玉，請各位專(zhuān)家批評指正。

員工職業(yè)生涯管理6

　　為團隊成員的職業(yè)生涯發(fā)展建構支撐平臺是每位企管理者的責任。

　　職業(yè)生涯管理是中國現代企業(yè)管理的一個(gè)新名詞，目前真正對員工職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行管理的企業(yè)并不多見(jiàn)，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)和國有企業(yè)。

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心的調查顯示，僅有16.7%的企業(yè)建立了與企業(yè)發(fā)展戰略相結合的人力資源規劃，而真正能按計劃執行的企業(yè)只有7.8%，多數中國企業(yè)十分缺乏與企業(yè)發(fā)展戰略相結合的人力資源規劃和員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。企業(yè)不重視對員工職業(yè)生涯的管理將嚴重制約企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。因為缺乏職業(yè)生涯規劃，就好比讓員工蒙著(zhù)眼睛走路，員工不知道企業(yè)的'前途和自己的發(fā)展方向，于是事不關(guān)己，高高掛起。員工對企業(yè)不負責任，企業(yè)就對員工不放心，更不愿意加大員工培訓等投入，員工對企業(yè)也就更加不忠誠。一旦形成這樣的惡性循環(huán)，人才流失的現象就會(huì )很?chē)乐�。因此企業(yè)必須想辦法幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃。幫助企業(yè)對員工進(jìn)行職業(yè)心理測評，了解員工的能力、個(gè)性、興趣、動(dòng)力和個(gè)人發(fā)展愿望，一方面使企業(yè)深入了解員工，另一方面也幫助員工進(jìn)一步了解自己。第二步就是根據員工個(gè)人特征，將個(gè)人發(fā)展愿望和企業(yè)的發(fā)展方向相結合。第三步必不可少，就是要對企業(yè)管理者進(jìn)行輔導，幫助他們掌握對員工進(jìn)行職業(yè)規劃的技巧。同時(shí)完善了企業(yè)的崗位說(shuō)明書(shū)、績(jì)效考核體系、輪崗制度等一系列政策，作為職業(yè)規劃體系的支持。

　　人力資源管理部門(mén)是員工職業(yè)生涯管理的關(guān)鍵部門(mén)，一個(gè)好多的企業(yè)應該是重視人力資源管理，切實(shí)把員工當作一種資源來(lái)進(jìn)行管理，并為開(kāi)發(fā)這種資源的潛質(zhì)而進(jìn)行規劃的企業(yè)。做員工的職業(yè)生涯發(fā)展與管理必須遵守以組織為核心，利益結合；機會(huì )均等；共同制定與實(shí)施；以時(shí)間為坐標軸（年）；過(guò)程具有持續性；堅持發(fā)展創(chuàng )新（潛能）和全面評價(jià)等原則。

　　職業(yè)生涯體現的是個(gè)人的主體性特點(diǎn)，表示個(gè)人的職業(yè)生涯的發(fā)展和變化過(guò)程。職業(yè)生涯注重發(fā)展，既將個(gè)人的職業(yè)生活看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。作為管理者，在管理中首先應考慮的是，你為員工發(fā)展而創(chuàng )造了什么？

　　管理者在為員工設計職業(yè)生涯規劃過(guò)程中，應使員工對企業(yè)、團隊有一個(gè)清晰的認識，告訴員工生涯發(fā)展的機會(huì )點(diǎn)在哪？通過(guò)什么路徑可以到達？發(fā)展分幾個(gè)階段，每個(gè)階段怎么走？途中會(huì )遇到什么困難？怎樣解決？生涯規劃的結果如何？最重要的是讓員工通過(guò)SWOT分析，認識自己的現況，了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)。這樣，員工才能認同管理者，和管理者一同奮斗，一同發(fā)展，一同進(jìn)步。

　　員工在生涯發(fā)展中的權利是獲得信息和要求公平，他們對信息獲取和企業(yè)咨詢(xún)應該具有一定的透明度，強大的責任感、團隊意識和自我管理是員工完成職業(yè)生涯使命的關(guān)鍵。

