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公司項目立項管理制度（精選14篇）
在學(xué)習、工作、生活中，很多地方都會(huì )使用到制度，制度具有合理性和合法性分配功能。想學(xué)習擬定制度卻不知道該請教誰(shuí)？以下是小編幫大家整理的公司項目立項管理制度（精選14篇），希望對大家有所幫助。
公司項目立項管理制度 1
一、維修工程立項
(一)學(xué)校的維修經(jīng)費由資產(chǎn)與后勤管理處歸口管理。各院系、各部門(mén)須于每年的12月30日前將本單位明年需維修的項目報送資產(chǎn)與后勤管理處,由資產(chǎn)與后勤管理處會(huì )同學(xué)校有關(guān)部門(mén),根據維修項目的輕重緩急和經(jīng)費情況制訂下一年度的維修計劃,報學(xué)校審批同意后執行。
(二)維修項目分類(lèi):
1、日常零星維修(原則上以1000元以?xún)?修理時(shí)附帶新增物件以300元以下為界限),各院系、部門(mén)直接向后勤集團所屬的各校區后勤服務(wù)中心、水電中心報修,不用立項。實(shí)驗室內部的維修需報實(shí)驗室與設備管理處。
2、1000元以上的維修項目需報資產(chǎn)與后勤管理處(含各院系、部門(mén)自籌經(jīng)費的各類(lèi)裝修工程)。
3、5萬(wàn)元以上的項目應列為維修專(zhuān)項,維修款專(zhuān)款專(zhuān)用。
4、維修、裝飾施工圖紙須報資產(chǎn)與后勤管理處備案,改變供電、給排水線(xiàn)路的需報后勤集團水電中心備案。
二、維修工程的招投標
維修工程的招投標,應嚴格按照《xx大學(xué)建設工程項目招投標管理暫行辦法》執行,規范操作程序,提高工程質(zhì)量,維護學(xué)校權益,預防以權謀私、滋生腐敗。
1、5萬(wàn)元以下的維修項目,由資產(chǎn)與后勤管理處實(shí)行議標的辦法進(jìn)行,參加議標的單位不少于3家。議標小組由資產(chǎn)與后勤管理處組織相關(guān)人員35人參加,并請校紀監審辦公室派人監督議標全過(guò)程。根據集體議標結果確定施工單位。
2、550萬(wàn)元的維修項目必須進(jìn)行招投標,可采用公開(kāi)招標或邀請招標的方式。招標工作小組由校紀監審辦公室、財務(wù)處、資產(chǎn)與后勤管理處和使用單位57人組成。邀請招標單位的確定和決定中標單位均應通過(guò)集體討論,參加人員一一簽名后生效。
3、50萬(wàn)元以上的維修項目,無(wú)論經(jīng)費來(lái)源是學(xué)校的、還是自籌的,原則上都必須到xx市建設有形市場(chǎng)實(shí)行公開(kāi)招標投標。招標小組由分管校長(cháng)、紀監審辦公室、財務(wù)處、資產(chǎn)與后勤管理處和使用單位79人參加,集體討論決定中標單位,參加人員一一簽名后生效。
4、中標單位均不準將維修工程轉包或將項目拆小支解后再轉包他人,在簽訂合同時(shí)應明確寫(xiě)清,若違反,則按照《xx大學(xué)建設工程項目招標投標管理暫行辦法》第四條執行。
三、工程施工管理
1、凡列入學(xué)校維修專(zhuān)項的工程,施工單位可向學(xué)校借支預付款,由資產(chǎn)與后勤管理處按不超過(guò)該工程預算50%借付,并辦理相關(guān)借款手續。
2、中標單位應在合同簽訂后二天之內組織人員進(jìn)入施工現場(chǎng),在資產(chǎn)與后勤管理處維修管理科的現場(chǎng)指導下進(jìn)行維修,維修管理科應附施工草圖和詳細說(shuō)明維修要求。
3、如遇特殊情況和突發(fā)性事件,通過(guò)電話(huà)向有關(guān)領(lǐng)導匯報后,應先組織施工單位緊急搶修,以保證教學(xué)、科研工作和教工、學(xué)生生活的正常秩序,然后再補辦相關(guān)手續。如遇節假日,補辦手續時(shí)間順延。
4、施工單位應文明施工,注意安全,接受現場(chǎng)施工管理人員的監督與指導。做到施工現場(chǎng)材料堆放整齊、控制噪音、保護周邊花草樹(shù)木、管網(wǎng)、電纜等設施,工程垃圾也要規范堆放。
5、項目在施工過(guò)程中,維修管理科工作人員應深入施工現場(chǎng),調查研究,加強施工質(zhì)量的監督管理,尤其對隱蔽工程要加強監督管理及時(shí)進(jìn)行驗收、簽證,作為決算時(shí)的依據。加強對施工單位材料采購過(guò)程的管理,主要維修材料的價(jià)格應先報維修科核實(shí)同意后再采購。
6、工程竣工時(shí),施工單位應及時(shí)清理施工現場(chǎng)的'臨時(shí)設施和建筑垃圾,恢復施工中損壞的綠化環(huán)境與道路設施。
7、維修工程調換下來(lái)的舊材料,可利用的部分作為下次工程二次使用;無(wú)法使用的由資產(chǎn)與后勤管理處統一作報廢處理。
四、維修工程的驗收
1、通過(guò)招投標的維修工程項目(5萬(wàn)元以上),在工程結束時(shí),由原招標工作小組全體人員參加現場(chǎng)驗收,提出整改意見(jiàn)、建議和整改完成的時(shí)間,直至維修工程項目完全符合要求為止。參加人員在工程驗收合格后簽字。
2、萬(wàn)元以下、通過(guò)議標的維修項目,由資產(chǎn)與后勤管理處和使用單位派人一起進(jìn)行工程驗收,對不足之處提出整改意見(jiàn),直至整改合格。在驗收合格后簽字。
3、驗收合格的維修項目,由資產(chǎn)與后勤管理處組織施工單位和使用單位辦理書(shū)面交接手續。
4、維修工程結束后,所有圖紙、維修合同和驗收簽單等資料均應收集整理成冊、裝訂、編號、歸檔。對特別重要的,如自來(lái)水管網(wǎng)改造、污水、雨水分流管道改造等地下隱蔽設施,維修改造時(shí)的管網(wǎng)走向圖紙要入檔案館存檔,以備后查。
五、工程決算審核
1、凡屬1000元以上的維修項目,施工單位在報送決算書(shū)時(shí),需附上工程合同書(shū)、施工任務(wù)書(shū)、隱蔽工程及工程量核算書(shū)、用材用工價(jià)格清單以及驗收合格簽單等資料。
2、決算審核必須執行初審、復審和審計三審制。1000元以上、5萬(wàn)元以下的項目由現場(chǎng)施工管理員初審,由資產(chǎn)與后勤管理處、維修管理科復審。5萬(wàn)元以上的項目執行初審(同上)、復審(同上)和審計處審計。
3、時(shí)間界限:維修工程項目結束后一個(gè)月內,施工單位做出工程決算申報材料送維修管理科。
4、初審、復審均在一周內結束,按規定需審計的維修項目,復審結束后即送有關(guān)審計部門(mén)審計。
5、決算審核、審計結束后,付95%的維修工程款,留5%作為一年之內的保修金。若一年內無(wú)需修繕,則付足100%。
公司項目立項管理制度 2
第一章總則
1.1為有目的、有計劃、有組織的開(kāi)展工程項目活動(dòng),引導項目立項程序規范化、制度化、科學(xué)化,提高項目立項資金的效益;同時(shí)明確項目立項過(guò)程中相關(guān)職責、權限,保證項目立項的順利實(shí)施,結合公司的實(shí)際,特制定本制度。
1.2本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術(shù)改造、重大的維修項目。
公司所有工程項目一律先立項、后建設。
1.3本制度所指的立項是指公司內部立項,不包含在政府部門(mén)的立項。
第二章立項管理的相關(guān)職責
2.1公司項目立項實(shí)行提議、審批制度,即:由投資發(fā)展部或公司及分子公司主要領(lǐng)導提出項目建議,經(jīng)項目調研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無(wú)謂的成本。
2.2投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位,根據公司發(fā)展規劃提出項目建議,負責:
(1)組織銷(xiāo)售、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等相關(guān)部門(mén)及專(zhuān)家組成項目評審組,對項目進(jìn)行評審;
(2)對項目進(jìn)行調研;
(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。
2.3項目部是工程項目立項的配合單位,配合投資發(fā)展部及項目評審組進(jìn)行市場(chǎng)調研,編寫(xiě)可行性報告等。
2.4項目評審組主要負責項目必要性、可行性、經(jīng)濟性的評審,并參與編制可行性報告。
2.5總裁、董事會(huì )及股東大會(huì ),投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認,.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會(huì )批準;投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會(huì )審批通過(guò)。
第三章項目的立項程序
3.1投資發(fā)展部負責公司整體發(fā)展的規劃,根據公司發(fā)展需要,提出項目建議《項目建議書(shū)》,并向總裁匯報,由總裁簽批;
另外,公司及各分子公司主要領(lǐng)導也可根據需要,提出項目建議,由投資發(fā)展部初步調查,填寫(xiě)《項目建議書(shū)》。
3.2投資發(fā)展部根據項目基本情況,組織銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工程、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等專(zhuān)家組成項目評審組。
3.3投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進(jìn)行市場(chǎng)調研。
3.4項目評審組以評審會(huì )議的形式,對實(shí)施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟性等進(jìn)行分析,并協(xié)調達成一致意見(jiàn)。
3.5項目評審通過(guò)后,由投資發(fā)展部主導,項目部、項目評審組協(xié)助,共同編制項目可行性報告,必要時(shí)可聘請第三方機構編寫(xiě)可行性報告。
3.6可行性報告完成后,投資發(fā)展部填寫(xiě)《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。
3.7根據項目立項審批權限(見(jiàn)“項目立項審批權限一覽表”),項目立項經(jīng)總審批后,需要董事會(huì )或股東大會(huì )批準,提交董事會(huì )或股東大會(huì )審批。
第四章立項管理
4.1項目建議
4.1.1投資發(fā)展部根據公司發(fā)展需要,及時(shí)提出項目建議,總裁審批。
4.1.2公司及各分子公司負責人根據需要,也可提出項目,指定投資發(fā)展部調研,由投資發(fā)展部填寫(xiě)《項目建議書(shū)》,總裁審批。
4.1.3總裁在收到《項目建議書(shū)》后,應在2日內作出回復。
4.1.4項目建議書(shū)應包括至少包括以下內容:
(1)項目背景
(2)項目簡(jiǎn)介
(3)項目的必要性
(4)項目的目標
(5)市場(chǎng)需求及預測等內容。
4.2《項目建議書(shū)》經(jīng)總裁簽批后,投資發(fā)展部應立即擬定項目相關(guān)的部門(mén)及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認�？偛脩�2日內給予回復。
項目評審組成員應包括項目、工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等相關(guān)專(zhuān)家,確保對項目進(jìn)行全面的評審。
4.3項目建議經(jīng)批準后,項目部、投資發(fā)展部及項目評審組應及時(shí)組織人員進(jìn)行市場(chǎng)調研,從項目的.市場(chǎng)、政策、同類(lèi)項目、競爭對手等方面入手。調研方式不限于從internet上搜查相關(guān)資料,從出版物中提取信息,與同類(lèi)項目建設方訪(fǎng)談,向公司內部發(fā)調查問(wèn)卷;與同行、專(zhuān)家交談等;調研的時(shí)間應控制在一周內,并做好調研記錄。
4.4項目評審主要通過(guò)會(huì )議方式進(jìn)行,但不局限于會(huì )議的形式,應對項目的可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設備、資源支持、安全環(huán)保、投資評估、投資估算、財務(wù)分析等方面進(jìn)行評審,形成《項目評審意見(jiàn)表》,并給項目一個(gè)綜合評價(jià),判斷項目是否可行。
