風(fēng)險管理培訓心得體會(huì )

　　風(fēng)險管理是為了達到一個(gè)組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風(fēng)險進(jìn)行管理的系統過(guò)程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規的要求。以下是小編整理的風(fēng)險管理培訓心得體會(huì )，歡迎閱讀！

　　篇一：風(fēng)險管理培訓心得

　　經(jīng)過(guò)兩天湯老師風(fēng)險管理的培訓，我對風(fēng)險管理的認識歸結為一句名言：“凡事預則立，不預則廢�！�

　　風(fēng)險管理是項目管理的一個(gè)組成部分，由于項目的一次性、獨特性、臨時(shí)性、生命周期等特性，決定了風(fēng)險管理對于一個(gè)成功項目的重要性。風(fēng)險是客觀(guān)存在的，不以人的意志為轉移，存在于隨機狀態(tài)中，在項目的各個(gè)階段都存在風(fēng)險。采取積極的風(fēng)險管理方式，可以使項目風(fēng)險管理更加平穩，可以規避、轉移風(fēng)險或緩解風(fēng)險帶來(lái)的不利影響，而項目管理人員專(zhuān)業(yè)能力不夠是導致這些風(fēng)險的主要因素。 項目風(fēng)險管理包括，項目風(fēng)險識別，項目風(fēng)險定性分析，項目風(fēng)險應付計劃，項目風(fēng)險監控。

　　風(fēng)險識別是指風(fēng)險管理人員在收集資料和調查研究的基礎上，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險及客觀(guān)存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統歸類(lèi)和全面識別。從而判斷礎引起風(fēng)險的主要因素以及風(fēng)險發(fā)生可能引起的后果。風(fēng)險識別是風(fēng)險管理的基礎。項目風(fēng)險定性分析是評估并綜合分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響，對風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續分析或行動(dòng)提供基礎的過(guò)程。通過(guò)風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險遺失的分析，可以用風(fēng)險用量來(lái)表示，即風(fēng)險的經(jīng)濟成本。為以后的應對提供依據。風(fēng)險的應對計劃即對風(fēng)險識別過(guò)程中識別的各種風(fēng)險對應的提出應對策略。應對策略主要有回歸轉移、減輕、接受、選擇。項目風(fēng)險回避有兩種情況，一種是放棄原有的項目，二是改變施工方案。而改變施工方案雖然回避了前一種風(fēng)險，但相應的也會(huì )增加新的風(fēng)險，

　　所以項目風(fēng)險管理一般不采用這一策略。風(fēng)險轉移總是會(huì )伴有向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險成本。轉移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責任轉移給另一方，它不能消除風(fēng)險。風(fēng)險減輕是通過(guò)一系列的措施及方法來(lái)降低風(fēng)險發(fā)生的概率或減輕風(fēng)險的損失。風(fēng)險接受是指一些發(fā)生概率很小，影響也不大的，對項目成功不會(huì )產(chǎn)生大的影響的而采取的應對措施。那么對風(fēng)險該采用哪種應對措施才合理呢？具體的風(fēng)險應有具體的應對措施。這就與風(fēng)險的經(jīng)濟成本有關(guān)系。采用的應對措施都會(huì )有一定的成本支出。如果支出成本大于風(fēng)險的經(jīng)濟成本就沒(méi)必要采用風(fēng)險措施了。當然也有一些特別的風(fēng)險，雖然經(jīng)濟成本不高，但關(guān)系到政治、名譽(yù)。也會(huì )采取措施減輕風(fēng)險。對于一些“不可抗拒”因素的風(fēng)險只能選擇接受，但應有相應的風(fēng)險事故發(fā)生后期的處置措施。

　　這一次項目風(fēng)險管理課程的培訓，使我對項目風(fēng)險管理有了一定的認識和了解，今后我會(huì )更加深入的學(xué)習，把項目風(fēng)險管理的知識與實(shí)際的項目結合起來(lái)，真正做到學(xué)以致用。