　　總之，為團隊成員的職業(yè)生涯發(fā)展建構支撐平臺是每位管理者的責任，企業(yè)的未來(lái)在于管理者認真的規劃與管理，在于員工真誠的奉獻與呵護。

員工職業(yè)生涯管理7

　　成功的職業(yè)生涯需要員工與企業(yè)雙方面的共同努力與配合，它是實(shí)現企業(yè)內部人力資源的培養和使用，以及調動(dòng)員工工作熱情和充分激發(fā)員工潛能的重要手段，關(guān)系到員工個(gè)體發(fā)展以及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。

　　在社會(huì )的變革步伐中，企業(yè)能否留住人才，不能僅僅依靠薪酬的提升，企業(yè)是否能提供員工發(fā)展的平臺，也成為員工選擇企業(yè)的重要因素。因此無(wú)論個(gè)人和企業(yè)都需要對職業(yè)生涯進(jìn)行規劃、管理，把個(gè)人的愿景與企業(yè)的愿景有效融合，達到企業(yè)管理與員工職業(yè)生涯規劃管理的有機結合，這是現代企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢的有效途徑。

　　一、職業(yè)生涯規劃的意義

　　職業(yè)生涯規劃，是指組織和員工基于員工個(gè)人和企業(yè)組織兩方面的需求共同制定的個(gè)人發(fā)展目標與發(fā)展道路的活動(dòng)。職業(yè)生涯管理是通過(guò)提供有針對性的職業(yè)生涯信息和升遷機會(huì )等方式，建立或改善員工的職業(yè)生涯設計的管理活動(dòng)。

　　以往員工和企業(yè)的關(guān)系是建立在彼此信任和固定不變的基礎上，而現代員工和企業(yè)關(guān)系開(kāi)始趨向于不固定期限的、靈活的安排，員工流動(dòng)率加大，它以固定合同或約定代替了人們之間以前的相互默認。盡管傳統的長(cháng)期固定關(guān)系已發(fā)生了改變，但企業(yè)仍然需要員工的忠誠和穩定，這就需要企業(yè)主動(dòng)介入員工的職業(yè)生涯規劃和管理，培養員工對企業(yè)的歸屬感和認同感，實(shí)現員工和企業(yè)共同發(fā)展。當個(gè)人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)職業(yè)需要達到均衡協(xié)調時(shí)，就能滿(mǎn)足企業(yè)與其所屬員工雙方發(fā)展的需求，實(shí)現員工不斷成長(cháng)、企業(yè)不斷發(fā)展的目的。同時(shí)，企業(yè)要創(chuàng )造個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展空間，為員工建立職業(yè)生涯發(fā)展規劃，幫助他們向更高的層次發(fā)展。例如，為他們提供具有挑戰性的工作，加強員工生涯規劃的培訓，及時(shí)公布企業(yè)內部的空缺職位，使企業(yè)內部的職業(yè)通道能暢通起來(lái)，幫助員工實(shí)現自我，最終達到員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的互動(dòng)互贏(yíng)效果。

　　二、當前企業(yè)職業(yè)生涯管理現狀分析

　　1.沒(méi)有搭建完善的人才流動(dòng)機制。在很多企業(yè)中，沒(méi)有一套完善的優(yōu)進(jìn)絀退動(dòng)態(tài)管理機制來(lái)為員工職業(yè)生涯規劃目標創(chuàng )造條件。在企業(yè)內部，通過(guò)競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是晉升通道及晉升方式單一，公司很少明確指出各類(lèi)人員的晉升條件、晉升年限和選拔程序，沒(méi)有建立健全激勵和約束機制來(lái)有效打通員工職業(yè)發(fā)展通道，人才沒(méi)有得到應有的重視提升，而不合格員工也沒(méi)有及時(shí)淘汰。