4.5項目評審通過(guò)后,由投資發(fā)展部主導,項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。
《可行性報告》的編寫(xiě)按照《可行性研究報告編寫(xiě)指南》的規定執行,遵循實(shí)事求是的原則,應包括項目背景、項目概況、市場(chǎng)預測、建設規模、場(chǎng)址選擇、技術(shù)方案、設備方案和工程方案、輔助工程、環(huán)境影響評價(jià)、組織機構與人力資源配置、項目實(shí)施進(jìn)度計劃、投資估算及資金籌措、財務(wù)評價(jià)、風(fēng)險分析等內容。
《可行性報告》編制后,投資發(fā)展部、項目部、項目評審組應對報告進(jìn)行綜合評審、修改、完善,形成書(shū)面的《可行性報告》。
另外,根據項目的情況,必要時(shí)可聘請第三方機構編寫(xiě)《可行性報告》。
4.6項目立項
投資發(fā)展部填制《項目立項單》，《項目立項單》應簡(jiǎn)單明了,至少包括項目名稱(chēng),立項內容,項目起止日期,項目負責人,本項目背景概述,項目造價(jià)預估算,立項目的等內容。
《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準,總裁應在2日內做出批復。
4.7列入政府經(jīng)濟發(fā)展計劃中的項目,應經(jīng)過(guò)董事會(huì )或股東大會(huì )審批,批準后由投資發(fā)展部向政府有關(guān)部門(mén)申請立項。
4.8項目立項經(jīng)批準后,由項目部負責組織項目的下一步工作。
4.9文件資料的收集管理
項目立項過(guò)程中形成的文件資料由項目部負責收集管理。收集的資料應包括項目建議書(shū)、市場(chǎng)調研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見(jiàn)”等;
對收集到的立項資料,制定專(zhuān)人分類(lèi)整理,按照項目列出資料清單;并對立項過(guò)程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。
第五章附則
5.1本制度由項目部負責解釋。
5.2本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準,自批準之日起生效實(shí)施。
公司項目立項管理制度 3
1.目的
明確智能化工程項目立項流程,確保工程順利承接。
2.適用范圍
智能化工程部對新接項目的立項管理。
3.職責
部門(mén)/崗位職責
分管領(lǐng)導負責決定參與工程項目競標。
智能化工程部負責編制投標方案、工程預算及合同簽訂。
財務(wù)管理部協(xié)助完成項目評估;投標方案評審。
品質(zhì)管理部協(xié)助完成投標方案評審。
4.項目立項的過(guò)程及方法
4.1 項目評估
4.1.1智能化工程部在獲取招標信息后,規劃設計組對工程范圍、質(zhì)量要求、成本等進(jìn)行評估,填寫(xiě)《智能化工程部項目方案評審表》。
4.1.2智能化工程部組織部門(mén)相關(guān)人員對甲方提供的`信息進(jìn)行會(huì )審,并赴現場(chǎng)考察,了解工程項目各項要求。
4.1.3 規劃設計組根據甲方對設備的要求及市場(chǎng)最新產(chǎn)品信息,編制工程投標/設計方案。
4.1.4 施工技術(shù)組根據項目技術(shù)要求,對工程投標/設計方案合理性、可行性進(jìn)行審核,經(jīng)部門(mén)經(jīng)理審核后提交分管領(lǐng)導確定是否參與該項目競標。
4.2 合同簽訂
4.2.1 當雙方達成委托意向后,智能化工程部負責草擬工程合同,會(huì )同職能部門(mén)對合同進(jìn)行評審(有關(guān)操作按《合同管理程序》的要求執行)。
4.2.2規劃設計組負責牽頭協(xié)同部門(mén)財務(wù)、采購填寫(xiě)《智能化工程合同評審記錄表》。
4.2.3智能化工程部負責跟進(jìn)合同簽訂。
4.2.4 合同簽訂后,智能化工程部擬定城市負責人/施工負責人。
公司項目立項管理制度 4
項目管理的五大過(guò)程：
1.啟動(dòng)：批準一個(gè)項目或階段，并且有意向往下進(jìn)行的過(guò)程。
2.計劃：制定并改進(jìn)項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實(shí)現所承擔項目的目標。
3.執行：協(xié)調人員和其他資源并實(shí)施項目計劃。
4.控制：通過(guò)定期采集執行情況數據，確定實(shí)施情況與計劃的差異，便于隨時(shí)采取相應的糾正措施，保證項目目標的實(shí)現。
5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結束。
在企業(yè)中通常將組織的管理分成兩個(gè)重要的組成部分，一是運作管理;另一個(gè)就是項目管理。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰略一旦確定，他就需要運作管理和項目管理兩個(gè)輪子來(lái)支撐。
運作管理解決組織的日常工作如何有效的運轉，而項目管理
理則幫助企業(yè)通過(guò)一個(gè)個(gè)具體的項目來(lái)成功實(shí)施企業(yè)的宏偉戰略。從軍事管理的角度出發(fā)，運作管理的作用是平日練兵;而項目管理的作用是通過(guò)更新裝備、組建新兵種、組織實(shí)戰演習，投入實(shí)際戰斗來(lái)實(shí)質(zhì)性地提升整個(gè)組織的作戰能力;對于企業(yè)來(lái)講未來(lái)發(fā)展的方向是通過(guò)運作管理為基礎，以項目管理作為企業(yè)管理的核心思想逐步提升企業(yè)自身的價(jià)值。
現在在公司中我們經(jīng)常談到的兩個(gè)字就是項目，比如：今天我又接了一個(gè)什么項目、我又是公司某項目的項目經(jīng)理等。但如何確定一個(gè)合理、可行的項目;公司如何建立一套適合自身發(fā)展的項目管理機制，對于很多公司來(lái)說(shuō)從未認真而仔細的思考過(guò)。這就是為什么在我國很難實(shí)行一套標準的項目管理辦法的根本原因，也是我們?yōu)槭裁丛陧椖抗芾砩吓c發(fā)達國家產(chǎn)生巨大差距的核心問(wèn)題。
所以如何建立起一套良好的項目管理機制是企業(yè)項目管理能否順利實(shí)施的重要標準。但如何建立起一套成功的項目管理制度是困擾企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期問(wèn)題，在此，我總結了自己在工作中的一些經(jīng)驗特別提出來(lái)供大家進(jìn)行參考。
1、首先，企業(yè)要充分的認識到項目管理不是一個(gè)單獨的體系，而是企業(yè)管理中一個(gè)重要的組成部分，我們在推行項目管理制度要牢記“系統”觀(guān)念，做出的決定要從公司的整體出發(fā)進(jìn)行考慮。
在美國項目管理協(xié)會(huì )(PMI)出版的《項目管理知識體系指南》2000版中曾將項目管理的知識體系分為九大部分，其中將項目的整體管理、項目的進(jìn)度管理、項目的成本管理列為項目管理的核心部分;而將項目的質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目的溝通管理、項目的風(fēng)險管理和項目的采購管理列為項目管理的輔助過(guò)程。而后面提到的項目管理中的輔助過(guò)程往往現在已經(jīng)成為了企業(yè)管理中一個(gè)獨立的管理內容，它所產(chǎn)生的作用是支持項目中的核心過(guò)程，從上述分析中可以清楚的看到項目管理是一個(gè)有機的整體和企業(yè)的管理密不可分。
但要是項目管理方法與企業(yè)的現有管理制度產(chǎn)生了矛盾應該怎樣進(jìn)行處理呢?這就需要掌握一種平衡的原則，根據企業(yè)發(fā)展的階段和實(shí)際的狀況，調整企業(yè)項目管理的兩種思路：
A、以企業(yè)現有的管理制度為基礎，各部門(mén)有自己的管理要求，用項目管理制度將這些管理制度聯(lián)系起來(lái)，通常這種方法適用于企業(yè)管理制度已經(jīng)成形的狀況。
B、以項目管理需求為出發(fā)點(diǎn)，首先確定適宜的項目管理制度和流程，然后結合各部門(mén)的特點(diǎn)和項目管理制度進(jìn)行調整，使兩方面充分結合。這種方法主要適用于剛剛成立、并且急于想推行項目管理的新公司。
2、推行項目管理需要有循序漸進(jìn)的思想。
怎樣使項目管理機制在公司順利而正常的運作這也是困擾公司的一個(gè)重要問(wèn)題。有很多公司在制度推行的過(guò)程往往忽略了兩個(gè)公司的基本問(wèn)題：一個(gè)是企業(yè)文化;一個(gè)是公司的現狀。
項目管理真正的形成一套標準是西方人所創(chuàng )建的，他的很多潛在的內容都是以西方人的價(jià)值觀(guān)作為出發(fā)點(diǎn)。當他運用到中國的時(shí)候往往就會(huì )產(chǎn)生我們所謂的文化沖突，這就需要我們對其中的'一些內容進(jìn)行適時(shí)的修正。我們很多企業(yè)推行項目管理制度時(shí)就是希望一步到位，制度一定下來(lái)就馬上實(shí)施，這樣的做法在很多的企業(yè)中是沒(méi)法執行的。因為社會(huì )文化決定了西方是崇尚個(gè)人英雄主義;而我們所追求的是一種集體主義的思想。自己?jiǎn)胃苫蛘卟活櫵艘庖?jiàn)一意孤行是注定要失敗的。
切記不要想以項目管理制度來(lái)牽動(dòng)企業(yè)整體的管理制度，不要天真的以為項目管理制度的成功實(shí)施企業(yè)的諸多問(wèn)題就能夠解決，只能讓項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)部分，多思考下企業(yè)處現在這個(gè)階段應該用怎么一種制度去適應他，根據企業(yè)的現狀進(jìn)行分析，說(shuō)不定會(huì )起到一種事半功倍的效果。
運用項目管理的思想來(lái)推行項目管理可以說(shuō)是一種合理而成功的辦法。首先將項目管理推行的過(guò)程分為啟動(dòng)、計劃、實(shí)施、控制和收尾五個(gè)階段。運用項目管理的方法如：WBS、網(wǎng)絡(luò )圖等方法將列出幾個(gè)里程碑，再進(jìn)行余下幾個(gè)過(guò)程的分析，制定一套合理的推行計劃提交公司各部門(mén)進(jìn)行討論，各部門(mén)認可后即按照計劃的內容進(jìn)行相關(guān)的工作，并適時(shí)地調整，逐步朝最終的目標邁進(jìn)。
3、通過(guò)宣傳、培訓等方法加強全體員工的項目管理理念，讓大家真正感覺(jué)到項目管理是一個(gè)好東西。
項目管理工作是需要全員參與的一項工作。成功的項目管理是管理層和執行層的有機的配合，充分發(fā)揮團隊的巨大能量。參與項目管理人員掌握項目管理的工具和方法是必不可少的，這就需要通過(guò)培訓使他們掌握項目管理的方法，并使他能融入到自己的實(shí)際工作中去提高工作的效率。
通過(guò)宣傳擴大項目管理在公司的影響，使員工都愿意去了解和學(xué)習項目管理知識，并把項目經(jīng)理作為自己職業(yè)生涯規劃的一個(gè)重要的里程碑，并朝著(zhù)這個(gè)目標去努力奮斗。
項目管理是未來(lái)公司管理發(fā)展的必然方向，它的核心思想是一種基于結果的過(guò)程管理，同現在很多公司所推行的目標管理不同，項目管理更強調的是一種過(guò)程的管理。他通過(guò)結果去分析過(guò)程從而能找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因，而不是現在的所謂的完全目標導向制。
它更重視團隊合作，真正把團隊合作作為公司的一種戰略選擇，把團隊合作的理念同市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成本管理、質(zhì)量管理等放在同等重要的位置上，而不是一味的口頭空談團隊合作。
它使公司的組織結構更加合理，更能對迅速的市場(chǎng)變化作出合理的反映。通過(guò)項目管理使組織的模式由原來(lái)的職能型逐步轉變?yōu)楝F在的矩陣型，加強了公司間各部門(mén)的溝通、為公司的發(fā)展提供了基礎。
推行項目管理是一個(gè)復雜而漫長(cháng)的過(guò)程，我的一點(diǎn)建議是自己工作中實(shí)際情況的一些總結，不足之處還希望各位專(zhuān)家同人多多提出意見(jiàn)，希望大家共同進(jìn)步。
公司項目立項管理制度 5
一、 項目評審委員會(huì )
1. 成員
殷本禮、呂新建、王擁軍、李其、謝志剛、李海
2. 職責
(1) 項目的選擇
