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合伙人管理制度
在生活中，越來(lái)越多地方需要用到制度，制度是指一定的規格或法令禮俗。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？下面是小編收集整理的合伙人管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
合伙人管理制度1
第一款 原則
第一條
設計事務(wù)所是知識型的企業(yè)，設計事務(wù)所是以資本和知識支持、并以知識支持為主的企業(yè)。協(xié)調資本與知識的關(guān)系是搞好設計事務(wù)所關(guān)鍵所在，反之往往會(huì )導致知識型公司人員流動(dòng)頻繁和效益不高。
第二條
合伙制是協(xié)調資本和知識關(guān)系的一種基本手段。在合伙制企業(yè)中，資本持有者和知識持有者是一種平等的合作關(guān)系，而不是雇傭和被雇傭的關(guān)系。因此，公司的收益應該在扣除成本以后，由資本和知識共同參與剩余分割。
第三條
鑒于本辦法試行期間的實(shí)際情況，公司采取出資者按資本的社會(huì )平均收益水平分配剩余，其他均歸出知者的剩余分配辦法。
第二款 利益處分
第四條
合伙人的收益是在扣除了直接成本、間接成本、投資成本和其他成以后的所得。
第五條
直接成本指：合伙人承擔自身和團隊人員的工資、獎勵、福利和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的所有費用。
第六條
間接成本指：合伙人分擔房租、設施使用和水電、電話(huà)、綜合部門(mén)人員的部分費用。
第七條
投資成本指：合伙人向出資者支付的投資費用。
第八條
其他成本指：各種應交納的稅費。
第九條
合伙人對團隊成員的工資、獎勵和福利必須有一個(gè)合法、合理的分配方案，并確定最低收益保障線(xiàn)。如果當月收益不足以支付成員支出和成本費用，合伙人可以以個(gè)人的名義向公司提出借款，用以上述支付，借款必須還本付息。如果當月的收入超出了必要的.支出，合伙人應當按收入的一定比例提取資本公積。資本公積的所有權歸合伙人，用于以豐補欠。任何人包括公司無(wú)權使用和支配。
第十條
屬于合伙人管理團隊成員的人事關(guān)系由合伙人負責，其人事關(guān)系性質(zhì)同公司是一種委托管理關(guān)系。其人事關(guān)系原則上同合伙人一起進(jìn)退，相關(guān)約定在用工合約中另行明確。
第十一條
合伙人參與公司的剩余分割是企業(yè)內部分配方式的變革嘗試，合伙人不承擔人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面的損益責任。
第三款 公司與合伙人
第十二條
設計事務(wù)所是法人，是設計事務(wù)所民事行為的責任主體。合伙人的行為在設計事務(wù)所相關(guān)法律和規定的框架下進(jìn)行，并向公司和公司的代表負責。
第十三條
設計事務(wù)所確定的合伙制是一種機制改革的嘗試，并不改變設計事務(wù)所的實(shí)質(zhì)。設計事務(wù)所與合伙人之間確定的合作關(guān)系受雙方簽訂的正式契約的調整。
第十四條
合伙人在享受合伙權力的同時(shí)，應該承擔相應的責任。
合伙人的權力指：合伙人按契約規定享受的在人事、分配和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等方面權力;
合伙人的責任指：合伙人既要維護自身利益，同時(shí)也必須維護團隊成員和公司的合法權益;必須按照規定向公司報批業(yè)務(wù)發(fā)展方向和具體內容;經(jīng)公司批準，然后代表公司簽訂業(yè)務(wù)合約并認真實(shí)施;按規定扣除成本、交納費用后合理分配剩余;維護員工的合法權益包括員工接受培訓和分享資源的權力;接受公司的協(xié)調，特別是在合伙人包括合伙入團隊同其他合伙人和合伙人團隊之間、合伙人和合伙人團隊同支持部門(mén)之間發(fā)生沖突時(shí)。
第十五條
一旦合伙人和合伙人團隊同公司利益之間發(fā)生利益沖突，只接受雙方契約的調整，不接受公司外部和其他形式的調整;而雙方的契約在試行期間，可以以每三個(gè)月為一個(gè)時(shí)間單位，以便有足夠的時(shí)間和空間進(jìn)行協(xié)商和調整。
第四款 合伙人資格的取得和取消
第十六條
合伙人在向設計事務(wù)所提交合伙的書(shū)面，經(jīng)設計事務(wù)所審查通過(guò)并經(jīng)過(guò)三個(gè)月的實(shí)踐后方能確認。設計事務(wù)所保留對合伙人資格經(jīng)常性的考察。合伙人違反規則，設計事務(wù)所有權依據事實(shí)對其進(jìn)行、批評、處分直至取消合伙人的合伙資格;合伙人如主動(dòng)提出取消合伙關(guān)系，應提前一個(gè)月向設計事務(wù)所遞交書(shū)面報告，經(jīng)批準后，做好各項移交工作(包括妥善處理好屬于合伙人管理團隊的成員關(guān)系然后離開(kāi)。
第十七條
設計事務(wù)所鼓勵合伙人在條件成熟以后離開(kāi)公司自己創(chuàng )業(yè)或到新的公司擔任各種職務(wù)。公司將盡可能地提供幫助并保證不設置任何障礙。
第五款 試行與修改
第十八條
本辦法經(jīng)協(xié)調小組討論通過(guò)并經(jīng)設計事務(wù)所全體員工協(xié)商后試行，試行時(shí)間為三個(gè)月，期滿(mǎn)后修改，以此類(lèi)推。試行期暫定為兩年。
合伙人享有哪些權利?
答：根據《中華人民共和國合伙企業(yè)法》和《民法通則》第二章第五節有關(guān)個(gè)人合伙的規定，個(gè)人合伙一經(jīng)依法成立，即受到國家法律保護，在個(gè)人合伙中，各合伙人必須按照合伙協(xié)議，享有權利、承擔義務(wù)。
各合伙人的主要權利有：
1、合伙人投入的財產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)積累的財產(chǎn)，由合伙人統一管理和使用。如：合伙人提供的廠(chǎng)房、機械設備等，各合伙人在共同經(jīng)營(yíng)、共同勞動(dòng)中有使用的權利;合伙經(jīng)營(yíng)積累的財產(chǎn)，歸合伙人共有。非經(jīng)全體合伙人同意，任何人不得擅自轉讓、抽出、處分共同所有的財產(chǎn)。