　　2.人力資源管理體系滯后。很多企業(yè)在人力資源體系中，較多地考慮了薪酬和考核的作用，而忽視了對人員可持續利用的深入探究。在人才的培養上，未能充分重視通過(guò)人才選拔培養機制來(lái)加強關(guān)鍵重要崗位專(zhuān)業(yè)人才隊伍的建設，通過(guò)最大限度地挖掘現有人才的潛力來(lái)培養和穩定優(yōu)秀人才。往往在人才結構上，關(guān)鍵崗位就一兩個(gè)核心人員，不注重人力資源積累，人才梯隊建設出現斷層現象，一旦關(guān)鍵人才流失，核心資源和技術(shù)也被帶走，企業(yè)的損失必然不小。

　　三、企業(yè)如何制定員工職業(yè)生涯規劃

　　1.職業(yè)生涯的設計模式。在員工職業(yè)生涯規劃的過(guò)程中，設計可替換的多通道職業(yè)生涯發(fā)展路線(xiàn)尤其重要。一般企業(yè)的職業(yè)生涯路線(xiàn)往往是單線(xiàn)條的，專(zhuān)業(yè)通道、技術(shù)通道或者是管理通道。在發(fā)展通道上，單線(xiàn)條式的職業(yè)生涯路線(xiàn)會(huì )使得專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員在地位、薪酬、發(fā)展機會(huì )等諸多方面均不如管理人員。這就需要根據企業(yè)規模和企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃，設計專(zhuān)業(yè)、技術(shù)和管理通道并行的`多種職業(yè)生涯發(fā)展體系，讓員工職業(yè)發(fā)展的方向更加廣闊。通過(guò)提供縱向的工作序列和一系列橫向的機會(huì )，確立員工的縱向職業(yè)發(fā)展通道和橫向職業(yè)發(fā)展通道。多通道職業(yè)生涯發(fā)展體系建立在某些層次的經(jīng)驗的可替換性，員工可通過(guò)公司需要或個(gè)人興趣愛(ài)好、專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗、學(xué)歷、職稱(chēng)資格、職位職務(wù)的提升，在不同的縱向職業(yè)發(fā)展通道間進(jìn)行轉換，實(shí)現自身職業(yè)發(fā)展。這比單線(xiàn)職業(yè)通路更現實(shí)地代表了員工在企業(yè)中的發(fā)展機會(huì )均等。

　　2.規劃員工職業(yè)生涯通道。企業(yè)要針對員工個(gè)人提供相應的支持和幫助，內部各級管理者要承擔起輔助下屬職業(yè)生涯設計的職責，對于員工的職業(yè)發(fā)展給予具體的指導。首先企業(yè)要教育員工樹(shù)立正確的職業(yè)生涯觀(guān)，同時(shí)，要提供職業(yè)能力測評幫助員工正確認識自己，指導員工掌握正確的職業(yè)生涯規劃方法，使他們的職業(yè)生涯設計符合個(gè)人特點(diǎn)。二是做好職業(yè)工作與培訓。公司要建立完善的職業(yè)培訓體系，包括基本素質(zhì)及崗位技能提升的培訓和職業(yè)生涯設計相關(guān)的培訓，讓員工在日常的工作和學(xué)習中獲得職業(yè)發(fā)展。三是建立后備隊伍人才庫，針對關(guān)鍵崗位的現狀及趨勢，科學(xué)制定培養鍛煉計劃，分期分批進(jìn)行后備人員培養。四是做好職業(yè)生涯規劃的調整。具體實(shí)施過(guò)程中，注意及時(shí)反饋有關(guān)信息、并做出相應調整。既要使得職業(yè)生涯規劃方案對員工有著(zhù)長(cháng)期、有效的激勵作用，又要適合企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要。

員工職業(yè)生涯管理8

　　一、平均化向差異化管理轉變

　　人才有不同的類(lèi)型和差別。以人為本，就是要充分尊重人才的個(gè)性差異，不能把人看做需求完全一樣的“平均人”，應針對人才不同的個(gè)性化需要，采取相應的激勵和管理措施。隨著(zhù)現代社會(huì )的多元化發(fā)展，人才的個(gè)性日趨顯著(zhù)，尊重員工的個(gè)體差異和群體成員的差異，可以引導人才百花齊放，各展才華，使不同個(gè)體給企業(yè)創(chuàng )造獨特的業(yè)績(jì)，并贏(yíng)得多元化的人力資源。因此傳統的一致性人事管理制度將受到挑戰，一對一的差異化管理將更好地體現以人為本，更好地激發(fā)人才潛能，為企業(yè)創(chuàng )造更大業(yè)績(jì)。