(2) 立項
(3) 組建項目部并確定人員(包含采購及測試人員)
(4) 項目總進(jìn)程的監控
(5) 項目的最終審核
3. 權利
(1) 項目經(jīng)理的任命
(2) 項目監理的任命
4. 義務(wù)
(1) 為項目部協(xié)調各種關(guān)系
(2) 為項目部提供各種支持和保障
(3) 為項目提供所需的文件和資料
二、 項目來(lái)源
1. 公司業(yè)務(wù)合同
2. 公司客戶(hù)需求
3. 市場(chǎng)需求
三、 項目經(jīng)理
1. 任期
項目經(jīng)理的任期從接管該項目任務(wù)起，到項目全部完成交付，并處理好各項遺留問(wèn) 題和接受項目評審委員會(huì )的評審完畢時(shí)止。任期期滿(mǎn)后回原部門(mén)崗位。
2. 職責
(1) 在項目評審委員會(huì )的管理下，對所指定項目實(shí)行全面領(lǐng)導，全權負責。
(2) 對項目進(jìn)行市場(chǎng)調研(需求性、可行性、發(fā)展性和經(jīng)濟性)
(3) 提交該項目的可行性報告
(4) 完成公司相應項目的合同要求或內部產(chǎn)品研發(fā)立項要求
(5) 采用科學(xué)的管理方法，對項目的工期、質(zhì)量、安全、成本全面組織、管理，并負全責。
(6) 貫徹按勞分配的原則，利用物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結合的辦法，調動(dòng)項目?jì)热w人員的積極性和創(chuàng )造性。
(7) 保存項目過(guò)程中的相關(guān)文件和數據。
(8) 組織編制項目文件、項目小結，并接受審核。
3. 權利
(1) 項目的經(jīng)營(yíng)決策和設計指揮權。
(2) 項目管理有對部門(mén)設置和人員編制建議權，在部門(mén)內部有對人員工作的分配和調整權。
(3) 有權建立項目部?jì)炔康母鞣N崗位經(jīng)濟責任制，在規定范圍內，有獎金分配的自主權及項目?jì)葐T工的獎懲權。
(4) 接受項目評審委員會(huì )的任命，處理與項目有關(guān)的外部關(guān)系，簽訂有關(guān)協(xié)議、合同。
(5) 有項目所需物資的采購權。
4. 義務(wù)
(1) 根據項目需要，合理使用員工、資金、材料物資，并負責控制、指揮項目實(shí)施的全過(guò)程，處理內外關(guān)系，協(xié)調有關(guān)工作。
(2) 加強經(jīng)濟核算，厲行節約，努力提高經(jīng)濟效益，并提供項目會(huì )計資料。
(3) 積極配合項目監理的工作，確保項目按時(shí)或提前完成。
四、 項目監理
1. 任期
項目監理的任期從該項目正式立項起，到項目全部完成交付，并協(xié)同項目經(jīng)理處理 好各項遺留問(wèn)題和接受項目評審委員會(huì )的評審完畢時(shí)止。任期期滿(mǎn)后回原部門(mén)崗位。
2. 職責
(1) 根據項目合同的目標、業(yè)務(wù)需求和質(zhì)量標準，對項目部提出的技術(shù)方案、項目管理活動(dòng)以及系統設計、開(kāi)發(fā)、集成和實(shí)施部署等活動(dòng)進(jìn)行全方位、全過(guò)程審核、監督和控制，以保證項目在預算范圍內按時(shí)、按質(zhì)完成，以保護公司的利益，降低項目的`風(fēng)險。
(2) 對項目的實(shí)施過(guò)程不斷監督，對項目集成調試階段進(jìn)行重點(diǎn)控制和監督
(3) 對項目進(jìn)行風(fēng)險預測
(4) 為優(yōu)化項目管理提出合理化建議。
(5) 對于項目實(shí)施過(guò)程中出現問(wèn)題，要和項目經(jīng)理交流溝通，并找出問(wèn)題，同時(shí)找出解決項目問(wèn)題的方法。
(6) 嚴格控制項目質(zhì)量，參與質(zhì)量事故調查，提出處理意見(jiàn)，檢查處理結果。
3. 權利
(1) 檢查項目進(jìn)度與項目計劃的執行情況，當項目進(jìn)度滯后于計劃時(shí)，有權要求項目經(jīng)理或提請項目評審委員會(huì )及時(shí)采取措施，確保計劃工期。
(2) 監控項目費用，核實(shí)項目進(jìn)度報表和項目費用清單，對不合理的費用支出，有權提出異議。
(3) 有權查閱本項目的全部設計文件、技術(shù)經(jīng)濟資料，主持或參加本項目的有關(guān)業(yè)務(wù)會(huì )議。
(4) 根據實(shí)際需要，在項目評審委員會(huì )授權的范圍內，可對設計內容作局部修改。
4. 義務(wù)
(1) 全力配合項目部的一切工作，確保項目按時(shí)或提前完成。
(2) 負責與合同中的各部門(mén)溝通。
(3) 對該項目提供各種支持。
(4) 協(xié)助項目部采購該項目所需的物資。
五、 項目進(jìn)程中各部門(mén)的工作匯報流程
1. 項目部成員每周向項目經(jīng)理做工作匯報。
2. 項目經(jīng)理要定期(一周)以書(shū)面形式通告項目監理，其中包括：
(1) 項目進(jìn)展情況
(2) 需要解決的問(wèn)題
(3) 解決問(wèn)題的方案
3. 項目經(jīng)理和項目監理每周向項目評審委員會(huì )做工作匯報。
4. 項目經(jīng)理和項目監理根據項目的進(jìn)展情況，不定期的以書(shū)面形式向項目評審委員會(huì )做項目實(shí)施進(jìn)度匯報。
公司項目立項管理制度 6
第一章總則
第一條為加強工程項目成本管理，規范工程項目成本管理行為，提高經(jīng)濟效益，根據國家有關(guān)規定，結合我局實(shí)際，特制定本辦法。
第二條項目成本管理的原則是：開(kāi)源與節流相結合；全員、全過(guò)程地動(dòng)態(tài)管理；實(shí)行標價(jià)分離和項目成本核算制；責權利相結合等。
第三條項目經(jīng)理部為工程項目成本管理責任中心，項目經(jīng)理對工程從開(kāi)工到竣工的全過(guò)程成本管理及其經(jīng)濟效果負全部責任。
第四條項目成本管理實(shí)行全額承包責任制和成本核算制，應根據《中建三局項目全額承包管理辦法》的有關(guān)規定，由公司（本辦法均指公司或分公司）和項目經(jīng)理部共同測算項目經(jīng)理部的工程承包收入（或承包基數，下同），經(jīng)雙方認可后以責任書(shū)的形式確定。
第五條項目成本管理的內容包括成本預測與計劃、成本實(shí)施、成本核算、成本分析和經(jīng)濟活動(dòng)分析、成本責任考核、工程款回收管理以及成本管理數據庫的建設等。
第六條項目成本核算制一律采用制造成本法或責任成本法，即項目經(jīng)理部只管理和核算承包范圍內的成本盈虧情況，分公司匯總核算全部的工程成本。
第七條項目成本核算制包括預算成本（責任成本）、實(shí)際成本核算，兩項成本的計算口徑應保持一致。
第八條公司在項目成本管理工作中的主要職責是：
1、制定各項生產(chǎn)要素內部結算價(jià)格和勞務(wù)分包、材料采購等招標制度，建立內部模擬市場(chǎng)；
2、及時(shí)測算、調整項目承包收入，明確項目責任成本目標；
3、核定項目資金使用計劃和范圍，協(xié)助項目催收工程款；
4、審核項目獎金發(fā)放標準；
5、管理、合并、匯總核算工程項目全部成本；
6、規范、檢查和指導項目成本管理各項工作；
7、考核項目經(jīng)理部的工作業(yè)績(jì)；
8、負責收集項目成本測算資料，建立成本測算數據庫。
9、負責規劃、建立公司項目成本核算、資金管理網(wǎng)絡(luò )系統，逐步實(shí)施項目成本核算、資金結算等業(yè)務(wù)異地零距離管理。
10、隨時(shí)掌握市場(chǎng)投標報價(jià)情況，根據不同投標報價(jià)體系研究、制定項目承包的合理方法與水平。
第九條公司應建立成本核算制，包括人工費管理及結算制度、限額領(lǐng)料制度、物資盤(pán)點(diǎn)和實(shí)物計量制度、機械管理及租賃結算辦法、費用開(kāi)支辦法、成本考核與獎罰制度、工程驗工報量制度等。
第十條項目經(jīng)理部應建立成本管理責任體系，主要包括項目各業(yè)務(wù)部門(mén)、崗位及作業(yè)層的成本管理責任制。成本管理責任制應有詳細的量化責任目標和考核獎罰標準，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。
第十一條項目各業(yè)務(wù)系統或業(yè)務(wù)員的主要成本管理職責為：
物資員：
�、俳⒔∪黝�(lèi)材料收發(fā)、領(lǐng)用數量金額臺帳；
�、诎丛戮幹聘黝�(lèi)材料的需用量計劃和月耗報表，并報成本員；
�、壑朴啿牧腺M控制目標，嚴格執行限額領(lǐng)料；
�、芏ㄆ趯齑嫖镔Y進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)并做好盤(pán)點(diǎn)記錄，及時(shí)將材料庫存和耗用情況與成本員核對，做到帳物相符、帳證相符；
�、莅丛聦Σ牧腺M的節超原因進(jìn)行分析并提供分析資料；
�、挢撠熈阈遣牧系牟少徏皟r(jià)款結算的審核工作，嚴格控制采購價(jià)格；
�、吒黝�(lèi)材料價(jià)格、實(shí)際消耗等信息數據庫的建設。
生產(chǎn)計劃統計員：
�、俳⒔∪黜椛a(chǎn)統計臺帳；
�、诎丛戮幹朴媱澒ぷ髁�；
�、蹏栏癜凑帐┕ぜ夹g(shù)組織措施計劃進(jìn)行施工；
�、馨丛戮幹乞灩ぴ聢�，并分析統計報量與結算收入產(chǎn)生差異的具體原因；
�、莅丛路治錾a(chǎn)過(guò)程中各環(huán)節成本升降的原因，減少施工環(huán)節的各種浪費；
�、挢撠燀椖可a(chǎn)計劃、統計信息數據庫的建設。
機械員：
�、俳⒔∪珯C械設備使用臺班、金額臺帳；
�、诟鶕露扔媱澒ぷ髁烤幹茩C械設備使用計劃和控制目標；
�、酆侠砝脵C械設備，減少設備閑置；
�、芴峁┰露葯C械費節超原因分析資料；
�、葚撠煓C械設備使用情況信息數據庫的建設。
預算員：
�、倬幹聘黜棾杀举M用預算；
�、谂浜铣杀締T編制成本控制目標；
�、奂皶r(shí)辦理各類(lèi)中間結算和變更簽證、索賠手續；
�、軈f(xié)助有關(guān)人員回收工程款；
�、葚撠煂Ψ职鼏挝患懊窠牳黝�(lèi)款項的結算與審核，及時(shí)向成本員提供有關(guān)結算資料；
�、夼浜铣杀締T對成本的節超情況進(jìn)行認真分析。
成本員：
�、俳⒔∪杀竞怂闩_帳；
�、诟鶕嘘P(guān)人員提供的.計劃資料按月編制成本計劃；
�、郯磿r(shí)編制資金使用計劃及獎金申報，控制非生產(chǎn)性費用的開(kāi)支；
�、芗皶r(shí)進(jìn)行成本核算、分析并反饋有關(guān)成本信息；
�、萁M織成本分析及經(jīng)濟活動(dòng)分析；
�、挢撠煶杀竞怂銛祿䦷斓慕ㄔO。
勞資員：
�、俳⒔∪斯べM耗用明細臺帳；
�、诟鶕露扔媱澒ぷ髁烤幹迫斯べM需用計劃和控制目標報成本員；
�、郾O督和審核計劃外用工、非生產(chǎn)用工和計時(shí)工的開(kāi)支；
�、芗皶r(shí)辦理各項人工費結算，負責人工費結算的審核等工作；
�、莅丛绿峁┤斯べM的節超原因分析資料；
�、藜訌妼趧�(wù)隊伍的管理，協(xié)助公司對勞務(wù)隊伍的招標工作；
�、哓撠熑斯べM信息數據庫的建設。
技術(shù)員：
�、倬幹剖┕ぜ夹g(shù)組織措施計劃，優(yōu)選施工方案；
�、诒O督和指導生產(chǎn)人員落實(shí)技術(shù)組織措施；
�、蹜孟冗M(jìn)技術(shù)，努力降低成本；
�、茇撠燀椖考夹g(shù)應用信息數據庫的建設。
第十二條除在公司附近且屬小型的項目可由公司兼管其成本核算以外，其他項目應有專(zhuān)職成本員。成本員應由業(yè)務(wù)能力強、政治思想覺(jué)悟高、責任心強的財務(wù)人員擔任，并經(jīng)過(guò)公司審核后才可上崗。
第二章項目成本計劃與控制
第十三條項目成本計劃包括項目總的計劃成本、月度或節點(diǎn)計劃成本。
1、項目經(jīng)理部應根據內部承包基數，結合自身實(shí)際，編制詳細的施工預算和成本控制計劃措施，確定項目成本控制總的計劃目標。
2、項目經(jīng)理部應結合項目工期要求將總計劃成本進(jìn)行分解，并以責任狀的形式明確各作業(yè)層、各崗位的成本控制計劃目標。
3、項目必須按月編制計劃成本，由相關(guān)責任部門(mén)根據分公司下達的生產(chǎn)計劃，編制當月各項成本費用開(kāi)支計劃，成本員進(jìn)行歸集、匯總并根據本量利、原理測算當月保本點(diǎn)。
第十四條項目成本控制應按如下基本要求進(jìn)行：
1、人工費的控制：原則上應采取招投標辦法，主要通過(guò)總量控制、單價(jià)控制、定額控制和工資含量控制。