2、個(gè)人合伙的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由合伙人共同決定，合伙人有執行和監督的權利。
3、根據合伙經(jīng)營(yíng)的需要，合伙人有權推舉負責人，負責合伙經(jīng)營(yíng)的主要工作。
4、合伙人對于合伙經(jīng)營(yíng)所取得的收益，享有按約定分享的權利。
5、合伙人對于償還合伙債務(wù)超過(guò)自己應承擔數額的，有向其他合伙人追償的權利。
合伙人管理制度2
要實(shí)現組織變革、希望轉變組織能力來(lái)滿(mǎn)足未來(lái)戰略的要求，在這個(gè)過(guò)程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著(zhù)扁平化、專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時(shí)也要看到它的不足。
就此問(wèn)題，天虹商場(chǎng)股份有限公司董事總經(jīng)理高書(shū)林在第17屆中國連鎖業(yè)會(huì )議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內容。
三個(gè)體會(huì )
1、今天我們面臨重大的戰略轉型，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉型，它一定是一個(gè)全方位的系統工程，包括業(yè)務(wù)轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問(wèn)題是管理變革當中重要的組成部分。
2、現在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創(chuàng )新的能力，要求我們去應用好網(wǎng)絡(luò )化的組織結構。過(guò)去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點(diǎn)非常明顯，分工還有很多的規范。而在網(wǎng)絡(luò )化的結構里面，這些東西都不一樣。并不是說(shuō)這兩種結構誰(shuí)好誰(shuí)壞，而是我們要根據事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動(dòng)態(tài)的調整。
3、基本上所有的實(shí)體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過(guò)程中，我們發(fā)現業(yè)務(wù)有兩種類(lèi)型，一種是面向成熟市場(chǎng)，第二種是面向成長(cháng)型市場(chǎng)。面臨成熟市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強的管理能力；而面向成長(cháng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng )新能力。當這兩種業(yè)務(wù)類(lèi)型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候，又會(huì )形成沖突，可能我們一些賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候，會(huì )給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來(lái)講，我們覺(jué)得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場(chǎng)的，它更要求我們去強化管理；哪些業(yè)務(wù)又是面對成長(cháng)型市場(chǎng)，需要更多的靈活和創(chuàng )新。其次要圍繞這兩種不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無(wú)論是從人員的配置，還是績(jì)效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。
天虹的實(shí)踐
1、管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。
天虹的職能部門(mén)一定不允許超過(guò)三級，甚至很多職能部門(mén)，現在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當中，也會(huì )遇到很多問(wèn)題。有很多原來(lái)的職能管理人員，減少了層級以后，就沒(méi)有位置安排，必須要轉化為專(zhuān)業(yè)人員，對內部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會(huì )超過(guò)五個(gè)節點(diǎn)，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中�，F在天虹更多的在應用微信，迅速建一個(gè)群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時(shí)同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會(huì )大幅度提升。會(huì )議也做了一個(gè)變化，以后會(huì )議只適用于通過(guò)分享和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會(huì )議的方式。
2、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化。