　　篇二：項目風(fēng)險管理體會(huì )

　　風(fēng)險管理是為了達到一個(gè)組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風(fēng)險進(jìn)行管理的系統過(guò)程，其采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關(guān)法規的要求。風(fēng)險管理包括策劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調和控制等方面的工作。業(yè)主方在風(fēng)險管理中要依靠咨詢(xún)、設計和工程師，但業(yè)主本身一定要有比較強烈的風(fēng)險意識，特別是在重大決策時(shí)注意分析風(fēng)險因素，確定并采取防范措施，這樣才能正確管理工程項目風(fēng)險。

　　投資項目的建設是一種大量消耗資源的經(jīng)濟活動(dòng)，投資決策的失誤將引起不可挽回的損失。在投資項目決策前的可行性研究中，不僅要了解項目的可能面臨的風(fēng)險，也要提出針對性的風(fēng)險對策，避免風(fēng)險的發(fā)生或將風(fēng)險損失降到最低程度，才能有助于提高投資的安全性，促使項目獲得成功。同時(shí)，可行性研究階段的風(fēng)險對策研究可為投資項目實(shí)施過(guò)程的風(fēng)險監督與管理提供依據�？尚行匝芯侩A段的風(fēng)險對策研究是整個(gè)項目風(fēng)險管理的重要組成部分，在這個(gè)階段完善財務(wù)和工程進(jìn)度計劃，在項目開(kāi)始階段“風(fēng)險控制/成本率”最高�！帮L(fēng)險控制/成本率”指的是風(fēng)險控制和成本的比率，即花費較低的成本，能對項目風(fēng)險進(jìn)行較好的控制；在經(jīng)濟活動(dòng)實(shí)施前就開(kāi)始進(jìn)行風(fēng)險防范工作，風(fēng)險控制花費的'成本越低、效果越好。

　　風(fēng)險管理的達成必須包括三個(gè)要素：首先，在項目開(kāi)發(fā)計劃中必須制定風(fēng)險管理計劃；第二，在項目預算中必須包含解決風(fēng)險所需的經(jīng)費；第三，評估風(fēng)險時(shí)，風(fēng)險的影響也必須納入項目計劃中。

　　項目風(fēng)險管理應形成風(fēng)險管理計劃，它包括：風(fēng)險管理目標；風(fēng)險管理范圍；可使用的風(fēng)險管理方法、工具以及數據來(lái)源；風(fēng)險分類(lèi)和風(fēng)險排序要求；風(fēng)險管理的職責和權限；風(fēng)險跟蹤的要求；相應的資源控預算。項目風(fēng)險管理流程包括：項目風(fēng)險識別、項目風(fēng)險評估、項目風(fēng)險響應和項目風(fēng)險控制。

　　1）項目風(fēng)險識別：重視資料的收集，收集項目風(fēng)險有關(guān)的信息，確定風(fēng)險因素，編制項目風(fēng)險識別報告。風(fēng)險因素識別應特別注意借鑒歷史經(jīng)驗，特別是后評價(jià)的經(jīng)驗；同時(shí)可運用“逆向思維”方法來(lái)審視項目，尋找可能導致項目“不可行的因素”，以充分揭示項目的風(fēng)險來(lái)源，具體操作中，大多通過(guò)專(zhuān)家調查的方式完成，編制項目風(fēng)險識別報告，召開(kāi)項目風(fēng)險評估會(huì )。

　　2）項目風(fēng)險評估：利用已有數據資料（主要是類(lèi)似項目有關(guān)風(fēng)險的歷史資料）和相關(guān)

　　和損失量，估計方法和風(fēng)險影響估計兩類(lèi)方法進(jìn)行評估。

　　3）項目風(fēng)險響應：常用的風(fēng)險對策包括風(fēng)險規避、減輕、自留、轉移及其組合等策略。制訂風(fēng)險應對計劃，估算風(fēng)險管理所需費用，并將之納入項目費用計劃。項目風(fēng)險響應指的是針對項目風(fēng)險的對策進(jìn)行風(fēng)險響應。