2、材料費的控制：實(shí)行量?jì)r(jià)分離原則，即采購環(huán)節應嚴格實(shí)行招投標制，使用環(huán)節應嚴格執行限額領(lǐng)料制度；對于沒(méi)有消耗定額的材料應實(shí)行計劃管理，按指標進(jìn)行控制；對零星材料的采購應實(shí)行貨比三家；應盡量減少材料采進(jìn)場(chǎng)二次搬運與損耗。另外，現場(chǎng)材料應有收、發(fā)、領(lǐng)、退等帳簿記錄，并定期盤(pán)點(diǎn)、與成本員核對。
3、機械費的控制：機械設備的使用一律采用內部租賃。因生產(chǎn)急需，內部租賃無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)，可以通過(guò)公司向外單位租賃或購置設備，但必須確定合理的租賃臺班定額和購買(mǎi)價(jià)格。
項目應
加強機械設備使用臺班的計劃管理，減少閑置，提高使用效率。同時(shí)，應加強對機械設備維修與保養，提高設備的完好率和利用率。
4、間接費用的控制：項目應制定有關(guān)的規章制度和費用開(kāi)支范圍與標準，做到有計劃，有考核。各項費用實(shí)行包干，節約有獎，超支罰款。嚴格執行各項費用開(kāi)支計劃和開(kāi)支權限。對現場(chǎng)管理人員工資、補貼應嚴格遵守局工資標準及國家工資含量政策有關(guān)規定；發(fā)放獎金必須先報獎金發(fā)放申報表，經(jīng)公司（分公司）批準后方可發(fā)放。
5、其他費用的控制：控制材料轉運次數，減少材料二次或多次搬運費；合理安排施工，確保冬雨季施工不受影響；注重節約能源，控制施工水、電的使用。
第十五條項目成本控制必須認真貫徹增收節支、全員控制、責權利相結合的原則，實(shí)行歸口管理。
第十六條項目應成立成本控制跟蹤小組，全面負責項目成本管理的組織實(shí)施工作，并建立定期成本管理匯報制度。
第十七條在成本控制過(guò)程中要正確處理好成本、質(zhì)量、安全、現場(chǎng)文明施工等之間的關(guān)系，力爭做到經(jīng)濟效益與社會(huì )效益兩不誤。
第三章項目成本核算
第十八條項目成本核算應嚴格按照《施工企業(yè)會(huì )計制度》、《施工、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)財務(wù)制度》所規定的內容，逐月進(jìn)行成本核算。
第十九條成本核算對象、核算方法一經(jīng)確定，不得隨意改變，并應與施工項目管理目標成本的界定范圍相一致。
第二十條項目成本核算應遵循權責發(fā)生制原則、收入與費用配比原則，真實(shí)、準確、及時(shí)地反映成本費用的開(kāi)支情況，不得以暫估成本、計劃成本或預算成本代替實(shí)際成本。
第二十一條項目成本核算制應堅持實(shí)際形象進(jìn)度、實(shí)際產(chǎn)值、實(shí)際成本三同步的原則，嚴格劃清成本界限，即劃清內部承包合同范圍以?xún)鹊某杀九c承包合同以外的成本界限，劃清已完工程成本與未完施工成本的界限，劃清本期成本與下期成本的界限。
第二十二條項目成本核算的基本程序為：
1、根據當月統計驗工報量按照項目承包合同規定計算項目當月的收入及上交款，編制有關(guān)憑證。
項目當月結算收入=當月統計驗工報量x（1-上交比率）
項目當月應上交款=當月統計驗工報量x上交比率
2、根據當月發(fā)生的人工費、材料費、機械使用費等原始憑證，歸集各項成本費用，編制記帳憑證。
3、計算當月應分攤和計提的有關(guān)費用，編制相關(guān)憑證。
4、結轉已完工程實(shí)際成本。
5、結轉損益，計算工程結算利潤。
6、編制工程成本表。
第二十三條工程結算收入的確認與入帳依據：
1、必須以實(shí)際收到的現款或發(fā)包單位簽字認可的驗工月報，或監理等中介機構同意并保證監督執行的有關(guān)資料為收入實(shí)現和入帳的依據。
2、工程項目現場(chǎng)臨時(shí)簽證、設計變更等收入必須以發(fā)包方簽字認可的價(jià)款列入工程結算收入，并根據內部承包合同的規定調整項目承包價(jià)格。
3、確實(shí)無(wú)法滿(mǎn)足上述條件的，應由生產(chǎn)部門(mén)提供詳細的驗工月報，并經(jīng)預算負責人、生產(chǎn)負責人和項目經(jīng)理簽字以后，作為收入的入帳依據，嚴禁冒報、虛報或瞞報實(shí)際產(chǎn)值。若發(fā)現以前月份所報產(chǎn)值與實(shí)際存在差異，應及時(shí)予以調整，并詳細說(shuō)明原因。
4、工期獎應以實(shí)際收到的現款作為收入依據，并按照內部承包合同規定的分成比例計算項目工程結算收入。
第二十四條項目實(shí)際成本核算必須嚴格執行國家關(guān)于成本開(kāi)支范圍和費用開(kāi)支標準的規定，正確計算施工過(guò)程中發(fā)生的各項費用，正確計算已完工程和未完工程成本。
第二十五條項目有關(guān)人員應按月辦理分包單位工程價(jià)款、人工費、機械租賃費等結算工作，成本員必須以有關(guān)人員提供的結算單據作為成本核算依據，沒(méi)有相關(guān)人員提供的有效結算依據或書(shū)面簽字資料，成本員不得隨意估算成本。
第二十六條項目應按月編制成本報表，提供成本分析資料。
第四章項目成本分析與考核
第二十七條成本分析應按照量?jì)r(jià)分離的原則，采用對比分析等方法，對實(shí)際工程量與預算工程量、實(shí)際消耗量與預算消耗量、實(shí)際價(jià)格與采購價(jià)格（或預算價(jià)格）、各種費用實(shí)際發(fā)生額與計劃發(fā)生額等進(jìn)行對比分析。
第二十八條項目成本分析應按月進(jìn)行，成本員應分別對人工費、材料費、機械使用費等量差節約、價(jià)差節約及其原因情況進(jìn)行詳細細分析，編制成本分析資料。
第二十九條項目經(jīng)理應根據成本分析資料，定期或不定期地組織有關(guān)部門(mén)和人員進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)分析，并將分析結果形成文件資料予以保存，為今后成本偏差的糾正與預防、成本控制方法的改進(jìn)、制定下步成本控制對策與措施以及成本考核等提供依據。
第三十條項目成本考核按階段可分為節點(diǎn)考核和竣工考核相結合的方法。
1、節點(diǎn)考核主要根據全額承包責任書(shū)的有關(guān)內容，對各責任單位和責任人的成本目標完成情況按月進(jìn)行考核，并將考核結果作為發(fā)放當月獎金或崗薪的主要依據。
2、竣工考核按如下步驟進(jìn)行：
�、夙椖靠⒐を炇蘸�，應立即組織有關(guān)人員辦理竣工結算，確定工程最終造價(jià)。工程最終造價(jià)確定后，按照承包合同的規定，劃分并結算項目承包成本收入。
�、谡韰R總有關(guān)成本核算資料，并將工程自開(kāi)工至竣工后的預算承包收入和實(shí)際總成本進(jìn)行匯總。同時(shí)，填寫(xiě)項目承包兌現各項指標完成情況，報經(jīng)有關(guān)部門(mén)審核。
�、垡詴�(shū)面形式申請對該項目進(jìn)行經(jīng)濟責任承包的考核與兌現。
�、芄境闪徲嬓〗M，對項目承包收入、各項成本費用及債權債務(wù)進(jìn)行核實(shí)以后，確定項目承包實(shí)際成本及成本降低率，起草審計報告，提交分公司經(jīng)理審定。
�、輰徍送戤吅�，分公司根據承包合同視不同情況予以?xún)冬F。
第三十一條成本考核應分層進(jìn)行，即公司考核項目，項目考核崗位及作業(yè)層，項目對公司有關(guān)職能部門(mén)也應進(jìn)行考核。
1、公司對項目考核的主要內容是：
�。�1）成本管理基礎資料的編制及上報情況；
�。�2）各項成本控制目標的實(shí)現情況及其真實(shí)性；
�。�3）綜合指標的完成情況；
�。�4）工程款的回收情況；
�。�5）上交款的完成情況（必須全額完成上交）等。
2、項目對崗位及作業(yè)層考核的主要內容是各項基礎工作的完成情況及成本控制目標的實(shí)現情況。
3、項目對公司有關(guān)職能部門(mén)的考核主要是考核公司職能部門(mén)在成本管理工作中應履行的職責與義務(wù)是否落實(shí)。
第五章 三邊工程成本管理
第三十二條 三邊工程的成本管理除在項目承包基數測算上有所不同外，其他管理要求與一般工程項目一致，依然按照本辦法的要求進(jìn)行核算和管理。
第三十三條 三邊工程承包基數的測算可采取
以下兩種方法：
1、參照公司同類(lèi)型工程，暫定項目承包基數和上繳比例。
2、參照社會(huì )平均水平，根據施工方案暫定項目承包基數和上繳比例。
第三十四條根據上述方法暫定的承包基數和上繳比例，公司與項目簽定內部全額承包責任書(shū)。一旦工程圖紙齊備或節點(diǎn)圖紙齊備，公司應及時(shí)編制工程預算，并按承包基數測算的有關(guān)要求，重新確定項目承包基數和上繳比例，并對前后測算結果之間的差異部分簽定有關(guān)補充責任書(shū)。
第三十五條對工程量較大的三邊工程，為便于項目成本管理、核算與考核，公司可實(shí)行分段（地下室、主體、裝修，下同）承包、審計與兌現，項目也可實(shí)行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兌現。
第六章附則
第三十六條本辦法適用于局內部各土建、安裝、裝飾工程項目，自20xx年11月12日起開(kāi)始執行。
公司項目立項管理制度 7
一、組織設置及職能
1、決策委員會(huì )
決策委員會(huì )承擔了公司新項目是否開(kāi)展的最終決策權，委員會(huì )共設7人，由總經(jīng)理任委員會(huì )主席，其他六位成員分別為運營(yíng)部總監，市場(chǎng)部總監，財務(wù)部總監，人力行政部總監，市場(chǎng)策劃部總監，小記者負責人。委員會(huì )表決采取多數決形式，由參與會(huì )議的2/3以上表決通過(guò)，方可執行相關(guān)項目，但總經(jīng)理享有一票否決權。
2、項目組
負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風(fēng)險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經(jīng)理，項目成員根據需要，提請決策委員會(huì )審批同意后，由人事統一調度。
二、新設項目程序
1、項目發(fā)起
公司部門(mén)經(jīng)理及以上人員可發(fā)起新項目，提交至部門(mén)負責人，由部門(mén)負責人提交至總經(jīng)理處，總經(jīng)理經(jīng)初步審核通過(guò)后，召集決策委員會(huì )進(jìn)行表決。
2、項目立項
由決策委員會(huì )確立項目經(jīng)理，負責項目的立項工作，由項目經(jīng)理負責《立項報告書(shū)》的起草，立項報告書(shū)應包括項目?jì)热�，可行性分析，項目預算，項目營(yíng)利性分析等，報告書(shū)提交至決策委員會(huì )進(jìn)行評估，項目經(jīng)理負責向委員會(huì )進(jìn)行立項匯報。
3、項目啟動(dòng)
3—1項目章程：
公司每個(gè)項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長(cháng)職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過(guò)項目章程指導和約束管理整個(gè)項目的運作。由項目經(jīng)理牽頭制定項目管理章程，發(fā)送給決策委員會(huì )成員。
3—2項目啟動(dòng)會(huì )議：
每個(gè)項目在啟動(dòng)時(shí)，均需要舉行項目啟動(dòng)會(huì )議，由項目組長(cháng)組織召開(kāi)，總經(jīng)理列席參加或派人參加。
會(huì )議議程包括：項目介紹、發(fā)起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問(wèn)題及下發(fā)相關(guān)資料。
3—3WBS（工作分解結構）工作表：
通過(guò)WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關(guān)工作項目之間的`結構關(guān)系。并以此作為項目整體計劃的一個(gè)重要組成部分。由項目經(jīng)理牽頭完成WBS工作表后，發(fā)送給決策委員會(huì )及項目組全體成員。
3—4項目預算管理：
項目預算的主要依據應按照WBS工作表進(jìn)行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實(shí)施過(guò)程中費用支出的重要參照標準。由項目經(jīng)理負責制定項目預算，發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
3—5項目啟動(dòng)總結報告：