　　二、整體化向階段化管理轉變

　　員工漫長(cháng)的職業(yè)生涯可以分為有明顯特征的若干階段，國內權威學(xué)者將其分類(lèi)為：起步期、發(fā)展期、創(chuàng )造期、成熟期、老年期。每個(gè)時(shí)期有不同的需要和特點(diǎn)，這就要求企業(yè)對人才的不同職業(yè)發(fā)展階段，要采取不同的手段進(jìn)行階段性管理。起步期要突出引導，發(fā)展期應突出激勵，創(chuàng )造期要突出創(chuàng )新培訓和知識更新，成熟期應大膽選拔使用，讓人盡其才，才盡其用，老年期應發(fā)揮人才的經(jīng)驗和帶動(dòng)作用，使老有所為，發(fā)揮余熱。

　　充分滿(mǎn)足各類(lèi)人才不同職業(yè)階段的心理、精神和物質(zhì)需求，從而激發(fā)出最大潛能，為企業(yè)的發(fā)展壯大發(fā)揮主導作用。從人力成本角度講，通過(guò)階段性的開(kāi)發(fā)和管理，還可以大大提高人才的使用效益。

　　三、靜態(tài)化向動(dòng)態(tài)化管理轉變

　　傳統的人事管理是靜態(tài)封閉的，已不適應企業(yè)的發(fā)展。一是由于人事部門(mén)對人才的專(zhuān)長(cháng)、特點(diǎn)無(wú)法做到全面徹底的了解，最初的工作安排就不一定最適當，人才的專(zhuān)長(cháng)發(fā)揮可能不好，造成人才浪費。二是從心理學(xué)角度來(lái)講，人才有求新心理，渴望新的工作嘗試，希望能變換工作崗位。三是企業(yè)對各類(lèi)人才的需求，在不同階段是變化的，要引進(jìn)短缺人才，又要輸出閑置人才。改變工作崗位，為人才在內部提供調配機會(huì )，會(huì )大大提高人才的興趣，激發(fā)工作熱情，從而提高工作效率。因此將用人機制從封閉靜態(tài)變?yōu)殚_(kāi)放動(dòng)態(tài)勢在必行。

　　人才是資源，資源就應共享。動(dòng)態(tài)化管理就是要建立內部人才市場(chǎng)，實(shí)現企業(yè)內部人才的有序流動(dòng)，讓人才在流動(dòng)中找到最佳位置，獲得更好的發(fā)展機會(huì )。在流動(dòng)中提高人才的競爭力，在流動(dòng)中提高人才使用效率，避免人才浪費，促進(jìn)企業(yè)人才資源效益最大化。

　　四、傳統化向競爭化管理轉變

　　傳統的評估只是依據人事部門(mén)掌握的信息，作出獨立的單向評估，有失偏頗，現代化的評估應該是有被評估者參與的雙向互動(dòng)的過(guò)程，要坦誠交流，雙向溝通，做到全面、公正、透明。評估的目的不僅是要考核人才，還要發(fā)現和培養人才。這樣才能做到人事相宜、人盡其才、才盡其用。

　　企業(yè)應給每個(gè)員工提供平等、公平、公正的機會(huì )和發(fā)展渠道，通過(guò)可量化的`業(yè)績(jì)考核，來(lái)決定員工的薪酬和職位升遷，這種競爭性的管理方式，既激發(fā)了員工的潛能，又促進(jìn)了公司業(yè)績(jì)的不斷增長(cháng)。