天虹在大力的推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化�，F在的業(yè)務(wù)，變得更加復雜。面對實(shí)體零售業(yè)績(jì)的下滑，行業(yè)里有一個(gè)共識——真正的問(wèn)題不是來(lái)自于電商的沖擊，而是來(lái)自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒(méi)有做得那么好，我們專(zhuān)業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構建了多個(gè)專(zhuān)業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時(shí)大力構建職能部門(mén)，共享服務(wù)中心�，F在正在構建三大共享服務(wù)中心：財務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來(lái)分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門(mén)，進(jìn)行一個(gè)整合。整合了以后，構建一個(gè)更加專(zhuān)業(yè)的`中心，以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個(gè)事業(yè)部，依然能得到整個(gè)公司后臺的強大支持，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3、組織無(wú)邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進(jìn)無(wú)邊界的組織變革。一個(gè)是通過(guò)流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹(shù)立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來(lái)部門(mén)化的新組織，即任務(wù)團隊。第三，在人才選拔上，從原來(lái)的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創(chuàng )新開(kāi)拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個(gè)平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來(lái)，更多強調的是創(chuàng )新和突破。
4、約束與激勵。
最后在績(jì)效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享，把我們超過(guò)任務(wù)指標的超額部分，大力度地跟團隊進(jìn)行分享，一部分是按照品類(lèi)，一部分是按照門(mén)店。
第二個(gè)方面就是探索合伙人制。合伙人制確實(shí)有它的好處，但在實(shí)行的過(guò)程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會(huì )計師事務(wù)所，本來(lái)就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會(huì )占很小，能不能達到預期效果，其實(shí)是不一樣的。同時(shí)，合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來(lái)，這就會(huì )給總部的管理帶來(lái)非常大的難度和問(wèn)題。此外，很多相對獨立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個(gè)虧損，會(huì )不會(huì )喪失積極性等。
同時(shí)，合伙人制度中的公平公開(kāi)問(wèn)題、比例的制定、賄賂問(wèn)題等都需要在實(shí)踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續探索。
合伙人管理制度3
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔無(wú)限責任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負盈虧;合伙人的組成規�？纱罂尚�。合伙人機制無(wú)非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個(gè)范疇內，重點(diǎn)在于，對整個(gè)公司來(lái)講，除了激勵之外，還要實(shí)現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實(shí)現權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng )業(yè)模式(平臺型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來(lái)的新業(yè)務(wù)。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類(lèi)似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開(kāi)的招股，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng )新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：?jiǎn)未颡毝芬呀?jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng )業(yè)的趨勢將是合伙人制