項目啟動(dòng)工作完成后，由項目經(jīng)理負責完成項目啟動(dòng)總結報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進(jìn)行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啟動(dòng)總結報告由項目經(jīng)理負責完成，發(fā)送給決策委員會(huì )及項目組全體成員。
4、項目計劃
4—1項目計劃書(shū)：
公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書(shū)，項目計劃中重點(diǎn)體現項目任務(wù)的時(shí)間進(jìn)度，資源情況及項目里程碑。將整個(gè)項目按進(jìn)度進(jìn)行分解，并對計劃執行情況形成控制。項目計劃書(shū)由項目經(jīng)理負責制定，發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
4—2項目組培訓計劃：
制定項目培訓計劃，并按照計劃執行項目實(shí)施過(guò)程的培訓工作。由項目經(jīng)理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
4—3項目風(fēng)險管理：
在整個(gè)項目過(guò)程中，通過(guò)風(fēng)險分析和管理制定出項目實(shí)施策略，加強項目風(fēng)險管理，更有利于項目的實(shí)施。在項目計劃階段需要對各種風(fēng)險做充分分析。由項目經(jīng)理負責牽頭進(jìn)行風(fēng)險管理分析，并將風(fēng)險管理表發(fā)送給決策委員會(huì )和項目組全體成員。
5、項目執行和控制：
5—1項目過(guò)程報告：
項目執行過(guò)程中必須定期提報過(guò)程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過(guò)程報告，項目過(guò)程報告的接收方為決策委員會(huì )。
5—2任務(wù)時(shí)間報告：
項目計劃中對分解任務(wù)都規定了完成時(shí)間，負責任務(wù)的資源（責任人）必須在到期后24小時(shí)內，對負責任務(wù)進(jìn)行報告，發(fā)送給決策委員會(huì )。
5—3項目變更管理：
對于項目執行過(guò)程中的變更，必須通過(guò)書(shū)面形式提報，由項目經(jīng)理批準后，整體調整項目實(shí)施內容。項目變更管理申請，由發(fā)起人提報項目經(jīng)理、決策委員會(huì )。
5—4項目里程碑管理：
項目里程碑直接觸發(fā)項目例會(huì )，由項目經(jīng)理負責在里程碑點(diǎn)組織項目例會(huì )，對項目進(jìn)展進(jìn)行討論分析，查找沒(méi)有按時(shí)完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目?jì)热荨?/p>
6項目完成
項目結束報告：
項目完成后，由項目經(jīng)理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進(jìn)行總結。發(fā)送給總經(jīng)理、總經(jīng)理秘書(shū)、保證執行部經(jīng)理和項目組全體成員。項目經(jīng)理負責組織項目的驗收評審工作。
三、附則
本規范自發(fā)布之日開(kāi)始執行。
WBS工作表
項目概述：
主要任務(wù)
層次一子任務(wù)
層次二子任務(wù)
層次二子任務(wù)的完成時(shí)限
總時(shí)限：
主要任務(wù)
層次一子任務(wù)
層次二子任務(wù)
層次二子任務(wù)的完成時(shí)限
總時(shí)限：
主要任務(wù)
層次一子任務(wù)
層次二子任務(wù)
層次二子任務(wù)的完成時(shí)限
總時(shí)限：
公司項目立項管理制度 8
為確保人民生命財產(chǎn)安全，堅持安全生產(chǎn)，以預防為主的方針，明確有關(guān)責任，做到及時(shí)排除安全隱患。根據各工地實(shí)際情況，特制本辦法：
一、建立健全的組織機構，項目部根據生產(chǎn)安全需要，成立安全保衛科，下設安全組長(cháng)（施工員兼任），施工隊隊長(cháng)和爆破員為施工隊安全員；
二、落實(shí)責任，要求項目部工程開(kāi)工時(shí)，即時(shí)把安全生產(chǎn)工作做到三同時(shí)，并在承包合同附有安全條款，民工包頭為工地第一責任人，項目專(zhuān)職安全員做到時(shí)常實(shí)地檢查，在檢查時(shí)要有詳細記錄，同時(shí)工地責任人要在檢查記錄上簽字；
三、加強宣傳教育，項目部做到每月有一次安全生產(chǎn)總結，存在確屬解決不了的發(fā)全隱患，及時(shí)報告安全股，對施工隊要不定期的'進(jìn)行安全教育，現場(chǎng)指導，提高民工安全意識；
四、加強工地危爆物品管理，做到按有關(guān)管理辦法，進(jìn)行跟蹤管理，不得流失，工地按實(shí)開(kāi)證，完工后及時(shí)協(xié)助收回；
五、開(kāi)邊山、備料組必須要持有效證件簽訂工程合同，視工程量大小，每組不得少于1—2名爆破員，同時(shí)與局安全生產(chǎn)股簽訂安全責任狀；
六、工地施工，凡屬安全生產(chǎn)管理人員、施工員、安全員時(shí)刻配戴安全標志，施工地段要有明顯的警示牌，局安全檢查小組不定期的對工地檢查，發(fā)現違反上述規定的每人次罰款100—200元；
七、凡屬項目部所管工地機械安全生產(chǎn)（包括小車(chē)）按機務(wù)管理辦法中有關(guān)規定執行，但必須做到責人責機，準駕機型上機，特殊情況需經(jīng)主管或分管領(lǐng)導同意方可上機，擅自上機所造成事故由當事人負責。
公司項目立項管理制度 9
一、目的
規范管理處物業(yè)管理服務(wù)的監督和檢查工作，確保提供服務(wù)的質(zhì)量能滿(mǎn)足業(yè)主的要求。
二、適用范圍
適用于所有物業(yè)管理處屬下人員服務(wù)質(zhì)量的內部檢查。
三、職責
1、管理處各崗位人員負責轄區各項工作的日檢。
2、各區域主管負責分管工作的旬檢。
3、管理處主任負責組織管理處每月工作的月檢。
四、工作規程
1、日常管理
(1)管理處每日按要求對責任區至少進(jìn)行一次巡視和檢查，具體檢查內容包括:
a、公用設施是否保持正常使用功能;
b、轄區內各裝修施工隊有無(wú)違章作業(yè)現象;
c、有無(wú)私占用、使用公共場(chǎng)地現象;
d、轄區及樓宇內環(huán)境是否保持清潔、衛生;
e、園區綠化植物完好情況。
小區主任根據棟數、人員配置及工作側重點(diǎn)情況合理分工巡樓任務(wù)、(包括主任、管理員、機電、收款員、保安隊長(cháng))。管理員每日將巡檢結果記錄在日巡樓記錄表、小區衛生情況檢查表、小區綠化情況檢查表內。
對檢查中發(fā)現的不合格項，管理員應及時(shí)向管理處主任反映，由相關(guān)部門(mén)人員按規定進(jìn)行處理。
(2)、工程機電維護
機電人員每日對設備的運行狀況進(jìn)行巡視和記錄，工程機電主管對其進(jìn)行檢查后簽名，對記錄或檢查中發(fā)現的問(wèn)題應及時(shí)分析原因，并采取相應的糾正措施進(jìn)行處理。
(3)、保安
保安隊長(cháng)每日對保安員工作進(jìn)行檢查，將檢查如實(shí)記錄在《保安一日工作記錄表》內。對發(fā)現的不合格項應及時(shí)采取糾正措施，并按有關(guān)規定進(jìn)行處理。
2、旬檢
各區域主任、機電組長(cháng)、保安隊長(cháng)每旬分別對各范圍內工作進(jìn)行一次全面檢查，并在對應記錄表上作出相應的小結和評價(jià)。
3、月檢
(1)、管理處主任會(huì )同機電主管每月最后一周周末組織相關(guān)人員對機電設備房進(jìn)行檢評，以設備的.保養完好及設備和房屋的清潔為主要評比內容，并進(jìn)行設備的運行、保養、維修等考評記錄。
(2)、管理處主任會(huì )同保安大隊根據《保安員考核規程》對保安隊進(jìn)行月檢，并在《保安工作月檢表》上作出相應記錄、評價(jià)。
(3)、管理處主任會(huì )同質(zhì)管部每月底對管理員的紀律、工作實(shí)績(jì)等方面進(jìn)行評價(jià)打分，并進(jìn)行管理人員考核評比記錄。
4、對返工或返修后的服務(wù)過(guò)程由檢查人員按標準要求重新驗證并做記錄。
5、記錄的歸檔和保存
(1)、日檢旬檢記錄由管理處各崗位負責歸檔和保存，保存期限為1年。
(2)、月檢記錄由部門(mén)主管負責歸檔和保存，保存期限為3年。
五、相關(guān)記錄
1、《日巡樓記錄表》
2、《小區衛生情況檢查表》
3、《小區綠化情況檢查表》
4、《設備運行記錄表》
5、《設備保養記錄表》
6、《設備維修記錄表》
7、《一日工作記錄表》
8、《保安工作月檢表》
9、管理人員考核評比記錄
公司項目立項管理制度 11
第一章總則
第一條
企業(yè)的核心競爭力在于自主創(chuàng )新能力，加強科學(xué)技術(shù)研發(fā)管理是自主創(chuàng )新的基礎，加強研發(fā)項目立項管理是保證。為加速江蘇興洋管業(yè)股份有限公司的科學(xué)研究和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)及推廣應用，促進(jìn)公司經(jīng)濟效益的提高，根據上級要求，結合公司實(shí)際情況，特制定本制度。旨在加強公司科技研發(fā)項目的管理，規范項目立項管理程序，提高項目管理效率。
第二條
研發(fā)項目立項管理的基本原則是科學(xué)管理、規范權限、明確職責、管理公開(kāi)、精簡(jiǎn)高效。
第三條
為保證研發(fā)項目立項管理的規范性和有效性，建立項目管理公開(kāi)制度、報告制度、回避制度、監督檢查和審計評價(jià)制度。
1、公開(kāi)制度。在執行有關(guān)技術(shù)保密規定的原則下，由公司相關(guān)部門(mén)（即技術(shù)研發(fā)管理委員會(huì )）對項目立項、項目實(shí)施、階段性成果和驗收鑒定結果等通過(guò)一定程序公開(kāi)發(fā)布。
2、報告制度。項目承擔單位（組）、項目責任人應定期報告項目執行情況，并根據要求按期如實(shí)填報有關(guān)報表。
3、監督檢查與審計評價(jià)制度。項目承擔單位（組）和項目責任人在項目實(shí)施過(guò)程中，應嚴格履行項目合同書(shū)，在項目合同書(shū)規定的范圍內，享有充分的自主權。同時(shí)，項目承擔單位（組）和項目責任人有義務(wù)主動(dòng)接受技術(shù)研發(fā)管理委員會(huì )的監督檢查、績(jì)效審計等跟蹤管理。
第二章項目調研
第四條
項目調研工作由技術(shù)部完成。
第五條
項目調研的主要任務(wù)：
1、論證該領(lǐng)域技術(shù)（產(chǎn)品）的技術(shù)發(fā)展方向和動(dòng)向。
2、論證該領(lǐng)域技術(shù)（產(chǎn)品）的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及發(fā)展該領(lǐng)域技術(shù)（產(chǎn)品）的技術(shù)優(yōu)勢。
3、論證發(fā)展該領(lǐng)域技術(shù)（產(chǎn)品）的資源條件的可行性。（含物資、設備、能源及外購外協(xié)件配套等）。
第六條
項目調研結束提供項目立項的可行性研究報告。該報告應包括：
1、項目概況，國內外同類(lèi)研究情況（包括技術(shù)水平）；
2、市場(chǎng)需求、經(jīng)濟、社會(huì )、生態(tài)效益分析；
3、主要研究?jì)热�、技術(shù)關(guān)鍵；
4、預期目標（要達到的主要技術(shù)經(jīng)濟指標；知識產(chǎn)權申請情況）；
5、現有技術(shù)的知識產(chǎn)權情況及自主知識產(chǎn)權的擁有設想；
6、已有條件分析（包括原有基礎、技術(shù)力量的投入、科研手段和研究成果的生產(chǎn)或應用去向）；
7、實(shí)施方案（包括進(jìn)度安排）；
8、項目預算（包括經(jīng)費來(lái)源及用途）；
9、預計項目主要參加人員及其簡(jiǎn)歷。
第三章項目審查
第七條
技術(shù)部提交《項目立項可行性研究報告》和《立項申請報告》由公司技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )完成。
第八條
技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )由以下人員組成：總經(jīng)理，技術(shù)副總，技術(shù)部總監，開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理，技術(shù)骨干。必要時(shí)可外聘專(zhuān)家擔任顧問(wèn)。該委員會(huì )實(shí)行集體會(huì )簽制度，涉及技術(shù)研發(fā)項目管理的所有文件必須會(huì )簽方可生效。
