- 相關(guān)推薦
不再服從于公司才是就業(yè)潮流
對于現在社會(huì )上的就業(yè)潮流，你清楚是什么嗎?其實(shí)不再服從于公司才是就業(yè)潮流啊!
越來(lái)越多的大學(xué)畢業(yè)生開(kāi)始傾向于到初創(chuàng )公司工作，而不再是大公司。
福布斯中文網(wǎng)2015年7月份赫然發(fā)著(zhù)一篇題目為《為何大學(xué)畢業(yè)生成批涌向初創(chuàng )公司》的文章，著(zhù)實(shí)描述了這一新奇現象。盡管這有些讓人詫異!
對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，大公司的職業(yè)通道不是更加前景可期嗎?
然而許多年輕人的擇業(yè)期待，卻恰恰反襯出了不少大公司的種種弊�。航M織臃腫、層級復雜、條塊分割嚴重，很難讓人有機會(huì )施展才能。除非經(jīng)過(guò)一番“艱苦卓絕”的歷練。
但是在新興的創(chuàng )業(yè)公司，情況則完全不同。一些具有創(chuàng )新精神的員工對于自身創(chuàng )造力的釋放會(huì )有很大的空間——能夠非常迅速地學(xué)會(huì )各種職業(yè)技能，而不會(huì )像在大型企業(yè)里那樣被固化在一個(gè)崗位當“鏍絲釘”。
“最令他們感到愉快的是，沒(méi)有等級職業(yè)劃分的層級結構，沒(méi)有大系統的僵化與內耗，擁有很多讓他們自己覺(jué)得可以貢獻價(jià)值的感覺(jué)，并可以看到最終的結果。”華南理工大學(xué)教授、現任新希望六和聯(lián)席董事長(cháng)兼CEO陳春花的研究，更是表明了一個(gè)重要現象：個(gè)體價(jià)值希望能夠被激發(fā)并得到及時(shí)反饋。然而，這在大公司根本做不到。
“當組織扼殺了個(gè)體的個(gè)性與創(chuàng )造力時(shí)，他可能就會(huì )離開(kāi)你。”研究組織管理20余年的陳春花對《中外管理》說(shuō)道。那么組織管理方式就得改變，因為個(gè)體價(jià)值在崛起。
時(shí)代已然發(fā)生變化。組織邊界越來(lái)越模糊，沒(méi)有人愿意被固化在傳統雇傭關(guān)系的沉悶中。
互聯(lián)網(wǎng)讓個(gè)體價(jià)值強大
“老板，我要干機器人!”年輕人說(shuō)。
“干機器人?”老板疑惑。
“讓不讓干?不讓干，我就走人。”年輕人果斷地說(shuō)。
老板只好同意干。
這個(gè)有意思的場(chǎng)景，發(fā)生在沈陽(yáng)機床上海研究院。
在該研究院，活躍著(zhù)一群極富創(chuàng )意能力的年輕人，他們被董事長(cháng)關(guān)錫友以及沈陽(yáng)機床所有人視為“奇葩”。然而，正是這群奇葩，在2015年，成功研發(fā)出了中國乃至世界機床產(chǎn)業(yè)驚世駭俗的i5智能機床——這甚至讓一度倡導工業(yè)4.0的德國人瞠目。這款產(chǎn)品及其智能系統顛覆了整個(gè)傳統機床產(chǎn)業(yè)由來(lái)已久的運行模式，堪稱(chēng)中國工業(yè)4.0的樣版。
當i5研發(fā)成功以后，一名90后員工向關(guān)錫友提出要專(zhuān)心研發(fā)機器人的請求。好在身為開(kāi)明的老板，關(guān)錫友為上海研究院營(yíng)造了一種最大限度地發(fā)揮員工創(chuàng )意能力的組織氛圍。在這個(gè)人數不多的年輕團隊中，90后占據多數。但他們的需求被盡可能地得到滿(mǎn)足。而與傳統國企不同的組織體系，也造就了這幫年輕人可以熱情滿(mǎn)懷地自由創(chuàng )造，釋放自身的價(jià)值。
這在傳統的工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代是幾乎不可能實(shí)現的事情。萬(wàn)一干砸了呢?