小米創(chuàng )始人雷軍認為：?jiǎn)未颡毝芬呀?jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng )業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng )業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng )業(yè)團隊8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨當一面，創(chuàng )業(yè)團隊年齡平均43歲，都實(shí)現了財富自由，不再簡(jiǎn)單追求掙錢(qián)，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問(wèn)題，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現共同創(chuàng )業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng )業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風(fēng)險�？傊�，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng )業(yè)人才。標準有三個(gè)：首先要有創(chuàng )業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng )企業(yè)，早期參與創(chuàng )業(yè)，有奮斗精神;愿意掏錢(qián)買(mǎi)股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風(fēng)險。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng )始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權
第二種模式是阿里模式，馬云說(shuō)：未來(lái)的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng )始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經(jīng)營(yíng)決策的話(huà)語(yǔ)權問(wèn)題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權，使創(chuàng )始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢(qián)過(guò)程，導致創(chuàng )始人和人力資本的股權不斷被稀釋?zhuān)♂尩绞タ刂茩嗟牡夭健?/p>
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng )始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒(méi)辦法有效運行。所以美國的資本市場(chǎng)創(chuàng )造了同股不同權規則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng )始人擁有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng )始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會(huì )，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對合伙人進(jìn)行分類(lèi)，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進(jìn)來(lái)可以占有股份，但是投票權通過(guò)一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話(huà)語(yǔ)權，
可謂：有錢(qián)的(指阿里的機構投資人和將來(lái)的公眾投資人)出錢(qián)，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢(qián)你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說(shuō)好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng )始人及合伙人團隊的控制權與話(huà)語(yǔ)權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
圖1 阿里合伙人制
三、萬(wàn)科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬(wàn)科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的.員工參與到整個(gè)合伙機制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來(lái)講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過(guò)人才機制創(chuàng )新，鞏固經(jīng)營(yíng)權與控制權，經(jīng)營(yíng)層填充股權意義上的缺位來(lái)抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬(wàn)科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場(chǎng)，如果萬(wàn)科有美國的資本制度做支撐的話(huà)，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權就可以保證創(chuàng )始人及團隊辛苦創(chuàng )下的成果與事業(yè)不被資本的力量無(wú)情剝奪。因此，萬(wàn)科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權，同時(shí)增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬(wàn)科為實(shí)現其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設計，通過(guò)匯集資金，成立相關(guān)財務(wù)顧問(wèn)公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
圖2 萬(wàn)科合伙人模式
四、華為模式