第九條
審查結束，出具書(shū)面綜合審查報告。
第四章項目立項
第十條
根據技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )綜合審查報告，符合立項條件的，即可立項。
第十一條
技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )綜合審查報告出爐15日內簽訂研發(fā)項目立項合同書(shū)，合同期限不得超過(guò)一年。
第三章監督管理
第十二條
技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )在項目實(shí)施管理中的職責是：
1、全程監督、檢查項目合同的執行情況；
2、審查項目季度執行報告、項目完成后的總結報告和項目經(jīng)費決算；
3、對項目進(jìn)行中期檢查、驗收以及績(jì)效考評；
4、負責對季度計劃執行情況進(jìn)行分析總結，提出改進(jìn)意見(jiàn)。
第十三條
項目承擔單位（組）在項目實(shí)施中的'責任是：
1、嚴格執行合同書(shū)，完成項目目標任務(wù)；
2、保證項目經(jīng)費專(zhuān)款專(zhuān)用；
3、按項目管理部門(mén)的要求如實(shí)填報項目年度完成情況和經(jīng)費年度決算以及相關(guān)的統計調查表；
4、接受技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )對項目執行情況的監督檢查；
5、接受并配合區科技局對項目進(jìn)行的中期評估、驗收以及績(jì)效評估，準確提供相關(guān)數據和資料；
6、及時(shí)報告項目執行中出現的重大事項；
7、報告項目執行中知識產(chǎn)權管理情況和提出知識產(chǎn)權保護的建議。
第十四條
項目實(shí)施中必須建立季度執行情況報告制度，如遇目標調整、內容更改、項目負責人及場(chǎng)地變更、關(guān)鍵技術(shù)方案的變更、不可抗拒的因素等對項目執行產(chǎn)生重大影響的情況，項目承擔單位（組）必須及時(shí)向技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )報告。
第十五條
項目執行期內，若確需變更合同書(shū)內容的，項目承擔單位（組）應提出書(shū)面報告并說(shuō)明原因，經(jīng)技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )審查批復后方可變更。
第十六條
在項目跟蹤管理中有如下情況者，技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )對項目承擔單位（組）或項目責任人將采取警告、中止項目實(shí)施、撤銷(xiāo)項目并追回已撥的科技研發(fā)資金等措施。情節嚴重的，二年內不受理該項目責任人新的項目申請。
1、無(wú)正當理由，不按期匯報項目執行情況的；
2、因項目承擔單位（組）自身過(guò)錯，使項目不能按合同規定實(shí)施的；
3、擅自停止項目實(shí)施或變更項目合同書(shū)內容的；
4、項目完成后不按期申請驗收或鑒定的；
5、截留、挪用、侵占項目經(jīng)費的。
第四章項目驗收
第十七條
項目完成后，由技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )組織對項目進(jìn)行驗收。
第十八條
項目驗收以項目合同書(shū)約定的內容和確定的考核目標為基本依據，對項目產(chǎn)生的科技成果水平、應用效果和對經(jīng)濟社會(huì )的影響、實(shí)施的技術(shù)路線(xiàn)、攻克關(guān)鍵技術(shù)的方案和效果、知識產(chǎn)權的形成和管理、項目實(shí)施的組織管理經(jīng)驗和教訓、科技人才的培養和隊伍的成長(cháng)、經(jīng)費使用的合理性以及所產(chǎn)生的效果等做出客觀(guān)、實(shí)事求是的評價(jià)。
第十九條
對所有項目驗收均采取現場(chǎng)驗收和書(shū)面驗收二種方式。
第二十條
項目驗收按照下列程序進(jìn)行：
1、項目驗收工作應在合同到期半月完成，半月內如不能進(jìn)行驗收的，項目實(shí)施單位（組）須向技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )提出延遲驗收申請報告；
2、項目組，在完成技術(shù)研發(fā)總結的基礎上，向技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )提出驗收申請并提交有關(guān)驗收資料及數據；
3、技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )審查全部驗收資料及有關(guān)證明；
4、技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )一個(gè)月內批復項目的驗收結果。
第二十一條
項目承擔者申請驗收時(shí)應提供以下驗收文件、資料，以及一定形式的成果（樣機、樣品等）：
1、項目合同書(shū)或計劃任務(wù)書(shū)；
2、技術(shù)研發(fā)項目管理委員會(huì )對項目的批件或有關(guān)批復文件；
3、項目驗收申請報告；
4、項目實(shí)施工作總結報告；
5、項目實(shí)施技術(shù)報告；
6、有關(guān)產(chǎn)品測試報告或檢測報告及用戶(hù)使用報告；
7、購置的儀器、設備等固定資產(chǎn)清單；
8、涉及經(jīng)濟指標的有關(guān)證明材料；
9、項目經(jīng)費的決算表；
10、其他有關(guān)項目完成情況的證明材料。
第二十二條
被驗收項目存在下列情況之一者，不能通過(guò)驗收：
1、完成合同書(shū)任務(wù)不到80%；
2、預定成果未能實(shí)現或成果已無(wú)科學(xué)或實(shí)用價(jià)值；
3、提供的驗收文件、資料、數據不真實(shí)；
4、擅自修改對合同或計劃任務(wù)書(shū)考核目標、內容、技術(shù)路線(xiàn)；
5、超過(guò)合同或計劃任務(wù)書(shū)規定期限二個(gè)月以上未完成任務(wù)，事先未作說(shuō)明的。
第二十三條
未能通過(guò)驗收的項目，其承擔單位可在接到通知后15日內提出復查申請。
第二十四條
項目產(chǎn)生科技成果后，應按規定進(jìn)行科技成果登記。
第五章附則
第二十五條
技術(shù)部、綜管部應按照國家有關(guān)規定，對公司立項的每個(gè)項目建立檔案，妥善保存。項目合同文本及其重要附件、項目驗收報告等文檔須長(cháng)期保存。
第二十六條
本辦法由縣科技局負責解釋。
第二十七條
本辦法自發(fā)布之日起實(shí)施。
公司項目立項管理制度 12
第一條目的
為了進(jìn)一步加強公司研發(fā)部的建設，規范研發(fā)管理工作，加快高層次創(chuàng )新人才隊伍的建設的進(jìn)程，根據公司的具體情況，特制定本辦法。
第二條范圍
本辦法適用于以增加自主創(chuàng )新能力和促進(jìn)企業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的研發(fā)項目。
第三條職責
企業(yè)技術(shù)研發(fā)部負責公司產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品的研究，技術(shù)管理，以及公司的技術(shù)發(fā)展總體把握。管理公司產(chǎn)品整體技術(shù)的發(fā)展軌跡，以及產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度，同時(shí)對研發(fā)的成本進(jìn)行控制。
一、管理權限：行使對公司技術(shù)引進(jìn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究、新技術(shù)推廣應用、技術(shù)指導與監督等全過(guò)程管理權限，并承擔執行公司規章制度、管理規程及工作指令的義務(wù)。
二、管理職能：負責對公司產(chǎn)品實(shí)行技術(shù)指導、規范工藝流程、制定技術(shù)標準、抓好技術(shù)管理、實(shí)施技術(shù)監督和協(xié)調的專(zhuān)職管理部門(mén)，對所承擔的工作負責。
第四條立項程序
一、原則
產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)在激烈的技術(shù)競爭中賴(lài)以生存和發(fā)展的命脈，是實(shí)現“生產(chǎn)一代、試制一代、研究一代和構思一代”的產(chǎn)品升級換代宗旨的重要階段，它對企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展方向，產(chǎn)品優(yōu)勢、開(kāi)拓市場(chǎng)，提高經(jīng)濟效益等方面能否順利實(shí)施起著(zhù)決定性的作用。為了加強對公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)工作的管理，加快公司技術(shù)積累、打好技術(shù)基礎、加快產(chǎn)品研發(fā)速度、完善指導產(chǎn)品研發(fā)工作，既要講求經(jīng)濟效益，又要講求社會(huì )效益和資源環(huán)保效益。
二、程序
1、研發(fā)部根據公司長(cháng)期發(fā)展規劃，調查國內外市場(chǎng)和重要用戶(hù)的技術(shù)現狀和改進(jìn)要求。為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求研發(fā)的不同于公司現已生產(chǎn)的產(chǎn)品和在公司已批量生產(chǎn)的某種產(chǎn)品基礎上，在每一季度初發(fā)布提出研究方向和重點(diǎn)任務(wù)。
2、各相關(guān)部門(mén)根據提出的任務(wù)結合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，再通過(guò)市場(chǎng)評估、設備評估、生產(chǎn)力評估、產(chǎn)品檢驗能力評估、產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展方向、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)及發(fā)展產(chǎn)品具備的技術(shù)優(yōu)勢，向研發(fā)部提出立項報告。
3、研發(fā)部根據公司當年生產(chǎn)情況組織技術(shù)人員對項目進(jìn)行評議和篩選，根據其重要性和創(chuàng )新性分等級：
A類(lèi)：在公司原始創(chuàng )新、集成創(chuàng )新和引進(jìn)消化再創(chuàng )新的項目，其實(shí)施難度大，開(kāi)發(fā)創(chuàng )新內容較多的項目，總體技術(shù)水平達到部分國際領(lǐng)先水平以上。
B類(lèi)：在引進(jìn)消化吸收的基礎上進(jìn)行自主創(chuàng )新，總體技術(shù)水平達到國內先進(jìn)水平。
C類(lèi)：為公司改進(jìn)創(chuàng )新項目，創(chuàng )新技術(shù)在公司內部具有良好的推廣價(jià)值，在技術(shù)上有一定的創(chuàng )新和技術(shù)難度，總體技術(shù)水平達到公司領(lǐng)先水平。
4、項目產(chǎn)品經(jīng)技術(shù)人員評議和篩選后，研發(fā)部編制公司科技研究開(kāi)發(fā)計劃書(shū)并呈報主管領(lǐng)導審批后開(kāi)發(fā)。
第五條項目管理
一、計劃管理
1、年度計劃的編報和審批。編報年度計劃的依據是經(jīng)批準的項目立項報告或實(shí)施方案。
2、年度計劃的.實(shí)施和檢查。研發(fā)部和相關(guān)部門(mén)，按批準的年度計劃組織實(shí)施，并經(jīng)常進(jìn)行監督、管理，幫助解決存在的問(wèn)題。
二、經(jīng)費管理
1、按項目按進(jìn)度撥款：公司要按項目進(jìn)度計劃及時(shí)將研發(fā)款項撥付到位，確保研制工作的資金流保持暢通。
2、研發(fā)經(jīng)費包括：研發(fā)人員的工資、研發(fā)設備折舊、研發(fā)領(lǐng)料、差旅費等。產(chǎn)品試驗經(jīng)費由技術(shù)副總經(jīng)理審查，報總經(jīng)理批準。
