集體跳槽是個(gè)體跳槽的聯(lián)合。在商品經(jīng)濟社會(huì )人才流動(dòng)日益頻繁的今天，員工跳槽似乎已司空見(jiàn)慣。如果說(shuō)員工的個(gè)別出走企業(yè)尚覺(jué)無(wú)關(guān)痛癢的話(huà)，那么一個(gè)個(gè)團隊的出走，任何企業(yè)都不可能無(wú)動(dòng)于衷。集體跳槽對于企業(yè)的危害程度可以從諸如“人事地震” 或“人事塌陷”之類(lèi)詞匯中體會(huì )得到，這種經(jīng)理人與企業(yè)分道揚鑣的結局應該引起企業(yè)界的普遍反思。到底是跳槽者背叛了企業(yè)，還是企業(yè)拋棄了他們？經(jīng)理人該如何與企業(yè)和諧共處？企業(yè)該如何避免跳槽事件特別是集體跳槽事件的發(fā)生？企業(yè)該如何把這帶來(lái)的風(fēng)險降到最低？
　　頻繁出現的職業(yè)經(jīng)理人集體跳槽事件正引起中國企業(yè)界和咨詢(xún)界對人力資源管理的普遍關(guān)注和重視，一個(gè)帶有普遍性和針對性的問(wèn)題是，我們到底需要怎樣的人本管理？
 　　集體跳槽不僅是道德問(wèn)題更是企業(yè)管理問(wèn)題
　　當市場(chǎng)機制的無(wú)形之手滲透到人力資源領(lǐng)域并滋生出跳槽這一普遍現象的時(shí)候，集體跳槽便有了發(fā)生的條件———所謂集體跳槽，不過(guò)是個(gè)體跳槽的聯(lián)合而已。
 　　但對于企業(yè)而言，集體跳槽的危害卻是巨大甚至是致命的，率領(lǐng)“嫡系部隊”出走“小霸王”的段永平成功打造了“步步高”，卻也導致了“小霸王”的沉淪。當然，“小霸王”的淪落并不應該由段永平的率隊跳槽來(lái)負責，因為問(wèn)題的關(guān)鍵不在于跳槽的團隊，而真正應該接受拷問(wèn)的是企業(yè)自身的人力資源管理體系。
　　很多企業(yè)將員工集體跳槽簡(jiǎn)單化地定性為道德問(wèn)題，并認為這種行為是對企業(yè)和雇主的不忠，屬于見(jiàn)利忘義之舉，卻很少反思企業(yè)自身的原因。而事實(shí)上，集體跳槽現象的出現有其客觀(guān)的必然性。
　　中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(cháng)彭劍峰教授認為，集體跳槽現象是時(shí)代發(fā)展的必然產(chǎn)物。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，這種現象會(huì )日趨嚴重。他說(shuō)，知識性員工往往追求個(gè)人成就欲望、追求自身對知識的探索。而知識性工作的最大特點(diǎn)是團隊運作，一旦團隊里的核心人物離開(kāi)，勢必會(huì )帶走整個(gè)團隊。
　　另一方面，集體跳槽的出現也和同業(yè)之間日益激烈的市場(chǎng)競爭有著(zhù)必然的聯(lián)系，彭劍峰指出，在現代企業(yè)特別是高新技術(shù)企業(yè)中，單個(gè)員工發(fā)揮的作用越來(lái)越小，而團隊的作用越來(lái)越大。精明的企業(yè)算賬發(fā)現，挖一個(gè)團隊比挖一個(gè)人更合算，可以節省一大筆培養費用、研發(fā)費用和市場(chǎng)拓展費用。所以不少企業(yè)委托獵頭公司，把目標瞄準了團隊。
　　由于是團隊合作，想要跳槽的員工心里也明白，離開(kāi)自己的團隊，個(gè)人的價(jià)值會(huì )變得很小，而且到了新公司，單槍匹馬很難在全新的環(huán)境中迅速得勢。所以，他們心甘情愿幫新東家去游說(shuō)自己的團隊，隨后在談判中也能抬高自己的身價(jià)。 　　對于員工的“叛逃”，多數企業(yè)自認為是受害者，譴責員工的不忠誠。