“在雇傭社會(huì )里，人們都是在組織中工作或者為組織工作，每個(gè)人要發(fā)揮作用，取決于是否能夠與組織接觸并被組織認可。”陳春花說(shuō)，“這種組織體系下，雇員更多的是依賴(lài)組織，因此，只有那些謹守流程，不做任何創(chuàng )新、不犯錯誤的人才有生存空間。而那些有想法，不墨守成規，想打破禁錮的人，要么抹掉自己的個(gè)性，要么離開(kāi)。”
事實(shí)上，現在很多人之所以不希望陷入一種雇傭關(guān)系中，一方面是源于技術(shù)帶來(lái)的更多機會(huì )和挑戰，另一方面正是因為雇傭關(guān)系本身傷害到了人們創(chuàng )造能力的發(fā)揮。
這時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，它為個(gè)人創(chuàng )造力的釋放提供了最大可能。
每個(gè)人都擁有獲取信息、享用資源的便利性，而且成本極低。在這種社會(huì )背景條件下，個(gè)體就有了很大的機會(huì )來(lái)表現他的能力，展現他的價(jià)值創(chuàng )造。本質(zhì)上看，此時(shí)的個(gè)體不太需要依附于某一個(gè)組織，反而可以通過(guò)他自己的能力發(fā)揮為組織做貢獻，以此獲得組織的認同。個(gè)體價(jià)值在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)始覺(jué)醒并崛起。
100年來(lái)個(gè)體的力量都因為雇員社會(huì )的約束而難以得到施展。然而，“互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)一個(gè)最強大的能力就是讓個(gè)體變得很強大。”陳春花總結道。值得一提的是，能夠覺(jué)醒和崛起的個(gè)體，當然也是組織中能力特別強的人，對組織來(lái)說(shuō)是很重要的創(chuàng )新力量。
這種直指現實(shí)的改變，除非老板視而不見(jiàn)，否則一定會(huì )意識到員工表現出來(lái)的創(chuàng )新欲望以及無(wú)邊界的創(chuàng )新能力正在成為主流，并將影響組織存在的意義。
“人人時(shí)代”呼喚組織變形
被業(yè)界譽(yù)為“互聯(lián)網(wǎng)革命最偉大的思考者”的美國教授克萊·舍基(Clay Shirky)，在他轟動(dòng)一時(shí)的《人人時(shí)代》一書(shū)中描述了這樣一段文字：
“維基百科的運營(yíng)可不是招呼鄰里的牌桌，其龐大的規�？氨壤咕S加斯的大型賭場(chǎng)。為什么不采用商業(yè)模式，維基百科還能成長(cháng)得如此之快?為什么沒(méi)有管理分工，維基百科也不會(huì )被胡言亂語(yǔ)充斥?為什么沒(méi)有報酬，人們仍愿意為維基百科做事情?在新的社會(huì )化工具的幫助下，人們能為了愛(ài)做出大事情。”
克萊·舍基認為，在網(wǎng)絡(luò )社會(huì )，人和人可以超越傳統社會(huì )的種種限制，靈活而有效地采用即時(shí)通信、移動(dòng)電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )日志和維基百科等新的社會(huì )性工具連接起來(lái)，一起分享、合作乃至展開(kāi)集體行動(dòng)。
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)了個(gè)體崛起，就使得個(gè)體與組織的關(guān)系發(fā)生了變化。
這種變化，昭示著(zhù)一種變革未來(lái)的力量正在崛起!他稱(chēng)“人人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)”。
人人時(shí)代，個(gè)人的力量將被充分釋放出來(lái)。然而，組織由來(lái)已久的命題之一，是它只為目標而存在，即組織設立的目的是為了實(shí)現目標，而不是去服務(wù)于個(gè)人。但它對每個(gè)人的要求都是：你要對目標有貢獻。
于是，這不難解釋一個(gè)延續百年歷史的事實(shí)：“穩定的組織結構，有效的分工，伴隨著(zhù)工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代的流水線(xiàn)作業(yè)帶來(lái)高效率和低成本，讓早期的工業(yè)社會(huì )創(chuàng )造力大幅提升，并創(chuàng )造了巨大的財富。”陳春花描述道。大量的雇員在這樣的組織體系當中，只能遵循流程服從于組織。而他們的創(chuàng )造力通常被淹沒(méi)。
這對公司創(chuàng )新而言，可不是好事情!
一個(gè)組織如果僅僅擁有資產(chǎn)，尤其是人，卻又不能為“人”提供運用知識發(fā)揮創(chuàng )造力的機會(huì )，那這個(gè)組織也就喪失了存在的價(jià)值。
曾經(jīng)流行于世界多年的傳統管理理論，對于組織管理的作用在今天空前受到?jīng)_擊。尤其是，“隨著(zhù)個(gè)體對于知識和信息的把握，以及個(gè)體能力借助于技術(shù)發(fā)揮得更加強大的時(shí)候，這種雇傭型的管理習慣，將無(wú)法勝任甚至傷害到個(gè)性。”陳春花深刻理解這一點(diǎn)。
那么代表組織的管理者，要了解到一個(gè)根本性的改變：組織必須了解雇員的需求，了解他們的希望。
而這個(gè)改變，無(wú)疑對當下眾多管理者提出了一個(gè)普遍性挑戰：當員工不再依賴(lài)于你的組織，而是依賴(lài)于自己的知識與能力的時(shí)候，員工與組織會(huì )形成什么關(guān)系?組織將如何變形，才能適應個(gè)體的需求?