3、產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費按單項預算撥給，單列賬戶(hù)，實(shí)行專(zhuān)款專(zhuān)用，由研發(fā)部門(mén)掌握，財務(wù)部門(mén)監督，不準挪作他用。
4、為鼓勵產(chǎn)品研發(fā)人員的研發(fā)熱情，項目完成后，公司規定的項目獎勵必須全額發(fā)放到項目小組，每個(gè)成員的得獎比例由產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)負責人和項目負責人確定。
三、物資管理對于每一項目所需要的物資，要列入企業(yè)物資供應計劃，并保證科技研發(fā)項目所需物資的充足。
四、成立小組每一個(gè)立項的項目都要成立項目小組，并設定一名組長(cháng)，由主要領(lǐng)導擔任，相關(guān)部門(mén)人員參加。
第六條項目實(shí)施
1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品都必須要有技術(shù)副總經(jīng)理審核批準，由檢測部門(mén)進(jìn)行檢測，產(chǎn)品檢測并經(jīng)過(guò)會(huì )簽、核審、批準后才能進(jìn)行樣式。
2、每一項新產(chǎn)品和改進(jìn)產(chǎn)品都必須經(jīng)過(guò)樣品試制和小批試制后方可成批生產(chǎn)，樣試和小批試制的產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)嚴格的檢測，具有完整的試制和檢測報告。
3、新產(chǎn)品移交生產(chǎn)線(xiàn)由公司技術(shù)副總經(jīng)理主持各有關(guān)部門(mén)參加鑒定會(huì )，多方聽(tīng)取意見(jiàn)，對新產(chǎn)品從技術(shù)、經(jīng)濟上作出評價(jià)，確認項目產(chǎn)品沒(méi)有問(wèn)題后，提出是否可以移交生產(chǎn)的意見(jiàn)，報總經(jīng)理批準。
4、批準移交生產(chǎn)線(xiàn)的新產(chǎn)品，必須有產(chǎn)品技術(shù)標準、工藝規范、產(chǎn)品流程圖以及其他有關(guān)的技術(shù)資料。
第七條項目檢查
1、科研項目立項后，立項小組確認項目承擔人和參與人，對項目的執行情況和經(jīng)費使用情況進(jìn)行跟蹤檢查；
2、項目跟蹤檢查內容：
�。�1）項目進(jìn)展情況；
�。�2）項目負責人和項目組成員是否按規定領(lǐng)導和參加研究工作；
�。�3）經(jīng)費使用是否符合項目經(jīng)費管理辦法和其他規定。
3、項目負責人應保存項目資料特別是原始資料，記載從項目申請、立項、研究到結項全過(guò)程重要情況，收藏有關(guān)文字、配方和經(jīng)費開(kāi)支等材料。
4、在項目執行情況的同時(shí)，項目小組要經(jīng)常檢查落實(shí)科技計劃實(shí)施情況，加強項目管理，建立項目檔案。在切實(shí)做好日常管理工作的同時(shí)，盡可能為研究工作提供必要的咨詢(xún)和條件。
第八條科技成果鑒定、評審和結題
1、項目研究應在完成后對其成果進(jìn)行鑒定和驗收。根據項目立項報告內項目完成時(shí)間的協(xié)議，項目負責人在規定時(shí)間內把項目最終成果上報總經(jīng)理辦公室。
2、科技開(kāi)發(fā)項目按計劃完成后，由項目小組向研發(fā)部提出申請鑒定或評審驗收申請。符合鑒定或評審驗收條件的，由研發(fā)部組織相關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行鑒定或評審。
第九條附則
1、本制度由本公司研發(fā)部負責解釋?zhuān)?/p>
2、本制度自批準發(fā)布之日起執行。
公司項目立項管理制度 13
第一章總則
1.1為有目的、有計劃、有組織的開(kāi)展工程項目活動(dòng),引導項目立項程序規范化、制度化、科學(xué)化,提高項目立項資金的效益;同時(shí)明確項目立項過(guò)程中相關(guān)職責、權限,保證項目立項的順利實(shí)施,結合公司的實(shí)際,特制定本制度。
1.2本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴建、安裝、技術(shù)改造、重大的維修項目。
公司所有工程項目一律先立項、后建設。
1.3本制度所指的立項是指公司內部立項,不包含在政府部門(mén)的立項。
第二章立項管理的相關(guān)職責
2.1公司項目立項實(shí)行提議、審批制度,即:由投資發(fā)展部或公司及分子公司主要領(lǐng)導提出項目建議,經(jīng)項目調研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無(wú)謂的成本。
2.2投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位,根據公司發(fā)展規劃提出項目建議,負責:
(1)組織銷(xiāo)售、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等相關(guān)部門(mén)及專(zhuān)家組成項目評審組,對項目進(jìn)行評審;
(2)對項目進(jìn)行調研;
(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。
2.3項目部是工程項目立項的配合單位,配合投資發(fā)展部及項目評審組進(jìn)行市場(chǎng)調研,編寫(xiě)可行性報告等。
2.4項目評審組主要負責項目必要性、可行性、經(jīng)濟性的評審,并參與編制可行性報告。
2.5總裁、董事會(huì )及股東大會(huì ),投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認，總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的'項目投資;投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會(huì )批準;投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會(huì )審批通過(guò)。
第三章項目的立項程序
3.1投資發(fā)展部負責公司整體發(fā)展的規劃,根據公司發(fā)展需要,提出項目建議(《項目建議書(shū)》見(jiàn)附件),并向總裁匯報,由總裁簽批;
另外,公司及各分子公司主要領(lǐng)導也可根據需要,提出項目建議,由投資發(fā)展部初步調查,填寫(xiě)《項目建議書(shū)》(見(jiàn)附件)。
3.2投資發(fā)展部根據項目基本情況,組織銷(xiāo)售、市場(chǎng)、供應、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工程、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等專(zhuān)家組成項目評審組。
3.3投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進(jìn)行市場(chǎng)調研。
3.4項目評審組以評審會(huì )議的形式,對實(shí)施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟性等進(jìn)行分析,并協(xié)調達成一致意見(jiàn)。
3.5項目評審通過(guò)后,由投資發(fā)展部主導,項目部、項目評審組協(xié)助,共同編制項目可行性報告,必要時(shí)可聘請第三方機構編寫(xiě)可行性報告。
3.6可行性報告完成后,投資發(fā)展部填寫(xiě)《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。
3.7根據項目立項審批權限(見(jiàn)“項目立項審批權限一覽表”),項目立項經(jīng)總審批后,需要董事會(huì )或股東大會(huì )批準,提交董事會(huì )或股東大會(huì )審批。
第四章立項管理
4.1項目建議
4.1.1投資發(fā)展部根據公司發(fā)展需要,及時(shí)提出項目建議,總裁審批。
4.1.2公司及各分子公司負責人根據需要,也可提出項目,指定投資發(fā)展部調研,由投資發(fā)展部填寫(xiě)《項目建議書(shū)》(見(jiàn)附件),總裁審批。
4.1.3總裁在收到《項目建議書(shū)》后,應在2日內作出回復。
4.1.4項目建議書(shū)應包括至少包括以下內容:(1)項目背景(2)項目簡(jiǎn)介(3)項目的必要性(4)項目的目標(5)市場(chǎng)需求及預測等內容。
4.2《項目建議書(shū)》經(jīng)總裁簽批后,投資發(fā)展部應立即擬定項目相關(guān)的部門(mén)及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認�？偛脩�2日內給予回復。
項目評審組成員應包括項目、工程、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理、財務(wù)、土建、設備、工藝、審計以及中介服務(wù)機構等相關(guān)專(zhuān)家,確保對項目進(jìn)行全面的評審。
4.3項目建議經(jīng)批準后,項目部、投資發(fā)展部及項目評審組應及時(shí)組織人員進(jìn)行市場(chǎng)調研,從項目的市場(chǎng)、政策、同類(lèi)項目、競爭對手等方面入手。調研方式不限于從internet上搜查相關(guān)資料,從出版物中提取信息,與同類(lèi)項目建設方訪(fǎng)談,向公司內部發(fā)調查問(wèn)卷;與同行、專(zhuān)家交談等;調研的時(shí)間應控制在一周內,并做好調研記錄。
4.4項目評審主要通過(guò)會(huì )議方式進(jìn)行,但不局限于會(huì )議的形式,應對項目的可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設備、資源支持、安全環(huán)保、投資評估、投資估算、財務(wù)分析等方面進(jìn)行評審,形成《項目評審意見(jiàn)表》(見(jiàn)附件),并給項目一個(gè)綜合評價(jià),判斷項目是否可行。
4.5項目評審通過(guò)后,由投資發(fā)展部主導,項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。
《可行性報告》的編寫(xiě)按照《可行性研究報告編寫(xiě)指南》的規定執行,遵循實(shí)事求是的原則,應包括項目背景、項目概況、市場(chǎng)預測、建設規模、場(chǎng)址選擇、技術(shù)方案、設備方案和工程方案、輔助工程、環(huán)境影響評價(jià)、組織機構與人力資源配置、項目實(shí)施進(jìn)度計劃、投資估算及資金籌措、財務(wù)評價(jià)、風(fēng)險分析等內容。
《可行性報告》編制后,投資發(fā)展部、項目部、項目評審組應對報告進(jìn)行綜合評審、修改、完善,形成書(shū)面的《可行性報告》。
另外,根據項目的情況,必要時(shí)可聘請第三方機構編寫(xiě)《可行性報告》。
4.6項目立項
投資發(fā)展部填制《項目立項單》(見(jiàn)附件),《項目立項單》應簡(jiǎn)單明了,至少包括項目名稱(chēng),立項內容,項目起止日期,項目負責人,本項目背景概述,項目造價(jià)預估算,立項目的等內容。
《項目評審意見(jiàn)表》和《可行性報告》應作為《項目立項單》的附件。
《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準,總裁應在2日內做出批復。
4.7列入政府經(jīng)濟發(fā)展計劃中的項目,應經(jīng)過(guò)董事會(huì )或股東大會(huì )審批,批準后由投資發(fā)展部向政府有關(guān)部門(mén)申請立項。
4.8項目立項經(jīng)批準后,由項目部負責組織項目的下一步工作。
4.9文件資料的收集管理
項目立項過(guò)程中形成的文件資料由項目部負責收集管理。收集的資料應包括項目建議書(shū)、市場(chǎng)調研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見(jiàn)”等;
對收集到的立項資料,制定專(zhuān)人分類(lèi)整理,按照項目列出資料清單;并對立項過(guò)程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。
特殊情況:
1.為簡(jiǎn)化流程《項目建議書(shū)》和《項目評審人員確認表》可同時(shí)交總裁審批。