　　五、隨意化向同步化管理轉變

　　員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標可能發(fā)生差異，如何做到兩者的一致性、同步性，關(guān)系到兩者的利益。一方面個(gè)體能力的提高推動(dòng)企業(yè)整體人才智力水平的提升，增強了企業(yè)核心競爭力。另一方面企業(yè)引導人才職業(yè)目標同企業(yè)發(fā)展目標保持一致，使人才有更廣闊的發(fā)展空間，贏(yíng)得更大的回報。企業(yè)可以采取專(zhuān)題講座、定期培訓等方式，幫助人才進(jìn)行職業(yè)生涯設計和開(kāi)發(fā)，做好客觀(guān)合理的自我評價(jià)，幫助人才規劃好職業(yè)發(fā)展道路，使人才個(gè)人的成長(cháng)與企業(yè)的發(fā)展相和諧。

　　通過(guò)員工與企業(yè)的共同合作，使員工與企業(yè)目標相同，步調一致，成為融為一體的戰略同盟。當人才與企業(yè)成為命運、利益和目標共同體時(shí)，才能從心理上認同可以托付自己一生的職業(yè)生涯，才能讓人才覺(jué)得找到了發(fā)揮能力的舞臺，真正與企業(yè)同舟共濟，同步雙贏(yíng)。（陳春曦）

員工職業(yè)生涯管理9

　　一、知識型員工與職業(yè)生涯管理

　　職業(yè)生涯，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指與工作相關(guān)的整個(gè)人生歷程。而職業(yè)生涯管理是指組織開(kāi)展和提供的用于幫助和促進(jìn)組織內正從事某類(lèi)職業(yè)活動(dòng)的員工，實(shí)現其職業(yè)發(fā)展目標的行為過(guò)程，包括職業(yè)生涯規劃設計、規劃、開(kāi)發(fā)、評估、反饋和修正等一系列綜合性的活動(dòng)與過(guò)程。

　　知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng )造、擴展和應用知識的活動(dòng)，為企業(yè)做出創(chuàng )新型的貢獻、帶來(lái)知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。知識型員工在個(gè)人特質(zhì)、價(jià)值觀(guān)念及工作方式等方面有著(zhù)諸多的特殊性。主要有如下特點(diǎn):渴望寬松、民主的工作環(huán)境;學(xué)習能力強，能不斷自我增值;需求層次較高;從事創(chuàng )造性勞動(dòng);工作流動(dòng)性高。

　　二、知識型員工職業(yè)生涯管理與特點(diǎn)

　　1.管理實(shí)施可行性較高。首先，知識型員工大多具有較高學(xué)歷，掌握一定的專(zhuān)業(yè)知識和技能，因此，他們的可塑性更高，適應性更強，企業(yè)對知識型員工實(shí)施的職業(yè)生涯管理更容易取得成效。其次,知識型員工職業(yè)生涯管理的投資收益率更高。知識型員工從事的大多為創(chuàng )造性勞動(dòng)，他們依靠自身的專(zhuān)業(yè)知識，進(jìn)行創(chuàng )造性思維，并不斷形成新的知識成果，他們創(chuàng )造的價(jià)值遠遠大于企業(yè)所花費的成本。

　　2.管理過(guò)程柔性化提升。知識型員工渴望擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。因此，對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理更應注重柔性化管理。

　　3.參與者范圍擴大。知識經(jīng)濟時(shí)代，知識型員工職業(yè)生涯管理需要更多的參與者。過(guò)去由員工提出個(gè)人發(fā)展計劃，人力資源部門(mén)進(jìn)行審核的方法已經(jīng)不再適用了。企業(yè)不僅應設置職業(yè)生涯管理顧問(wèn)和職業(yè)生涯管理委員會(huì )，企業(yè)的高層管理者也應加入到知識型員工職業(yè)生涯管理中來(lái)。

　　4.職業(yè)發(fā)展通道設計多樣化。知識管理專(zhuān)家瑪漢·坦姆仆的研究表明，知識型員工職業(yè)發(fā)展中比較注重的幾個(gè)因素依次排列如下:個(gè)體成長(cháng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財富。因此，為滿(mǎn)足知識型員工不斷增長(cháng)的自我發(fā)展需求，組織必須設置多樣化的職業(yè)發(fā)展通道，為知識型員工提供更為廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。