任正非：投資于人，以?shī)^斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實(shí)股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個(gè)人只占股權1.42%，所以我們那時(shí)候開(kāi)玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚(yú)了。那華為怎么實(shí)現創(chuàng )始人對公司的有效控制?華為從1997年開(kāi)始試行虛擬股權計劃，20xx年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個(gè)利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個(gè)池子里，又賣(mài)給持續貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實(shí)現了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個(gè)道理，都是愛(ài)才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢(qián)，但最看重的是對公司的有效控制，以實(shí)現其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個(gè)億以?xún)瓤赡軐儆谧约�，超過(guò)一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國家與社會(huì )。而且隨著(zhù)人的年齡增長(cháng)，錢(qián)掙得越多，用在自己身上的錢(qián)卻是越來(lái)越少�！柏敻欢嗌俨恢匾�，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了。錢(qián)到了一定數目，就是一個(gè)符號，對人的幸福感與成就感沒(méi)有任何意義和價(jià)值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現，而是要通過(guò)成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點(diǎn)上，華為以?shī)^斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng )造偉大事業(yè)、持續奮斗的合伙機制。
圖3 華為虛擬股權發(fā)展史及事件關(guān)鍵節點(diǎn)
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng )共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉
第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，20xx年銷(xiāo)售收入590多個(gè)億，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng )業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過(guò)高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng )造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機制，它通過(guò)建立管理平臺，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農場(chǎng)聯(lián)結在一起，而這56000個(gè)家庭農場(chǎng)全是農場(chǎng)主自己掏錢(qián)投資，產(chǎn)權基本是歸農場(chǎng)主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。
這樣做的結果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農場(chǎng)，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問(wèn)題。農場(chǎng)都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場(chǎng)，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問(wèn)題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng )共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場(chǎng)產(chǎn)權上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個(gè)字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識共擔、齊創(chuàng )共享。
圖5 企業(yè)家的八大轉型
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主體，它要有兩個(gè)權利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權，參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話(huà)語(yǔ)權。這兩個(gè)權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識、共擔、共創(chuàng )、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價(jià)值觀(guān);道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀(guān)。