激勵員工時(shí)千萬(wàn)不要這樣做
激勵員工也要講究一定技巧，下面這些做法萬(wàn)萬(wàn)不能有。什么做法呢？一起來(lái)看看吧？
激勵員工時(shí)千萬(wàn)不要這樣做 篇1
在新中國剛成立的階段，國家決定要做什么事之前，都要開(kāi)辦動(dòng)員大會(huì )，激起人們的積極性。而在工作當中，也是如此，公司上層一定要想辦法激勵員工。
激勵不可趁機大張旗鼓
好不容易拿一些錢(qián)出來(lái)激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全知道，花錢(qián)才有代價(jià)，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。
被當作大張旗鼓的對象，固然有扮演猴子讓人耍的感覺(jué)�？此：镒拥挠^(guān)眾，有商興湊熱鬧的，就有不高興如此造作的。一部分人被激勵了，另一部分人則適得其反。對整個(gè)組織而言，得失參半。
其實(shí)激勵員工說(shuō)白了就是與員工的一次深入交流，但很多公司上層并不明白這樣的道理，所以會(huì )把與員工的有效溝通忽略掉。這種做法是非常錯誤的，如果沒(méi)有溝通，就不能互通心聲，更不能產(chǎn)生良好的感應，這樣激勵工作就起不到任何效果。
激勵不可采用運動(dòng)方式
許多人喜歡用運動(dòng)的方式來(lái)激勵。形成一陣風(fēng)，吹過(guò)就算了。一番熱鬧光景，轉瞬成空。不論什么禮貌運動(dòng)、清潔運動(dòng)、以及作家運動(dòng)、意見(jiàn)建議運動(dòng)、品質(zhì)改善運動(dòng)，都是形式。而形式化的東西，對中國人來(lái)說(shuō)，最沒(méi)有效用。
中國人注重實(shí)質(zhì)，惟有在平常狀態(tài)中去激勵，使大家養成習慣，才能蔚為風(fēng)氣，而保持下去。凡是運動(dòng)，多半有人倡導。此人密切注意，大家不得不熱烈響應；此人注意力轉移，運動(dòng)就將停息。運動(dòng)不可能持久，屢試不爽。
激勵不可任意樹(shù)立先例
激勵固然不可墨守成規，卻應該權宜應變，以求制宜。然而，激勵最怕任意樹(shù)立先例，所謂善門(mén)難開(kāi)，恐怕以后大家跟進(jìn)，招致無(wú)以為繼，那就悔不當初了。
主管為了表示自己有魄力，未經(jīng)深思熟慮，就慨然應允。話(huà)說(shuō)出口，又礙于情面，認為不便失信于人，因此明知有些不對，也會(huì )將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。
有魄力并非信口胡說(shuō)，有魄力是指既然決定，就要堅持到底。所以決定之前，必須慎思明辨，才不會(huì )弄得自己下不了臺。主管喜歡任意開(kāi)例，部屬就會(huì )制造一些情況，讓主管不知不覺(jué)中落入圈套。興奮中滿(mǎn)口答應，事后悔恨不已。
任何人都不可以任意樹(shù)立先例，這是培養制度化觀(guān)念，確立守法精神的第一步。求新求變，應該遵守合法程序。
激勵員工時(shí)千萬(wàn)不要這樣做 篇2
誤區一：盲目認為金錢(qián)激勵可以解決一切問(wèn)題
在現代企業(yè)中，采用單純性的金錢(qián)激勵并不一定能收到很好的激勵效果。例如，對于那些經(jīng)常加班的技術(shù)員或經(jīng)常出差的業(yè)務(wù)員而言，他們希望抽出更多的時(shí)間陪伴家人或自我放松。物質(zhì)或金錢(qián)的需求只是員工多樣化需求的一種類(lèi)型，且對多數員工而言，這種需求并非是首要的。
所以，企業(yè)欲最大化地激勵員工，必須充分了解和尊重員工的多元化需求，而不是一味通過(guò)金錢(qián)來(lái)進(jìn)行彌補。
誤區二：片面認為企業(yè)戰略和員工行為的一致性與激勵計劃無(wú)關(guān)
實(shí)踐表明，企業(yè)的發(fā)展戰略規劃或愿景對員工的激勵有限，但企業(yè)激勵計劃是否得當則會(huì )影響員工對企業(yè)的認知。企業(yè)的激勵計劃與員工個(gè)人的行為及企業(yè)的戰略發(fā)展都存在著(zhù)密切聯(lián)系，科學(xué)的激勵計劃有助于保持員工個(gè)人發(fā)展愿景和企業(yè)戰略目標的一致性。