　　4）項目風(fēng)險控制：在項目進(jìn)展過(guò)程中收集和分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息，預測可能發(fā)

　　生的風(fēng)險及制訂相應的應爭預案，對其進(jìn)行監控并提出預警。

　　常用的風(fēng)險對策：

　　任何經(jīng)濟活動(dòng)都可能有風(fēng)險，面對風(fēng)險人們的選擇有所不同，有不畏風(fēng)險、敢冒風(fēng)險行事（高風(fēng)險意味高回報）；有的干脆回避風(fēng)險，絕不干有風(fēng)險的事（失去獲取高回報的機會(huì )）；有的則客觀(guān)面對風(fēng)險，設法采取措施，以降低、規避、分散或防范風(fēng)險。工程項目風(fēng)險對策主要有以下幾種：

　　1）風(fēng)險預防：在工程項目立項決策時(shí)，認真分析風(fēng)險，對于風(fēng)險發(fā)生頻率高、可能造成嚴重損失的項目不予批準，或采用其他的替代方案。對已發(fā)現的風(fēng)險苗頭采取及時(shí)的預防措施。

　　2）風(fēng)險降低：可能通過(guò)修改原設計方案，或是增加合作者和入股人來(lái)降低和分散風(fēng)險，

　　3）風(fēng)險轉移：對于不易控制的風(fēng)險，業(yè)主方一般可采用兩種轉移方法：A、通過(guò)簽訂協(xié)議書(shū)或合同將風(fēng)險轉移給設計方或承包商，但是如果對方比較有經(jīng)驗時(shí)，可能導致比較高的報價(jià)。B、保險。即對可能遇見(jiàn)的風(fēng)險去投保，這是防范風(fēng)險的最主要的方式。對于咨詢(xún)、設計或監理公司，可要求他們去投職業(yè)責任保險，在這些公司由于疏忽或工作中的錯誤（如設計錯誤）而引起損失時(shí)，由保險公司進(jìn)行賠償；對承包商方面，可要求投保工程一切險、第三方責任險等。

　　4）風(fēng)險自留：即使對風(fēng)險進(jìn)行了認真的分析與研究，但總是有一部分風(fēng)險是不可預見(jiàn)的，因而業(yè)主方對這種自留風(fēng)險只有采用在預算價(jià)中自留風(fēng)險費的方法，以應付不測事件。 下面的例子就是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生的風(fēng)險，談?wù)勎覀儾扇〉念A防措施。

　　1、需求不明確。

　　需求不明確是軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程中經(jīng)�？赡苡龅降膯�(wèn)題，這類(lèi)問(wèn)題往往表現在需求范圍未界定、需求未細化、需求描述不清楚、需求遺漏、需求互相矛盾等多個(gè)方面。在軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程的生命周期各階段中，需求不明確所造成的浪費是最大的，必須盡早盡可能解決。

　　2.項目缺少可見(jiàn)性

　　當一個(gè)項目經(jīng)理或一名開(kāi)發(fā)者說(shuō)已經(jīng)完成了80%的任務(wù)，您必須保持審慎的態(tài)度。因為剩下的20%可能還需要80%的時(shí)間，甚至永遠都不能完成[1]。軟件開(kāi)發(fā)項目，往往在項目進(jìn)度和軟件質(zhì)量方面缺少可見(jiàn)性，項目越缺少可見(jiàn)性，項目就越難以控制，項目就越有可能失敗。我們可以通過(guò)迭代開(kāi)發(fā)、技術(shù)評審、持續集成來(lái)增強項目的可見(jiàn)性。

　　3.新技術(shù)引入

　　技術(shù)創(chuàng )新是一種具有探索性、創(chuàng )造性的技術(shù)經(jīng)濟活動(dòng)。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中引入新技術(shù)，不可避免地要遇到各種風(fēng)險。通過(guò)T形軟件開(kāi)發(fā)、充分論證、多階段評審、同行經(jīng)驗等措施可降低新技術(shù)風(fēng)險。