所謂共擔，是指共擔風(fēng)險，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢(qián)又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng )，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現價(jià)值驅動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶(hù)價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng )造—價(jià)值評價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)團隊來(lái)連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權賦權，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約，從過(guò)去的薪酬分配走向權益分享，從過(guò)去的績(jì)效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個(gè)意義上說(shuō)，合伙人制是一個(gè)系統工程，合伙人制將會(huì )成為未來(lái)企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
合伙人管理制度4
1、讓優(yōu)秀的員工當家做主，成為合伙人
合伙人是未來(lái)必然趨勢，萬(wàn)科、華為、海爾、小米，龍湖等著(zhù)名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態(tài)，從過(guò)去為老板干轉變?yōu)樽约焊伞?/p>
2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機制、發(fā)展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3、強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變?yōu)楹匣锶撕�，員工就會(huì )接受制度管理。
有一家企業(yè)的制度管理堪稱(chēng)典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會(huì )，德勝老總聶圣哲總會(huì )發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺(jué)得德勝公司不是你呆的地方，你隨時(shí)可以辭職，我們決不會(huì )因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴肅的'紀律！你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實(shí)是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西，它就會(huì )雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說(shuō)，制度管理的本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)對員工進(jìn)行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化！
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，部門(mén)的管理者，有沒(méi)有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會(huì )導致團隊的規章制度形同虛設。
為什么？因為你和下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯，睜一只眼閉一只眼就過(guò)去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾�？只有一個(gè)目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著(zhù)走。
所以，管理者走“群眾路線(xiàn)”與群眾打成一片，與下屬稱(chēng)兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開(kāi)情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團隊管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來(lái)就怎么來(lái)，拿錢(qián)干活，規規矩矩，照制度來(lái)，為什么？因為大哥不在，我得小心點(diǎn)兒，否則會(huì )挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門(mén)經(jīng)理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來(lái)制度的執行當然就順暢多了。
合伙人管理制度5
1.萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”制度主要內容
萬(wàn)科“事業(yè)合伙人”制度主要包括三個(gè)部分：合伙人持股計劃、事業(yè)跟投計劃和事件合伙人管理。
“合伙人持股計劃”是經(jīng)濟利潤獎金的全體獎勵對象自愿將該項獎金存留并委托給管理層控制的第三方財務(wù)顧問(wèn)企業(yè)購買(mǎi)萬(wàn)科A股股票，存留獎金的全體獎勵對象即作為事業(yè)合伙人，并通過(guò)上述方式以集體形式共同持有萬(wàn)科股份。
“事業(yè)跟投計劃”指在公司項目層面上，項目所在的一線(xiàn)公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資該項目，其他員工可自愿選擇跟投，該計劃使項目的經(jīng)營(yíng)成果直接與經(jīng)營(yíng)者的投資收益聯(lián)系起來(lái)。
“事件合伙人管理”主要針對公司部門(mén)之間各司其政、缺乏協(xié)調機制等問(wèn)題。公司可以針對某一項事件，打破傳統的管理結構，臨時(shí)組成事件合伙人群組參與到事件的解決過(guò)程中。該群組可以超越傳統職責劃分，通過(guò)跨部門(mén)協(xié)調，尋找最優(yōu)方案。待事件解決后，事件合伙人又回到各自的部門(mén)。