2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況,投資發(fā)展部可電話(huà)向總裁匯報項目建議,xx總裁后直接組織人員進(jìn)行市場(chǎng)調研,待總裁回公司后補簽《項目建議書(shū)》。項目立項流程為:“市場(chǎng)調研→項目評審→編制可行性報告→填寫(xiě)《項目立項單》→審批”。
第五章附則
5.1本制度由項目部負責解釋。
5.2本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準,自批準之日起生效實(shí)施。
公司項目立項管理制度 14
第一節管理規章制度
一、規章制度的建立
健全規范的管理規章制度是我們實(shí)施科學(xué)管理、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的依據。我公司在不斷總結經(jīng)驗的基礎上,全面導入iso9001質(zhì)量保證體系,已建立起了一套在許多物業(yè)得到成功應用的物業(yè)管理規章制度和一套完整科學(xué)的質(zhì)量保證體系文件,結合希格瑪公寓的實(shí)際情況,我們將按照本物業(yè)的運作要求和業(yè)務(wù)流程,進(jìn)一步修改和完善。歸納為以下三大部分:
(一)公共制度
本部分主要是為了保證本物業(yè)得到有效的配合而制定的,也是確保物業(yè)管理水平的一個(gè)非常重要的因素,我們將與業(yè)主委員會(huì )一起擬訂:
物業(yè)服務(wù)合同
業(yè)主文明守則
物業(yè)使用引導手冊
(二)內部運作制度
根據本項目人員配備、崗位設置的`情況,按公司要求制定規章制度,規范管理行為,并按照公司iso9001質(zhì)量保證體系,結合項目實(shí)際情況,建立健全相關(guān)的作業(yè)程序和操作規程。此部分為項目?jì)炔抗芾淼囊罁?/p>
1、崗位職責
項目部經(jīng)理職責值班經(jīng)理崗位職責
客服主管崗位客服人員崗位職責
工程主管崗位職責電工崗位職責
保安經(jīng)理崗位職責中控值班人員崗位職責
交換站值班崗位職責保安員崗位職責
綜合維修工崗位職責保潔主管崗位職責
保潔員崗位職責綠化工崗位職責
2、內部運作制度
員工守則交接班管理制度
員工行為規范材料采購、入庫、出庫管理規定
員工培訓管理規定文件檔案資料管理制度
績(jì)效考評辦法例會(huì )制度
日檢、月檢、周檢管理規定庫房管理制度
3、部門(mén)規章制度
客服服務(wù)中心
客戶(hù)接待操作規程客戶(hù)服務(wù)查詢(xún)程序
客戶(hù)申請服務(wù)項目的操作規程客戶(hù)檔案管理規章制度
保修處理操作規程
工程工作標準和操作規程
《維修通知單》工作規程水管爆裂的應急處理方法
電工維修安全操作規程生活水消毒設備操作規程
電機日常運行和維護工作規程生活水箱設備定期保養方法
故障停電的處理規程弱電專(zhuān)業(yè)運行保養規程
照明系統故障處理規程弱電專(zhuān)業(yè)緊急故障處理規程
綜合布線(xiàn)系統的維修規程消防報警系統的維修規程
綜合維修巡視規程電梯應急處理規程
綜合維修操作方法天然氣設備巡視保養規程
電梯運行維護操作規程天然氣設備緊急事故處理規程
特約服務(wù)管理細則
工程規章制度/管理制度
共用設施設備維護管理規定事故處理制度
交接班制度工程設備設施安全防火制度
鑰匙管理制度水泵房管理制度
值班制度電梯機房管理制度
工程檔案管理制度綜合維修專(zhuān)業(yè)巡視檢查制度
設備設施標識的管理制度電梯維修保養安全制度
日檢、巡視制度電動(dòng)工具安全操作制度
保安工作標準和操作規程
門(mén)崗交接班操作規程物品出入小區管理規程
巡邏崗操作規程證件管理操作規程
緊急突發(fā)事件處置規定鑰匙管理操作規定
客戶(hù)失竊、受擾的處理規程
保安規定制度/管理制度
檔案管理制度晚間值班規定
保安器材管理制度重點(diǎn)防范部位安全保衛制度
保安部巡查制度保安員著(zhù)裝規定
消防安全工作標準和操作規程
中控室運行規程消防設施巡檢規程
監控系統操作規程消防報警及聯(lián)動(dòng)系統保養規程
火災緊急行動(dòng)操作規程消火栓保養規程
樓宇消防規章管理規定
消防中控室管理制度機房防火規定
消防設備、設施、器材的管理規定電氣設備防火規定
公共場(chǎng)所防火規定辦公室防火規定
庫房防火規定
保潔工作標準和操作規程
公共區域走廊清潔操作規程衛生間清潔操作規程
電梯轎廂清潔操作規程異常事故的處理操作規程
日常用工具使用操作規程保潔設備的使用及保養操作規程
行政管理
部門(mén)及員工考核與獎懲員工工作考核及獎懲制度
部門(mén)工作考評辦法
第二節物業(yè)管理檔案的建立
物業(yè)檔案資料既是一個(gè)物業(yè)不可缺少的組成部分,也是物業(yè)信息的重要來(lái)源。在物業(yè)管理工作中,物業(yè)檔案資料也是物業(yè)管理的基礎,起著(zhù)重要的憑證和參考作用。
(一)物業(yè)管理信息的內容
在本物業(yè)管理中,我們擬按資料性質(zhì)分為原始資料、常規管理資料兩大類(lèi):
1、原始資料
x土地使用證等權屬證書(shū)
x規劃許可證、建筑許可證等各類(lèi)項目批準證書(shū)
x建筑圖、施工圖、施工預算、施工組織設計等圖紙文件
x竣工圖
x設備技術(shù)清單(名稱(chēng)、規格、數量、場(chǎng)地、主要性能、單價(jià)、隨機工具及備件等)
x設備技術(shù)手冊、使用說(shuō)明及質(zhì)量保證書(shū)
x設備安裝調試記錄(各設備系統的試壓、試漏檢查記錄,電梯、電氣、通風(fēng)、供水、
消防等系統)
x土建施工記錄(地基處理記錄、結構安裝校正記錄、預應力構件施工記錄等)
x建(構)筑監測記錄構(建)筑的沉降、變形、防震、結構焊x縫探傷檢查記錄
x隱蔽工程的驗收記錄
x工程事故發(fā)生及處理記錄
x圖紙會(huì )審記錄、設計變更洽商和技術(shù)核定單
x項目的重要技術(shù)決定和文件
x驗收計劃和驗收會(huì )議紀要、驗收記錄、返修記錄、驗收總結報告
2、常規處理資料
x各部門(mén)工作(操作)規范,管理制度
x各部門(mén)工作記錄
x大、中、小修記錄
x項目分包合同等資料
x與客戶(hù)方來(lái)往信函、投訴及處理資料
x物業(yè)管理委托合同
x法律法規及政府有關(guān)文件
(二)物業(yè)管理檔案的建立
根據物業(yè)管理信息的內容,考慮到在實(shí)際工作中工作的連貫性和特殊性,便于各查閱、參考。擬按檔案資料的類(lèi)型進(jìn)行對檔案資料進(jìn)行建立、分類(lèi)、排列:
1、事務(wù)管理類(lèi)
可以分成上級來(lái)文、外來(lái)文、計劃總結、各班組工作記錄、項目分包合同等資料、與客戶(hù)方來(lái)往信函、投訴及處理資料、物業(yè)管理委托合同、內部管理制度、項目主要活動(dòng)記錄等。管理合同作為永久檔案給予保留,其余按年度進(jìn)行排列。
2、工程管理類(lèi)
建立工程圖紙檔案、設備檔案、設備保養維修記錄、設備運行記錄等。工程圖紙檔案、設備檔案等物業(yè)原始資料作為永久檔案給予保留。設備保養維修記錄、設備運行記錄等按年度排列。
三、物業(yè)檔案資料的管理
(一)檔案資料的收集
檔案資料的收集工作盡可能及時(shí)、完善、不遺漏。達到下列要求:
1、物業(yè)接管時(shí)全面掌握房屋建筑、附屬設備、公共設施、綠地綠化等物業(yè)基本情況。
2、維修更新時(shí)將維修更新后的物業(yè)變動(dòng)情況注記在案。
(二)建立標準化的圖、檔、卡、冊、表
建立標準化的圖、檔、卡、冊、表,分類(lèi)妥善保管。
1、圖包括房屋平面圖、主線(xiàn)路圖、管道走向圖、排污管道圖等。
2、檔在管理活動(dòng)中形成的各類(lèi)文字材料。包括:業(yè)主檔案、重要設備檔案等,其中業(yè)主檔案需要重點(diǎn)保存,絕密管理。
3、卡是指根據管理工作需要而制作的設備保養卡、維修記錄卡等。
4、冊是指為了提高管理效率而建立的工作手冊等。
5、表是指根據管理工作的需要而設立的各類(lèi)表格。包括:房屋接管驗收記錄、客戶(hù)投訴記錄、服務(wù)洽商記錄,以及各類(lèi)統計表格等。
(三)建立動(dòng)態(tài)管理機制
公司項目立項管理制度 15
1、安全報監制度
�。�1）項目應在工程開(kāi)工前15日內到當地建筑施工安全監督部門(mén)或機構進(jìn)行報監。
�。�2）辦理建筑工程安全報監手續，必須提供以下資料：
a.《建筑業(yè)企業(yè)安全資格書(shū)》；
b.工程中標《通知書(shū)》；
c.工程施工合同；
d.施工現場(chǎng)安全防護設施的使用計劃（品種、規格、數量）和費用計劃；
e.施工現場(chǎng)臨時(shí)設施規劃方案；
f.擬進(jìn)入施工現場(chǎng)的施工起重機械設備（塔式起重機、龍門(mén)架及井架物料提升機、外用電梯）的型號、數量；
g.施工現場(chǎng)平面布置圖；
h.建筑施工企業(yè)職工意外傷害保險手續；
i.工程項目負責人、安全管理人員及特種作業(yè)人員持證上崗情況；身份證、資格證、操作證復印件。
(3)《建筑工程安全報監書(shū)》一式四份。建筑安全監督管理部門(mén)、建設單位、施工企業(yè)、存檔各一份。
2、安全目標管理制度
�。�1）制定項目職業(yè)健康安全管理目標。
�。�2）將項目職業(yè)健康安全目標自上而下進(jìn)行層層分解到有關(guān)部門(mén)及責任人，落實(shí)到每位管理人員、作業(yè)隊、施工工人。
�。�3）制定考核規定，按期進(jìn)行考核、評價(jià)、總結、改進(jìn)。
3、安全教育培訓制度
(1)工人入場(chǎng)須接受公司、項目和班組三級安全教育，考核合格方準上崗。
(2)調整工作崗位或離崗一年以上的職工，必須按規定進(jìn)行相應的安全教育和技術(shù)培訓，時(shí)間不得少于40學(xué)時(shí)，經(jīng)考核合格方準上崗。
(3)電工、起重工、電焊工等特種作業(yè)工人除進(jìn)行一般安全教育外，還要經(jīng)過(guò)本工種的安全技術(shù)教育，經(jīng)考核合格發(fā)證后方準獨立操作。
(4)采用新技術(shù)、新工藝、新設備施工和調換工作崗位時(shí)，要對操作人員進(jìn)行新技術(shù)操作和新崗位的安全教育，未經(jīng)教育不得上崗操作。
(5)職工安全教育培訓要填寫(xiě)安全教育培訓花名冊，安全教育培訓資料要及時(shí)整理歸納，建立包括三級安全教育記錄、變換工種安全教育記錄、特殊工種安全教育記錄、經(jīng)常性安全教育記錄、適時(shí)性安全教育記錄、糾正違章教育記錄在內的安全教育檔案。
4、安全技術(shù)措施管理制度
�。�1）安全技術(shù)措施（安全管理方案）是施工組織設計的重要組成部分，工程的施工組織設計必須有針對性的安全技術(shù)措施。
�。�2）安全技術(shù)措施必須由工程技術(shù)人員編制，報審批準后方能實(shí)施。
5、安全交底制度
�。�1）分部分項工程開(kāi)工前必須進(jìn)行安全技術(shù)交底。
�。�2）安全技術(shù)交底要與施工技術(shù)交底同時(shí)進(jìn)行，不能分開(kāi)，要融為一體，有針對性，起到安全施工的目的。
�。�3）安全技術(shù)交底還包括各工種安全技術(shù)交底。各工種安全技術(shù)交底同分部分項工程同時(shí)進(jìn)行，如果工程項目的施工工藝很復雜、技術(shù)難度大、作業(yè)條件很危險，要單獨進(jìn)行工種交底，以引起操作者高度重視，避免安全事故的發(fā)生。
�。�4）安全技術(shù)交底的內容要依據施工組織設計中的安全措施，結合具體施工方法，根據施工現場(chǎng)的.作業(yè)條件及環(huán)境，具有可操作性、針對性、全面性。
�。�5）安全技術(shù)交底須由項目技術(shù)負責人組織，工程技術(shù)人員、設備管理員等管理人員對作業(yè)隊人員進(jìn)行認真的交底，以書(shū)面形式進(jìn)行，嚴格履行簽字手續，交底人、接底人、安全監督人都要進(jìn)行簽字。
6、安全生產(chǎn)值班制度
�。�1）必須遵守安全值班規章制度。
�。�2）及時(shí)、真實(shí)地做好值班紀錄。
7、安全生產(chǎn)檢查制度
(1)定期安全檢查項目部每周不少于一次。專(zhuān)職安全員要每日對施工現場(chǎng)進(jìn)行安全巡視，班組長(cháng)要在上崗前及下崗后的作業(yè)點(diǎn)進(jìn)行安全檢查，保證施工過(guò)程安全。
�。�2）各級安全檢查要采用《建筑工程安全檢查標準》jgj59-99k中的表格，結合實(shí)測實(shí)量，作好書(shū)面記錄，對檢查中發(fā)現的安全隱患要下達整改通知書(shū)，定人、定時(shí)間、定措施組織整改。整改完畢后要逐項進(jìn)行驗收。
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