共生關(guān)系，而非雇傭關(guān)系
“人人創(chuàng )客”、“讓每個(gè)人成為自己的CEO”，這是海爾現在的新面貌。
幾年前，張瑞敏以其極富前瞻性的眼光，看到了做“時(shí)代型企業(yè)”的方向，在海爾推行了一場(chǎng)波瀾壯闊的改革，號稱(chēng)“砸組織”。即將原來(lái)自上而下的層級結構打掉，變成內外部創(chuàng )客共創(chuàng )共贏(yíng)的平臺型組織。
在這種組織形態(tài)下，只要你有能力，想做就做，不管是海爾內部小微，還是來(lái)自外部的創(chuàng )業(yè)者，資源與利益協(xié)同共享。
這樣的變革，很大程度上激活了員工的創(chuàng )業(yè)熱情，以此帶動(dòng)了海爾這艘巨輪向創(chuàng )新的道路上前行。
海爾的轉型，在陳春花的理解中，就是工業(yè)流水線(xiàn)層級管理基礎上形成規模效應的轉型實(shí)踐。“從組織角度看，已有規模效應的企業(yè)，一定會(huì )因變化而開(kāi)放邊界。而開(kāi)放組織邊界，意味著(zhù)讓更多的能力和人組合到企業(yè)中來(lái)。”
在張瑞敏眼中，這不僅符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織要求，更是未來(lái)共享經(jīng)濟模式下的組織形態(tài)之一。尤其值得一提的是，原海爾員工變成小微以后，在組織中的角色定位變成了合作伙伴，而不是傳統意義上的雇員。張瑞敏所說(shuō)的“由用戶(hù)來(lái)付薪”可印證這一點(diǎn)。
個(gè)體能力的出現，導致原先的雇傭關(guān)系悄然發(fā)生變化。按照陳春花的觀(guān)點(diǎn)，就是個(gè)人與組織不再是服從關(guān)系，而是一種共生關(guān)系。那么，組織必須去關(guān)心個(gè)體及其價(jià)值的實(shí)現。我們會(huì )發(fā)現，此時(shí)的組織管理面臨巨大挑戰：原來(lái)基于為績(jì)效、為穩定、為成本、為效率而做出的分工與安排，在今天反而變成了一種障礙。而組織必須變成動(dòng)態(tài)的、可以被調整的、甚至從層級結構變成網(wǎng)狀結構。
組織被重新定義，依陳春花看來(lái)，有三個(gè)全新意義的屬性。
一是平臺屬性。員工與組織不再是層級關(guān)系、結構關(guān)系，這意味著(zhù)原有的組織管理習慣，即按照層級以及組織信息傳播的方式進(jìn)行溝通要變了，變成讓每個(gè)人都可以獲得對稱(chēng)的信息，享用平臺資源，并保持平等地溝通與交流。
二是開(kāi)放屬性�；ヂ�(lián)網(wǎng)賦予每個(gè)人前所未有的能力，在個(gè)體價(jià)值實(shí)現目標的驅動(dòng)下，任何一個(gè)組織不得不開(kāi)放自己的組織，讓組織融合在互聯(lián)網(wǎng)締造的全新價(jià)值網(wǎng)絡(luò )中。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和未來(lái)共享經(jīng)濟時(shí)代，組織要變成一個(gè)有機的生態(tài)圈，就像張瑞敏說(shuō)的：每個(gè)人都是一個(gè)節點(diǎn)，每個(gè)節點(diǎn)實(shí)現互通互聯(lián)。陳春花甚至認為，隨著(zhù)信息技術(shù)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現，一種新的組織形式——“虛擬組織”將會(huì )演化出來(lái)。
三是幸福屬性。傳統組織體系中，員工好比鏍絲釘，不僅職能被固化，而且思維也被固化了，工作更多的是為了謀生。但如今，再問(wèn)問(wèn)年輕人，他們不一定沖著(zhù)高薪就能留下來(lái)工作，而希望能夠創(chuàng )造價(jià)值，并獲得尊重才是更重要的訴求。因而，讓員工快樂(lè )工作也應成為必須。相比以前，這對組織文化及其管理的要求將更高，更難。
“如今互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為什么傳統企業(yè)出現集體焦慮?其核心在于傳統企業(yè)的結構是層級結構，內部壁壘重重，以對外控制為主，根本無(wú)法開(kāi)放結構，也就無(wú)法與別人互聯(lián)。”陳春花這樣認為。