實(shí)質(zhì)而言，激勵計劃制定的目的并非只是評估個(gè)人績(jì)效，更深的目的在于促進(jìn)員工產(chǎn)生良好的企業(yè)行為，保持與企業(yè)發(fā)展戰略一致，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標的順利實(shí)現。
從大多數企業(yè)激勵計劃制定的現狀來(lái)看，存在兩個(gè)方面的認識誤區：
其一，認為激勵計劃首要考慮的因素是確保企業(yè)戰略發(fā)展規劃順利實(shí)施，員工的需求應從屬于企業(yè)發(fā)展宏觀(guān)目標；
其二，認為激勵只是滿(mǎn)足個(gè)人利益的一種有效手段，對企業(yè)員工的長(cháng)遠發(fā)展無(wú)實(shí)質(zhì)性的影響。
誤區三：激勵方式過(guò)于單一
當前的企業(yè)在激勵方式上存在一個(gè)重要的誤區，即激勵方式的單一化和同質(zhì)化。
事實(shí)上，企業(yè)應把人力資源管理看成是一種產(chǎn)品服務(wù)，而員工作為產(chǎn)品服務(wù)中的顧客群體，其需求、職位、心理態(tài)度各不相同，為此應采用差異化的柔性激勵方式。
目前，很多企業(yè)激勵形式過(guò)于單一，不但造成了激勵效果的低下，還造成了物資的重復性浪費。
誤區四：激勵方式過(guò)于固定
激勵過(guò)程始終處于動(dòng)態(tài)性的變化之中，其效果與激勵環(huán)境、激勵頻率、激勵需求有很大關(guān)系，激勵環(huán)境的變化決定了激勵方式也應隨之改變。
同時(shí)，激勵需求具有多樣性的特征，但目前很多企業(yè)往往最容易忽視的也是這一點(diǎn)。
誤區五：激勵方式缺乏層次性
按馬斯洛的需求層次理論，一味采取低層次的'激勵方式或采用不符合員工心理需求的激勵方式，都無(wú)法起到有效的激勵效果。
現實(shí)中，企業(yè)管理者在制定激勵計劃之時(shí)，很少考慮到不同年齡層次員工的內心需求，最終限制了柔性激勵效果的發(fā)揮。
誤區六：激勵實(shí)施不及時(shí)
現實(shí)中，企業(yè)希望將員工的激勵固定到某一特定時(shí)間實(shí)施，如企業(yè)年度表彰大會(huì )、企業(yè)季度績(jì)效核算、企業(yè)管理提升月等，但這種集中式的獎勵卻在時(shí)間上嚴重滯后于員工的期望。激勵的不及時(shí)會(huì )使激勵效果大打折扣。
需要重點(diǎn)指出的是，企業(yè)即便及時(shí)實(shí)施激勵之后，也應在第一時(shí)間內與員工進(jìn)行溝通，以此來(lái)消除員工心理上存在的誤區。很多企業(yè)在企業(yè)工資或福利待遇上漲之時(shí)，并未及時(shí)地向員工解釋上漲的原因、上漲的幅度、下一階段上漲預期等，造成很多員工因預期目標未實(shí)現而出現抵觸情緒。
員工如果發(fā)現在同等條件下自己獲得的回報并不比別的單位或別人少，不滿(mǎn)情緒自會(huì )降低。而如果企業(yè)不能有效地與員工進(jìn)行溝通，一些員工的“月亮還是外國圓”的心理就會(huì )日益增長(cháng)，即便企業(yè)已盡可能地對員工進(jìn)行了獎勵，但依然會(huì )有很多員工“想當然”地認為企業(yè)還是不夠重視員工。
誤區七：激勵強度和彈性度過(guò)低
從現實(shí)情況來(lái)看，企業(yè)現行的一些激勵方式仍不能有效地激發(fā)人才的效能，尤其是不能較好地凸顯管理者的價(jià)值。
目前，很多企業(yè)都認識到了專(zhuān)業(yè)性人才的作用，并競相提高人才引進(jìn)的花費。但這種攀比式的激勵方式產(chǎn)生的效用有限，一方面可能挫傷原來(lái)員工的積極性，另一方面引入的人才又會(huì )因為別的企業(yè)開(kāi)出更高的薪酬而流失。
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