　　而“叛逃”了的員工則把一切歸罪于企業(yè)。在跳槽者看來(lái)，離開(kāi)的普遍原因是公司管理方面存在問(wèn)題。
　　北方交通大學(xué)人才資源管理博士葛海良認為，對于員工的集體跳槽，企業(yè)不該一味譴責員工，應先從自身找原因。他分析，作為當事企業(yè)，之所以發(fā)生集體出走事變，必然是企業(yè)已滿(mǎn)足不了他們的需求，一個(gè)令企業(yè)老板深思的問(wèn)題是，為什么你會(huì )被集體拋棄？因此，集體跳槽絕不僅僅是一個(gè)職業(yè)道德的問(wèn)題，而是企業(yè)內部的管理問(wèn)題。
 　　集體跳槽如何防治
　　一個(gè)普遍的判斷是，集體跳槽的出現與國內大部分企業(yè)對于人才的重視程度不足和沒(méi)有系統及健全的人力資源管理系統有著(zhù)密切關(guān)系。在很多老板看來(lái)，是企業(yè)養活了員工，而不是員工養活了企業(yè)，是企業(yè)為員工提供了就業(yè)機會(huì )，而不是員工的工作支撐起了企業(yè)。一個(gè)典型的口頭禪是“三條腿的蛤蟆不好找，兩條腿的人有的是”。
　　除了對于人才的態(tài)度之外，企業(yè)沒(méi)有系統及健全的人力資源管理系統也是一個(gè)重大問(wèn)題。目前一個(gè)普遍的現象是，很多企業(yè)的人力資源部門(mén)只是簡(jiǎn)單地淪落為一個(gè)招聘機構，而沒(méi)有擔負起真正的人本管理職能。跳槽者普遍認為，如果老板們能充分發(fā)揮人力資源部門(mén)關(guān)鍵性作用的話(huà)，有效地利用該部門(mén)挽留，或者在損失未造成之前安撫人心、了解員工出走的內力推動(dòng)因素，在發(fā)生之前消弭損失，人才流動(dòng)率會(huì )大大降低。

　　所以，面對集體跳槽，企業(yè)應該進(jìn)行更多的自我反思。北方交通大學(xué)人才資源管理博士葛海良博士認為，能夠給企業(yè)帶來(lái)巨大損失的集體跳槽也應該給企業(yè)敲響警鐘———企業(yè)應該從人力資源管理戰略的高度出發(fā)，去了解自己的員工、審視自己的文化、調整自己的政策，對集體跳槽做到防患于未然。
　　按照葛海良的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)老總應具有和別人一同做老板、打天下的胸懷。譬如實(shí)行股票期權、員工持股，讓員工與企業(yè)同舟共濟、利益共享；其次，要經(jīng)常和員工進(jìn)行溝通，定期做員工滿(mǎn)意度調查，了解公司是不是給員工提供了滿(mǎn)意的福利待遇？是不是給員工提供了充足的個(gè)人發(fā)展空間？公司的企業(yè)文化是不是得到了員工的認同？另外，企業(yè)還應逐步完善人才預警系統。
　　而在法律層面，企業(yè)也有很多防治集體跳槽的做法。北京煒衡律師事務(wù)所的梁楓律師認為，為防止集體跳槽行為，應健全合同管理內容，并在問(wèn)題出現時(shí)堅決訴諸法律。具體可參照國外通行的辦法，即在若干年內不允許跳槽者從事同類(lèi)行業(yè)的工作。企業(yè)可在一個(gè)合理的期限內要求職員有保密義務(wù)，這個(gè)保密期限依照秘密的價(jià)值與生命周期而定，并以勞動(dòng)契約形式確定下來(lái)；同時(shí)，企業(yè)應對員工因此而受損的利益適當給予補償。當然，企業(yè)間還應成立行業(yè)性自律組織，形成社會(huì )性公平競爭的合作體系，使集體跳槽行為失去市場(chǎng)。
 　　集體跳槽拷問(wèn)人本管理