　　三、知識型員工職業(yè)生涯管理的實(shí)施

　　1.制定職業(yè)生涯發(fā)展計劃。企業(yè)必須根據自身的實(shí)際情況，分析確定本企業(yè)的戰略目標，并結合本企業(yè)知識型員工的狀況，制定企業(yè)職業(yè)生涯管理的目標、計劃，這是實(shí)施知識型員工職業(yè)生涯規劃管理的第一步。在該計劃中，應重點(diǎn)做好職位分析工作，并建立職位變動(dòng)制度，可設計多種職業(yè)階梯模式，同時(shí)，運用非職務(wù)變動(dòng)發(fā)展來(lái)豐富和完善職業(yè)生涯管理方式。

　　2.組建信息平臺。企業(yè)組織要建立一個(gè)與知識型員工互動(dòng)溝通的信息平臺，來(lái)開(kāi)展職業(yè)生涯管理活動(dòng)，通過(guò)與知識型員工進(jìn)行有效的溝通以取得其認可與支持。知識型員工受教育程度高，渴望寬松、民主的環(huán)境，信息平臺的建立正好適合他們的需要。

　　3.開(kāi)展以知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展為導向的績(jì)效管理�？�(jì)效管理作為企業(yè)的一種戰略管理工具，在知識型員工職業(yè)生涯發(fā)展中起著(zhù)重要的作用，能夠幫助員工提升績(jì)效，識別員工發(fā)展需要，幫助員工確定職業(yè)生涯目標，推動(dòng)員工向職業(yè)目標前進(jìn)。同時(shí)，引導知識型員工成為自己績(jì)效的主人，能夠自己設定績(jì)效目標，有效地實(shí)現職業(yè)目標，并在目標的實(shí)現過(guò)程中提高自我績(jì)效管理能力。

　　4.構建知識型員工職業(yè)開(kāi)發(fā)培訓體系。在知識經(jīng)濟時(shí)代，培訓和教育是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。因此，企業(yè)在發(fā)揮知識型員工作用的同時(shí)，需要加強對他們的全面培養，使之與企業(yè)的發(fā)展同步成長(cháng)，并能在未來(lái)的發(fā)展中承擔重任。

　　對知識型員工的教育培訓既要考慮到企業(yè)戰略的需要又要考慮到知識型員工個(gè)人發(fā)展的'需要，并與其個(gè)人職業(yè)生涯規劃結合起來(lái)，使員工在每次職業(yè)變化時(shí)都能得到相應的培訓;同時(shí)也應鼓勵知識型員工自行參加企業(yè)內外提供的各種培訓。在績(jì)效考核之后，知識型員工應進(jìn)一步地確定自己的職業(yè)發(fā)展目標與職業(yè)發(fā)展需要，并通過(guò)組織信息平臺將這一信息告知組織，組織應根據掌握的信息并結合組織的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，開(kāi)設可行的培訓項目。

　　5.設計與知識型員工職業(yè)生涯相適應的薪酬體系。合理的薪酬體系設計是知識型員工職業(yè)生涯管理的一個(gè)重要支撐，是保證知識型員工在企業(yè)內沿著(zhù)既定方向發(fā)展的前提條件。知識經(jīng)濟時(shí)代，對知識型員工的薪酬管理宜采用寬帶薪酬體系和全面薪酬體系。所謂寬帶薪酬是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動(dòng)范圍。全面薪酬是根據組織的經(jīng)營(yíng)戰略和文化制定的全方位薪酬戰略,著(zhù)眼于可能影響企業(yè)績(jì)效和員工積極性的薪酬的方方面面,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰略的支持功效。這兩種薪酬在一定程度上能反映知識型員工的價(jià)值所在，是對知識型員工能力和價(jià)值進(jìn)行認定的新形式,也是激勵知識型員工的重要方式。

