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國企人力資源出路何在
進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，智力資本成為企業(yè)的第一競爭要素，人力資源管理的重要性愈加凸顯。然而，傳統上穩居頭把交椅的國營(yíng)企業(yè)，在人才競爭中卻越來(lái)越有大步落后的趨勢，問(wèn)題何在？"老板"缺位，企業(yè)產(chǎn)權名存實(shí)虛。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動(dòng)。大多數經(jīng)營(yíng)者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理性，對改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、措施被動(dòng)接受，行動(dòng)遲緩。如大多數國營(yíng)企業(yè)尚沒(méi)有成立真正意義上的人力資源部門(mén)。
企業(yè)行為政府化，潛意識中政治氣氛濃厚，重"名"而不重"實(shí)"。如管理者的考核任命強調政治表現，但有些業(yè)務(wù)骨干卻因為不善拉關(guān)系而受到冷遇，"又紅又專(zhuān)"的標準最后往往變成"紅而不專(zhuān)"。
領(lǐng)導更換頻繁，導致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。國企領(lǐng)導較少考慮到戰略、文化層次，即使制定了戰略目標，也不能保證它在下一任內的延續性，相應地企業(yè)更缺乏支持戰略實(shí)現的長(cháng)期人力資源規劃。
領(lǐng)導者本身的素質(zhì)和管理水準亟待提高。在國有企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段，對人力資源管理的引進(jìn)，又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，只是簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒(méi)有意識到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結合。
企業(yè)文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業(yè)對企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒(méi)有明確的價(jià)值觀(guān)。由傳統的口號式宣傳演變而來(lái)的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。
國有企業(yè)包袱沉重，矛盾重重，許多問(wèn)題不是一時(shí)采取某個(gè)措施能解決的。因此許多企業(yè)領(lǐng)導也無(wú)可奈何，進(jìn)行管理制度創(chuàng )新熱情不足。那么，在目前的狀況下，國有企業(yè)的人力資源工作是否完全無(wú)所作為呢？
不是。至少與民營(yíng)企業(yè)相比，國有企業(yè)還沒(méi)有完全失去優(yōu)勢，有時(shí)優(yōu)勢還比較明顯。例如：人才基礎較好，職工素質(zhì)較高；有規范的制度運作傳統；國家在政策方面給予較大扶持，給予經(jīng)營(yíng)者較大自主權，等等。
不少成功的國有企業(yè)已經(jīng)證明，只要有改進(jìn)工作的動(dòng)機，充分利用現有的優(yōu)勢，人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變革同時(shí)取得較大進(jìn)展。以下就如何挖掘企業(yè)現有的人力資源提供幾個(gè)建議：
先激活。國有企業(yè)不是沒(méi)有人才，而是用不好。海爾總裁張瑞敏提出著(zhù)名的"休克魚(yú)"理論，就是要施加巨大的外在壓力，把"休克"的人才"打醒"，促成大多數壓迫極少數的組織氛圍，實(shí)在不醒的，則堅決淘汰。
再激動(dòng)。必須大刀闊斧地改革過(guò)時(shí)的工資制度，真正建立與業(yè)績(jì)緊密聯(lián)系的薪酬體系，使激活了的員工既有壓力，不進(jìn)則退；又有外部推動(dòng)力，不斷改進(jìn)和提高績(jì)效。
外激勵。從物質(zhì)、精神兩個(gè)方面入手，對員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報酬體系；精神即企業(yè)的文化建設，以遠景目標吸引員工，以核心價(jià)值觀(guān)培養員工的認同感。
內激勵。從根本上尊重、信任員工，使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習型組織，以此達到對員工內在驅動(dòng)和持續激活的目的。
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