　　從企業(yè)內部管理的角度看，集體跳槽的現象關(guān)系到員工滿(mǎn)意度的問(wèn)題，而這正是一個(gè)企業(yè)和公司在人才市場(chǎng)上所展現出來(lái)的雇主品牌的直接反映。一個(gè)應該被企業(yè)廣泛認識的規律是，企業(yè)的品牌并不是一個(gè)單一體，而是存在著(zhù)多個(gè)側面的復合體，在消費市場(chǎng)上，作為商品提供者的企業(yè)存在著(zhù)商品品牌；在眾多投資者云集的資本市場(chǎng)，上市公司還存在著(zhù)自身的資本品牌；同樣在人才市場(chǎng)，企業(yè)也必然存在著(zhù)雇主品牌。
　　從這個(gè)角度上看，集體跳槽的出現意味著(zhù)企業(yè)對人才喪失了吸引力，這必然在一定程度上破壞企業(yè)的雇主品牌，但同時(shí)也反映出企業(yè)在雇主品牌的維護層面出現了問(wèn)題。一個(gè)相應的問(wèn)題是，企業(yè)到底應該用怎樣的管理方法吸引并留住人才？
　　通過(guò)勞動(dòng)合同的形式進(jìn)行法律層面的硬性約束固然不錯，但這種帶有強制性的措施卻并非上上之策。和軍事謀略一樣，"攻心為上"同樣適合于企業(yè)的人力資源管理，否則，造成的結果必然是"身在曹營(yíng)心在漢"。
　　從這個(gè)意義上而言，集體跳槽的存在也有其積極作用，那就是能夠逼迫企業(yè)不斷審視并提高自己的人本管理水平，增強自己對于人才的吸引力。
　　通常情況下，引發(fā)集體跳槽的原因主要有利益問(wèn)題、文化問(wèn)題和升遷問(wèn)題，這幾個(gè)問(wèn)題相互交織在一起，一旦由量變引發(fā)質(zhì)變，就會(huì )造成企業(yè)的人事斷裂。因此，企業(yè)應該在這幾個(gè)方面加強管理和控制。
　　在利益方面，企業(yè)老板應該本著(zhù)"己欲達，必先達人"的思想，將員工的利益放在一個(gè)重要的位置上，贏(yíng)得下屬和員工的人心，而不是將贏(yíng)利放在首位，因為只有人才的創(chuàng )造性勞動(dòng)才是企業(yè)利潤的源泉。
　　除了利益機制，文化方面的作用也非常重要，一個(gè)形象的比喻是，企業(yè)文化就像黏合劑，它能夠把一群分散個(gè)體統御成一個(gè)整體，產(chǎn)生企業(yè)組織的凝聚力和向心力，企業(yè)文化包括價(jià)值觀(guān)、職業(yè)理想、處事風(fēng)格和人際關(guān)系等要素，它構成了企業(yè)人本管理的無(wú)形力量。
　　很多跳槽事件的發(fā)生往往和文化方面的差異密切相關(guān)，而幾乎所有的文化問(wèn)題都直接表現為企業(yè)內部人際關(guān)系的惡化。因此，以人為本的管理應該注重企業(yè)內部文化的塑造，并洞察內部人際關(guān)系的變化，防止人際矛盾的惡化和擴散。而這，也應該成為人力資源管理部門(mén)的重要職責。
　　縱觀(guān)一系列出現的集體跳槽事件，還可以發(fā)現一個(gè)普遍性的特點(diǎn)，那就是這個(gè)跳槽的集體中必然有一個(gè)領(lǐng)軍人物成為他們的核心，正是這個(gè)"帶頭大哥"帶走了一個(gè)團隊。 　　針對這種情況，企業(yè)應該預先對這些"帶頭大哥"采取相應的對策，或利誘或拉攏，充分挖掘其領(lǐng)導才能，使其成為企業(yè)的領(lǐng)導核心，即使不為防止集體跳槽，這樣的將才也可以被委以獨當一面的重任。
 　　人本管理是一門(mén)復雜的應用科學(xué)，由于中國由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟的轉軌過(guò)程還比較短暫，人本管理科學(xué)也正處于古為今用的現代化和洋為中用的本土化交織的過(guò)渡階段，在現實(shí)的操作當中，大量企業(yè)都只是停留在一種口號和觀(guān)念的層次，中國企業(yè)在這方面的探索依然任重道遠。而集體跳槽現象應該留給中國企業(yè)以更多的深思和啟示。