2.阿里巴巴“湖畔合伙人”制度主要內容
阿里巴巴“湖畔合伙人(Lakeside Partners)”名稱(chēng)源自馬云等創(chuàng )始人創(chuàng )建阿里巴巴的地點(diǎn)——湖畔花園。根據阿里巴巴向美國證券交易委員會(huì )(SEC)提交的招股說(shuō)明書(shū)，其主要內容有：
(1)合伙人身份的獲得。合伙人最初由18位阿里巴巴創(chuàng )始人身份轉變而來(lái)，新的合伙人從公司管理層中選拔，組成公司的核心管理團隊。新合伙人由現任合伙人一人一票投票推薦，獲得75%以上的投票即可當選。
其中還分為永久合伙人和普通合伙人：馬云和蔡崇信兩人為永久合伙人;普通合伙人雖沒(méi)有明確任期限制，但會(huì )因退休、離職和除名等方式喪失合伙人資格。
(2)合伙人的董事提名權。合伙人擁有提名簡(jiǎn)單多數(50%以上)董事會(huì )成員候選人的專(zhuān)有權。雖然合伙人擁有的是提名權而非決定權(最終決定需獲得年度股東大會(huì )半數以上的贊成票)，但如果合伙人提名的候選人未獲得股東大會(huì )通過(guò)，合伙人有權指定臨時(shí)董事暫行董事職權(無(wú)需經(jīng)股東大會(huì )同意)，直到下屆年度股東大會(huì )召開(kāi)，合伙人再提名新的董事候選人。
二、萬(wàn)科與阿里巴巴合伙人制度相同點(diǎn)
萬(wàn)科與阿里巴巴的合伙人制度雖然相差較大，但兩者也有共同點(diǎn)——均在一定程度上借鑒了法律上傳統“合伙”的概念，但又不完全等同于傳統“合伙”。
我國商法明確規定的“合伙”包括個(gè)人合伙和合伙企業(yè)，無(wú)論是個(gè)人合伙還是合伙企業(yè)，最大的特點(diǎn)就是合伙人共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔風(fēng)險;除了有限合伙人，都對合伙組織的債務(wù)承擔無(wú)限連帶責任。
具體而言，萬(wàn)科、阿里巴巴合伙人制度的共同點(diǎn)主要表現在以下幾個(gè)方面：
1.均為企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)對傳統“合伙”特點(diǎn)的吸納。傳統“合伙”最大的特點(diǎn)是共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔風(fēng)險的人合性，合伙人之間緊密團結，每個(gè)合伙人都具有足夠的主觀(guān)能動(dòng)性，以保證合伙利益。
而企業(yè)發(fā)展到一定規模時(shí)，其所有權和經(jīng)營(yíng)權必將分離，兩者分離所形成的資合性雖然是企業(yè)不斷獲得外來(lái)資本、擴大商業(yè)版圖的必經(jīng)途徑，但卻容易導致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的懈怠，最終影響企業(yè)利益。
萬(wàn)科和阿里巴巴的合伙人制度既保證企業(yè)擁有資合性特征帶來(lái)的商業(yè)利益，又能夠使核心管理層像“合伙”一樣緊密團結。
2.均依附于公司而存在，不具有獨立民事主體資格。商法所規定的合伙企業(yè)雖然不具有法人身份，但是能夠以自己的名義參與民事法律關(guān)系，享有民事權利、承擔民事義務(wù)并參與訴訟，具有獨立的民事主體資格。
而萬(wàn)科、阿里巴巴的“合伙”只是公司內部的一個(gè)制度，既不具有民事主體資格，也不屬于公司的分支機構，僅依附于公司而存在，屬于公司治理結構創(chuàng )新而產(chǎn)生的一種新制度，因此只服務(wù)于公司并只在公司內部產(chǎn)生作用，合伙人并不能以合伙名義對外參與任何民事法律關(guān)系。
3.均不需要對外承擔無(wú)限連帶責任。無(wú)論是在傳統的個(gè)人合伙還是合伙企業(yè)中，合伙人區別于其他商事主體出資人的最大特征就是對合伙組織的債務(wù)承擔無(wú)限連帶責任。
萬(wàn)科的“事業(yè)合伙人”因為持股計劃和項目跟投兩項措施，使合伙人的個(gè)人資產(chǎn)變化與公司經(jīng)營(yíng)所產(chǎn)生的損益聯(lián)系起來(lái)，但合伙人并不需要為公司的債務(wù)對外承擔無(wú)限連帶責任;而阿里巴巴合伙人的董事提名權涉及更多的是身份上的權利，合伙人并不需要為公司額外承擔財產(chǎn)上的責任。
4.均不注重合伙人股東地位，而強調其經(jīng)營(yíng)者身份。傳統的合伙人無(wú)論是金錢(qián)、勞務(wù)或技術(shù)出資，都以出資為結合的起點(diǎn)，并以按出資額分享收益為結合的目的，合伙人的股東地位在合伙組織中具有重要作用。
而萬(wàn)科、阿里巴巴雖然也要求合伙人必須擁有公司一定股份，但其目的并不在于分享股權收益，而在于通過(guò)分享收益加強合伙人對公司的經(jīng)營(yíng)管理，減少經(jīng)營(yíng)者的代理成本，提高公司經(jīng)濟效益，維護公司及股東利益。
三、萬(wàn)科與阿里巴巴合伙人制度不同點(diǎn)
從前文對萬(wàn)科和阿里巴巴合伙人制度的介紹中可以看出，兩家公司的制度在主要實(shí)現措施、合伙人進(jìn)入機制、合伙人管理結構、對董事的控制力度等方面也存在一些差別。
1.對商法傳統“合伙”制度借鑒的側重點(diǎn)不同
萬(wàn)科主要借鑒共享收益、共擔風(fēng)險的特點(diǎn)。萬(wàn)科的合伙人持股計劃和事業(yè)跟投計劃具有一項共同功能，即通過(guò)這兩項計劃將合伙人的損益直接與股東損益聯(lián)系起來(lái)，從而達到管理層與股東共享收益、共擔風(fēng)險的效果。 阿里巴巴側重借鑒傳統“合伙”的人合性特征。
首先體現在創(chuàng )始人建立合伙的初衷及新合伙人的加入條件上：該制度建立的初衷之一是通過(guò)管理層對經(jīng)營(yíng)權的控制，使創(chuàng )始人所建立的企業(yè)文化能夠得以傳承，因此合伙人的選任要求更多的是“具有正直品質(zhì)、認同并傳承企業(yè)文化”等主觀(guān)色彩濃厚的條件，最初的合伙人也僅限于18位創(chuàng )始人;
其次，新合伙人加入前的投票制度、加入后無(wú)任期限制的規定都體現了阿里巴巴對合伙人選擇之慎重。與萬(wàn)科的強制跟投、獎金獲得者集體入股的合伙人加入方式相比，阿里巴巴合伙人制度的人合性特征凸顯。