員工職業(yè)生涯管理10

　　企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理是一種動(dòng)態(tài)的長(cháng)期管理過(guò)程,每位員工在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段,其發(fā)展環(huán)境和目標都不盡相同,每一階段都有各自的特點(diǎn)和發(fā)展重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō),企業(yè)員工的職業(yè)生涯可以分為早期、中期和后期三個(gè)階段。而職業(yè)生涯早期階段是指一個(gè)人由學(xué)校進(jìn)入企業(yè)并逐步適應企業(yè)的過(guò)程,一般為職業(yè)生涯的前五年。由于職業(yè)生涯早期對于員工來(lái)說(shuō)有著(zhù)奠定職業(yè)發(fā)展基礎,確定職業(yè)生涯目標的作用,因此,對于員工職業(yè)生涯早期階段所面臨的問(wèn)題和管理任務(wù)進(jìn)行研究,具有非常重要的意義。

　　一、職業(yè)生涯早期階段的特點(diǎn)

　　在職業(yè)生涯早期,職場(chǎng)新人面臨著(zhù)由學(xué)校步入社會(huì ),由學(xué)生變?yōu)楣�司員工的轉變,這一系列角色和環(huán)境的變化,對于剛邁入公司的新員工來(lái)說(shuō),都需要經(jīng)歷一定的適應過(guò)程。如何盡快地適應新的環(huán)境,了解職業(yè)生涯發(fā)展階段早期的特點(diǎn),是職場(chǎng)新人能否順利實(shí)現角色轉換并確立職業(yè)發(fā)展目標的重要基礎。通常,職業(yè)生涯早期階段有以下幾方面特點(diǎn):

　　1.職業(yè)發(fā)展方面的特點(diǎn)。在職業(yè)生涯早期階段,員工對于公司的企業(yè)文化和工作環(huán)境都比較陌生,在初次確定自己的職業(yè)生涯領(lǐng)域后,應逐步熟悉工作環(huán)境和人際關(guān)系。對員工來(lái)說(shuō),最基本的是要確定自己的發(fā)展需要,這對于員工和組織都是非常有益的。生理方面的特點(diǎn)。在職業(yè)生涯早期,員工的年齡正處于青年時(shí)期,人的精力非常旺盛,有充沛的體力來(lái)應對工作中可能面臨的困難,有較為充裕的時(shí)間去做自己想做的事情,實(shí)現自身的人生抱負。心理方面的特點(diǎn)。在這一時(shí)期,多數年輕人具有進(jìn)取心強,積極向上的良好心態(tài)。他們希望通過(guò)自己的努力,迅速提高工作能力,不斷積累工作經(jīng)驗,對盡快適應工作環(huán)境的信心也不斷增強。但是,由于這一階段的員工年齡較輕,工作中一旦出現不順暢的情況,他們往往會(huì )表現出一定的急躁情緒,容易怨天尤人并且很少反省自身的不足,在人際關(guān)系的處理方面也容易出現一定的問(wèn)題。

　　二、員工在職業(yè)生涯早期的任務(wù)

　　在員工進(jìn)入公司的初期,由于新員工對企業(yè)的情況并不十分了解,如果員工不能很好地適應企業(yè)的特點(diǎn)和要求,就可能引起某些矛盾和問(wèn)題。在這一時(shí)期,員工如果能很好地分析和把握自身情況,充分研究企業(yè)的需要和自己的能力,選擇好合適的工作單位和部門(mén),就可以為自身職業(yè)生涯的順利發(fā)展奠定良好的基礎。

