干部晉升要注意什么?

    最佳雇主之道：讓63%的員工擁有晉升機會(huì )

    最佳雇主調查顯示， 100%的最佳雇主會(huì )優(yōu)先考慮人才評估流程，在這些雇主的制度設計之下，63%的員工認為“未來(lái)職業(yè)發(fā)展機會(huì )很好”，對未來(lái)職業(yè)發(fā)展空間持滿(mǎn)意狀態(tài)。對人才的強烈關(guān)注使得最佳雇主在吸引和留用人才方面處于優(yōu)勢地位，員工的敬業(yè)度得分高達75%，62%的員工“幾乎從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)離開(kāi)這里到別的公司工作”。

    統計結果表明：?jiǎn)T工流失，特別是高層次人才的流失，并非薪酬不當所致，其主要原因是缺少發(fā)揮舞臺。而內部提拔能夠很好地為員工提供個(gè)人發(fā)展的機會(huì )，提高員工的士氣，保留核心人才，提高企業(yè)績(jì)效。但干部晉升是把雙刃劍，又是老板們不得不注意之處。

    彼得原理——每一個(gè)人都有可能升到不勝任的位置

    “彼得原理”基本表述是：在一個(gè)等級制度中，每一個(gè)人總趨向晉升到他所不能勝任的職位。一個(gè)人被提升到高一級的職位后，如果他們繼續勝任，將進(jìn)一步提升，直至達到他們所不能勝任的位置。

    有句名言說(shuō)：“不想當元帥的士兵不是好士兵”。一些公司在獎勵“好士兵”時(shí)往往將其晉升到領(lǐng)導崗位上，鼓勵其當“元帥”。殊不知，“好士兵”未必能成“好元帥”。很多企業(yè)現行的晉升制度是選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強人際交往能力的工作，而又選出最擅長(cháng)溝通的人去完成決策的任務(wù)。

    升遷速度太快的弊端

    “器必試而后知其利鈍，馬必駕而后知其駑良”，如果升遷太快，則無(wú)從考察。而且不利人才的鍛煉成長(cháng)，有的人因升遷太快，沒(méi)有足夠的積累知識和經(jīng)驗的時(shí)間。而且很關(guān)鍵的一點(diǎn)是，職務(wù)晉升太快，難以服眾，對工作、對本人都沒(méi)有好處。人才提拔太慢了了可能導致人才流失。有個(gè)過(guò)渡階段更好。

    職位設計，并非“升官”一條路

    一個(gè)企業(yè)，如果能打破薪酬待遇、管理級別與“官銜”高低掛鉤的做法，在每一個(gè)職位上創(chuàng )造英雄，就能使“好士兵”得到最好的激勵。

    業(yè)績(jì)等級制：如果企業(yè)要求所有職位上的員工能有出色表現，那么，就必須設法鼓勵員工專(zhuān)注于此，而為每一個(gè)職位按業(yè)績(jì)定等級是最行之有效的方法，在同一個(gè)職位上設計出差別很大的等級來(lái)，有助于員工改變努力的方向，把注意力放在發(fā)揮出本職位的最高水平上來(lái)。

    寬帶工資制：如果所有工資信號都在指示員工向“上”看，那么，經(jīng)理們調整職業(yè)方向的努力將永遠受挫。最理想的工資計劃應允許公司根據員工在各自職位上所表現出的實(shí)際能力按比例支付報酬——他越優(yōu)秀，所獲報酬就越高。這就是簡(jiǎn)單而有效的寬帶工資制。管理者可為每一個(gè)職位制定一個(gè)可大幅度浮動(dòng)的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合。

    “用人才不用奴才”

    ibm創(chuàng )始人沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但小沃森曾經(jīng)面對要辭職而且和他難以相處的伯肯斯托克時(shí)，并沒(méi)有發(fā)火，小沃森覺(jué)得，伯肯斯托克是個(gè)難得的人才，決定盡力挽留他。

    后來(lái)，小沃森在他的回憶錄中，說(shuō)了這樣一句話(huà)：“挽留伯肯斯托克，是我有史以來(lái)所采取的最出色的行動(dòng)之一�！睘閕bm公司向電腦事業(yè)轉型保留了關(guān)鍵人才。

    小沃森不僅是挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他并不喜歡，但卻有真才實(shí)學(xué)的人。他在回憶錄中寫(xiě)道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚(yú)的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、愛(ài)挑毛病、語(yǔ)言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周?chē)�工作，耐心�?tīng)取他們的意見(jiàn)，那么，你能取得的成就將是無(wú)限的�！�

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