　　4.技術(shù)兼容性風(fēng)險

　　硬件產(chǎn)品之間、系統軟件（操作系統、中間件、數據庫管理系統）與主機設備之間、系

　　統軟件之間、應用軟件與系統軟件之間以及應用軟件之間，都可能存在兼容性問(wèn)題。往往系統集成的項目越復雜，兼容性問(wèn)題就越有可能存在。

　　5.性能問(wèn)題

　　由于先期設計不足，性能問(wèn)題往往在系統切換或新系統使用一段時(shí)間后暴露。出現性能問(wèn)題往往要進(jìn)行大量的優(yōu)化工作，甚至局部的或全面的重新設計。無(wú)論是用戶(hù)還是開(kāi)發(fā)者，誰(shuí)都不希望出現性能問(wèn)題。

　　6.倉促上線(xiàn)

　　在項目實(shí)施過(guò)程中，系統切換上線(xiàn)環(huán)節最容易出紕漏。項目好不容易開(kāi)發(fā)完成了，卻在最后最后時(shí)刻功潰一匱。如果項目小，影響面窄倒不怎么重要；如果是影響面大的項目，則千萬(wàn)不可出現問(wèn)題。在系統切換前，應充分考慮各種可能出現的問(wèn)題，做好風(fēng)險對策。

　　7.可用性問(wèn)題

　　軟件的可用性包括軟件的使用是不是高效、是否容易學(xué)習、是否容易記憶、是否令人愉快、是否不易出錯等諸多因素。往往由于軟件的可用性差，導致用戶(hù)不滿(mǎn)意，甚至被市場(chǎng)淘汰。在項目開(kāi)發(fā)中應注意可用性問(wèn)題，避免軟件出現可用性方面的風(fēng)險。

　　8.結論

　　在信息系統集成項目中，風(fēng)險是多種多樣的，是無(wú)處不在的。在項目管理活動(dòng)中，要積極面對風(fēng)險，要培養。越早識別風(fēng)險、越早管理風(fēng)險，就越有可能規避風(fēng)險，或者在風(fēng)險發(fā)生時(shí)能夠降低風(fēng)險帶來(lái)的影響。特別是在項目參與方多、涉及面廣、影響面大、技術(shù)含量高的復雜項目，應加強風(fēng)險管理。如果不主動(dòng)駕馭風(fēng)險，就會(huì )面臨風(fēng)險。

　　篇三：企業(yè)風(fēng)險管理學(xué)習心得

　　通過(guò)深入學(xué)習集團公司風(fēng)險管理，改變了我們對風(fēng)險管理認識的誤區，了解了企業(yè)管理中不斷變化的風(fēng)險與責任，只有將風(fēng)險意識貫穿于管理的各個(gè)環(huán)節中，對合同、項目等進(jìn)行全面的風(fēng)險評價(jià)和控制，降低各種風(fēng)險所造成的損失，才能為企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標提供合理保證。

　　一、 企業(yè)管理風(fēng)險點(diǎn)具體表現形式：資本性項目需求不明確及項目實(shí)施風(fēng)險；合同定制不完善，簽訂合同、履行合同風(fēng)險。費用超支風(fēng)險、進(jìn)度延期風(fēng)險、質(zhì)量及安全風(fēng)險；管理人員專(zhuān)業(yè)能力不夠而導致的運營(yíng)過(guò)程中的風(fēng)險。