　　1.選擇自己適合的職業(yè)。由于每個(gè)人在不同時(shí)期的工作和生活環(huán)境有所不同,職業(yè)追求也隨之發(fā)生一定的變化。職業(yè)的選擇和很多因素都密切相關(guān),價(jià)值觀(guān)、性格傾向、職業(yè)人格、技術(shù)能力等都從不同的角度影響人們對于職業(yè)的選擇。價(jià)值觀(guān)和性格傾向決定職業(yè)行為的方向,而職業(yè)人格和技術(shù)能力是一個(gè)人對工作能否保持長(cháng)久興趣的重要保證。個(gè)人在確定職業(yè)方向時(shí),應綜合考慮個(gè)人理想、自身條件和企業(yè)的實(shí)際情況,認真地分析自己所處的位置,作出合理的職業(yè)選擇。明確職業(yè)生涯的目標。職業(yè)生涯目標的確立是員工職業(yè)生涯良好發(fā)展的重要基礎。在確立職業(yè)生涯目標時(shí),應綜合考慮兩方面的因素,即自我因素和外部因素。自我因素是指個(gè)人的教育背景、技術(shù)能力、興趣愛(ài)好、價(jià)值取向等,而外部因素主要包括社會(huì )環(huán)境、區域經(jīng)濟發(fā)展、行業(yè)和企業(yè)現狀以及發(fā)展前景等。進(jìn)行職業(yè)生涯目標的規劃還應注意一定的時(shí)期性和變化性。隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟和科技的發(fā)展不斷加快,新入職的員工應根據自身條件和企業(yè)的要求,把總的職業(yè)目標逐步分解為若干個(gè)不同時(shí)期的分目標,并根據外部環(huán)境和自身能力的變化進(jìn)行及時(shí)地調整。

　　3.盡快適應并融入企業(yè)。員工進(jìn)入一個(gè)新的企業(yè)之后,如何盡快地適應并融入企業(yè)就顯得十分重要。在這一時(shí)期,員工不僅需要判斷自己的能力和價(jià)值觀(guān)是否和最初的職業(yè)目標相吻合,更應學(xué)會(huì )與自己的領(lǐng)導及同事和諧相處,建立良好的協(xié)作關(guān)系。只有盡快地學(xué)會(huì )在企業(yè)中如何高效率的工作,如何充當好個(gè)人在企業(yè)中的角色,接受企業(yè)文化并逐步融入組織,才能為自己謀得更大的'發(fā)展空間。

　　新員工進(jìn)入企業(yè)之初,由于員工和企業(yè)之間并沒(méi)有深入了解,領(lǐng)導交給員工的任務(wù)往往會(huì )相對簡(jiǎn)單和單調,在這種情況下,員工應始終保持良好的工作態(tài)度和務(wù)實(shí)的工作作風(fēng),才能逐步贏(yíng)得領(lǐng)導和同事的信任,順利度過(guò)和組織的“磨合期”。

　　三、企業(yè)在職業(yè)生涯早期的管理策略

　　在員工職業(yè)生涯的早期階段,企業(yè)應強化自身的管理工作,幫助新員工解決這一時(shí)期出現的一系列問(wèn)題,為新員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機會(huì ),具體來(lái)說(shuō)應做好以下幾方面工作:

　　1.做好員工的入職導向工作。員工入職導向工作是針對新員工而言的。企業(yè)可以通過(guò)各種形式表示對新員工的歡迎,向員工介紹企業(yè)和工作的情況以及員工自身的發(fā)展前途和成功機會(huì ),讓新員工感受到他們獲得了應有的尊重,同時(shí)也能迅速了解新的工作環(huán)境和職務(wù)情況,確定自己的發(fā)展方向。對員工進(jìn)行科學(xué)的培訓和崗位配置。為有效增進(jìn)新員工的知識和技能,充分發(fā)揮和利用其人力資源潛能,最大程度地實(shí)現其自身價(jià)值,企業(yè)應對員工設計有針對性的培訓方案,從而增強員工個(gè)人的核心能力和企業(yè)整體的核心競爭力。在員工的崗位配置方面,應對員工的個(gè)人條件和崗位說(shuō)明書(shū)的要求進(jìn)行對比分析,努力做到員工與崗位高度匹配, 實(shí)現人才使用和配置的準確化和合理化。增強員工的組織認同感。新員工進(jìn)入企業(yè)后,必然要經(jīng)歷一個(gè)與企業(yè)相互適應和接納的過(guò)程,而這一過(guò)程必須建立在企業(yè)和個(gè)人相互認同的基礎之上。為了增強員工的組織認同感,企業(yè)可以在新員工入職后選派一位經(jīng)驗豐富的老員工對其工作給予有效的支持,并加強與員工的溝通,了解他們在不同時(shí)期的需要和想法。

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