基于這一點(diǎn)，在陳春花帶領(lǐng)下的新希望六和，在2015年啟動(dòng)了組織平臺轉型戰略，在劃小經(jīng)營(yíng)單元基礎上，開(kāi)設新事業(yè)平臺，并尋求與價(jià)值鏈上的優(yōu)秀企業(yè)合作，使得運轉效率大幅提升。
“平臺+個(gè)人”取代“公司+雇員”
Uber，現在是全球最大的出租車(chē)公司，卻沒(méi)有一輛出租車(chē);
Airbnb，堪稱(chēng)全球最大的住宿服務(wù)提供商，顛覆并超越了希爾頓酒店，卻沒(méi)有一間客房;
中國的阿里巴巴，如今已是全球市值最高的零售商，卻沒(méi)有一件商品庫存……
平臺模式，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的出現，有了超越傳統商業(yè)模式的內涵與影響力。而共享經(jīng)濟，更是為平臺模式提供了最佳的生存環(huán)境。越來(lái)越多的企業(yè)，開(kāi)始走向平臺化的結構。
理由很充分。隨著(zhù)個(gè)體價(jià)值的崛起，如果組織不能提供這樣一種開(kāi)放且能夠發(fā)揮個(gè)人價(jià)值的平臺，那么優(yōu)秀的人才根本不會(huì )留存于組織中。相反，建立一個(gè)平臺型組織，激活個(gè)體潛能，企業(yè)才不會(huì )喪失創(chuàng )新力。
尤其是，“當組織能夠為個(gè)體提供價(jià)值貢獻的時(shí)候，這個(gè)組織就會(huì )有持續的生命力。”陳春花強調。
舉個(gè)例子，阿里巴巴與淘寶店主為什么能夠共生共存?陳春花將其解釋為一種非經(jīng)濟體的共生模式。二者是價(jià)值共享的關(guān)系。對于淘寶店主來(lái)說(shuō)，他們可以利用阿里的平臺做生意，所以有積極的意愿與之合作。“組織如果能夠給個(gè)體提供一個(gè)創(chuàng )造價(jià)值的平臺，那更多的人當然就會(huì )依附于你這個(gè)平臺。”陳春花說(shuō)。
進(jìn)一步看，一個(gè)組織變成平臺之后，個(gè)人一定是認同這個(gè)平臺的價(jià)值才愿意加入進(jìn)來(lái)的。就像現在我們看到的Uber、滴滴等平臺，很多人之所以把自己的車(chē)掛上去，其實(shí)不完全是為賺錢(qián)。很多時(shí)候是為了感受這樣的生活方式。
“管理本身最大的價(jià)值，就是激發(fā)和幫助人的價(jià)值得以釋放。”陳春花這句經(jīng)典總結，同時(shí)也回答了組織如何管理最有效。
對于未來(lái)的組織來(lái)說(shuō)，核心是激活組織成員——隨著(zhù)共享經(jīng)濟的漸漸滲透，所有成員已沒(méi)有內外之分，讓他們充分釋放能量，讓優(yōu)秀的個(gè)體可以發(fā)揮作用，已經(jīng)成為一個(gè)全新的管理課題。陳春花所著(zhù)新書(shū)《激活個(gè)體》給出了相當精湛的答案。
而激活個(gè)體價(jià)值，并讓個(gè)人在組織中貢獻更大價(jià)值，你就得變身為平臺。這個(gè)追隨時(shí)代主流的組織形態(tài)，正在逼迫著(zhù)傳統官僚層級制的大型企業(yè)轉型。因為傳統的組織體系已經(jīng)無(wú)法適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對于創(chuàng )新與速度的要求。
可以預見(jiàn)的是，延續已久的“公司+雇員”，將隨著(zhù)共享經(jīng)濟模式的大行其道而成為過(guò)去。未來(lái)的組織形態(tài)，“平臺+個(gè)人”將取代之成為一種新的主流。
而要打造這種全新的組織形態(tài)，讓平臺與個(gè)人變成一種共生關(guān)系，在陳春花看來(lái)解決好激勵機制的設計，“共生”就不會(huì )是難題。
【不再服從于公司才是就業(yè)潮流】相關(guān)文章：
訪(fǎng)談：創(chuàng )業(yè)就業(yè)不再遙遠06-02
“加薪促就業(yè)”才是科學(xué)發(fā)展的正軌08-08
青年就業(yè)創(chuàng )業(yè)不再“孤軍奮戰”05-20
潮流的說(shuō)說(shuō)03-16
興慶區創(chuàng )業(yè)就業(yè)不再重商輕農06-26
簡(jiǎn)歷制作的“潮流”05-14
方興東：不再做任何公司CEO10-10