　　二、 風(fēng)險點(diǎn)位防范管理需要解決的問(wèn)題：

　　參與過(guò)合同、項目定制的人都會(huì )認識到許多事情都可能出錯，一但出錯就可能給公司帶來(lái)危害、損失或其它不利影響。風(fēng)險是在合同、項目定制中發(fā)生的一系列事件或不利結果的可能性。資本性項目是一項高風(fēng)險的活動(dòng)，在項目制定過(guò)程中的任何一個(gè)階段都可能存在風(fēng)險。采取積極的風(fēng)險管理方式，可以使項目進(jìn)程更加平穩，可以規避、轉移風(fēng)險，或緩解風(fēng)險帶來(lái)的不利影響，而管理人員專(zhuān)業(yè)能力不夠則是導致這些風(fēng)險的主要因素。

　　三、 風(fēng)險點(diǎn)防范對策：

　　首先每個(gè)管理人員都應該樹(shù)立先進(jìn)的風(fēng)險管理觀(guān)念。風(fēng)險管理的任務(wù)就是尋找管理過(guò)程中的風(fēng)險點(diǎn)，衡量業(yè)務(wù)的風(fēng)險度，在克服風(fēng)險的同時(shí)從風(fēng)險管理中創(chuàng )造收益。其次，增加必要的理論知識、實(shí)踐經(jīng)

　　驗和管理能力，管理知識、技術(shù)水平未達到應有的要求，是制約合同、項目管理水平提高的重要因素。再次，管理人員應積極參與合同、項目管理體系，從招標開(kāi)始、直到合同終止的全過(guò)程對項目進(jìn)行預測、計劃、分析、核算和控制，建成項目合同管理的一整套網(wǎng)絡(luò )體系，進(jìn)行全過(guò)程管理。

　　要以下幾個(gè)層面進(jìn)行調整：首先要認真分析合同、項目條款，分析這些條款中有沒(méi)有潛在風(fēng)險，有沒(méi)有對我方不利的提法和約束性條件，變更、索賠條款是否公平合理等。其次，雖然招標前已經(jīng)對對方的資質(zhì)情況進(jìn)行了審查，但是真正簽訂合同前應再確認一次對方是否具有相應資質(zhì)條件，而且還要調查其是否確實(shí)具備相應施工能力。堵塞一切可能的漏洞，以達到防范風(fēng)險的目的。

　　其次，在協(xié)商過(guò)程中，一定要把自己的意思準確全面的表達出來(lái)。根據《合同法》、《招標投標法》的規定，在招標投標過(guò)程中要注意以下問(wèn)題：招標文件在性質(zhì)上屬于要約邀請，不具有法律約束力，但它的內容對后續的中標簽約和施工影響很大，必須予以重視。要注意分析招標文件中給定的項目性質(zhì)、技術(shù)要求、工程相關(guān)條件以及給定的主要合同條款，對其超出自身條件和可能導致違法違規的要特別注意，應在標書(shū)中對其進(jìn)行適當處理。

　　第三，對于管理人員而言，專(zhuān)業(yè)素質(zhì)又包括以下幾個(gè)方面：一是感知能力。同樣一個(gè)的項目，有人可以從中發(fā)現問(wèn)題，或者提出創(chuàng )新機制、防范風(fēng)險的宏觀(guān)建議。但有人員卻不能發(fā)現問(wèn)題，其原因就在于缺乏感知能力，缺乏對防范風(fēng)險的敏感性；二是學(xué)習和創(chuàng )新能力。

　　項目管理人員不斷面對新的對象和新的問(wèn)題，只有加強自身學(xué)習，不斷掌握新的理論知識，不斷創(chuàng )新，才有可能實(shí)現揭示風(fēng)險保障企業(yè)經(jīng)濟安全的目標；三是突破能力。從一個(gè)項目進(jìn)展到更大的項目，必須在合同、項目的很多方面取得突破。一切管理工作的實(shí)施是以人為本的，工程項目、合同管理沒(méi)有管理人員的全員參與、主動(dòng)配合就無(wú)從談起，設備管理人員能動(dòng)性的發(fā)揮和素質(zhì)的高低極大地制約著(zhù)設備管理的績(jì)效。如何將兩者有效地結合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性，降低企業(yè)成本，使企業(yè)利益最大化，是項目合同管理中，擺在我們面前的重要課題。

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