雖然阿里巴巴也規定新加入的合伙人必須擁有公司一定股份，但目的主要是將合伙人的來(lái)源限制在通過(guò)公司股權激勵獲得股權的高管中，本質(zhì)是增強制度人合性的一種措施。
2.是否突破“同股同權”原則
“同股同權”指同一類(lèi)型的股份應當享有同樣權利，該制度規定于現行《公司法》第一百二十六條，作為一項基本原則被我國股份有限公司所踐行。萬(wàn)科的合伙人制度規定在該原則范圍之內，合伙人與其他股東所持的股份具有同等表決權。
而阿里巴巴的合伙人制度卻突破了該原則的限制。據阿里巴巴向SEC提交的20__年財務(wù)報表顯示，截至20__年6月9日，馬云持股比例為7%，蔡崇信持股比例為2.5%，阿里巴巴管理層即合伙人成員的總持股比例僅占公司總股本的10.6%。
相對于最新持股比例為29.2%并多年占據第一大股東位置的軟銀，以及最新持股比例為15%并多年為第二大股東的.雅虎，阿里巴巴合伙人團隊通過(guò)半數以上董事提名權所享有的權利，已遠遠超過(guò)在“同股同權”原則下其股權所應當享有的權利。
3.對控制權保護的實(shí)現方式不同
由于萬(wàn)科的合伙人制度以“同股同權”原則為前提，因此管理層只能利用合伙人持股計劃購買(mǎi)公司股票，以提高自身的持股比例，從而通過(guò)蛻變?yōu)榇蠊蓶|的方式來(lái)掌握公司的控制權。
而阿里巴巴的合伙人制度對創(chuàng )始人控制權的保護很直接，其賦予合伙人半數以上董事提名權的規定，使合伙人對公司的控制無(wú)需考慮股權比例因素及大股東對公司管理層的影響。
雖然從字面上看，提名權并非決定權，董事的最終決定仍需受到股東投票的影響，但合伙人可以在董事候選人未獲通過(guò)的情況下指定臨時(shí)董事，直至下一屆股東大會(huì )繼續提名新董事——這一規定實(shí)質(zhì)上保證了合伙人對半數以上董事的控制力不僅僅是提名權，而是決定權。
此外，該制度還規定若要“取消或變更合伙人的董事提名權，須經(jīng)過(guò)股東大會(huì )95%以上表決通過(guò)”，這在股權相對分散的上市公司中幾乎不可能實(shí)現，且合伙人的持股比例一直超過(guò)5%，因此該規定表面上是維護股東利益，實(shí)際上保證了合伙人控制權的長(cháng)期性和穩定性。
4.對控制權保護的實(shí)際效果不同
萬(wàn)科事業(yè)合伙人制度設立之初，就開(kāi)始向成為大股東的方向努力。據為事業(yè)合伙人購買(mǎi)股票的深圳盈安財務(wù)顧問(wèn)企業(yè)向萬(wàn)科出具的告知函顯示，合伙人持股計劃自20__年5月28日首次增持萬(wàn)科A股、占公司總股本0.33%開(kāi)始，至20__年1月，公司累計披露了11次合伙人購買(mǎi)股票的信息。
截至20__年1月27日，合伙人累計持股已達到公司總股本的4.48%，成為當時(shí)萬(wàn)科A股中僅次于華潤的第二大股東。萬(wàn)科20xx__年報顯示，萬(wàn)科股權結構原本高度分散，其中第一股東占總股本比例14.9%左右，第二股東占總股本比例長(cháng)期低于2%，高度分散的股權結構使得管理層能夠通過(guò)合伙人持股計劃增強對公司的控制力。
然而，20__年寶能系開(kāi)始持續購買(mǎi)萬(wàn)科A股，中國A股市場(chǎng)歷史上規模最大的一場(chǎng)公司收購與反收購攻防戰拉開(kāi)了帷幕。寶能系此番收購的最終目的昭然若揭：終結創(chuàng )始人王石的“萬(wàn)科時(shí)代”。面對寶能系強大的資本力量，萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度完全無(wú)法自行抵御，最終王石通過(guò)引入深圳地鐵才勉強獲得此次控制權之爭的勝利。
而經(jīng)歷“寶萬(wàn)之爭”后的萬(wàn)科股權結構已經(jīng)發(fā)生了根本性改變：萬(wàn)科集團已從之前股權高度分散轉變?yōu)楝F在股權高度集中的公司。據萬(wàn)科20__年第一季度報告公示，深圳市地鐵集團有限公司作為萬(wàn)科新晉的第一股東，占總股本比例已達29.38%;第二股東為境外法人HKSCC NOMINEES LIMITED，持股比例為11.91%;合伙人持股計劃在“寶萬(wàn)之爭”前使用了杠桿才達到4.48%，在“寶萬(wàn)之爭”后欲繼續通過(guò)增持股票的途徑獲得控制權也變得非常困難。反觀(guān)阿里巴巴，其維持公司創(chuàng )始人控制權的目的得到了比較理想的貫徹。即使在創(chuàng )始人馬云及其管理團隊的持股比例遠低于公司其他股東(如雅虎、軟銀等)時(shí)，仍能夠通過(guò)控制提名董事的方式維持對公司的控制權。
5.兩個(gè)制度的核心功能不同
萬(wàn)科管理層在設立合伙人制度時(shí)雖然具有增強控制權的初衷，但客觀(guān)上并沒(méi)有對公司股東的權限進(jìn)行任何制度性約束，因此在增強創(chuàng )始人團隊控制權方面的作用并不突出。有學(xué)者指出萬(wàn)科合伙人制度的本質(zhì)是一種激勵和約束制度，其核心功能是將職業(yè)經(jīng)理人與股東和公司利益捆綁，通過(guò)共享收益、共擔風(fēng)險的方式激勵和約束管理層。
而阿里巴巴合伙人制度雖然在某種程度上也能實(shí)現激勵管理層和凝聚企業(yè)文化的目的，但核心功能在于維持創(chuàng )始人團隊對公司的控制權。為此，其不惜突破傳統公司法理論中的“同股同權”原則，通過(guò)公司章程賦予少數合伙人股東以高于其他普通股東的權限，而不考慮其持股比例的多少。
四、啟示
1. 萬(wàn)科：增持股票方式無(wú)法有力保障創(chuàng )始人的企業(yè)控制權 在股權集中的公司，通過(guò)增持股票保持企業(yè)控制權需要巨額資金，實(shí)際操作上難度較大。在股權分散的公司，通過(guò)增持股票保持企業(yè)控制權所需資金相對較少，尚有一定的可取之處，但股權分散的公司也是惡意收購者入侵的重災區。惡意收購者有備而來(lái)，并通常會(huì )使用杠桿使資金更加強大，目的直指企業(yè)第一股東身份。
所以，即使合伙人的持股比例在股權分散的公司中已經(jīng)具有了一席之地，為防止資本“野蠻人”的入侵，仍需不斷加入資金，企業(yè)規模越大，所需資金就越多。
并且，創(chuàng )始人團隊不斷增持股票的行為本身就與企業(yè)上市為吸收外來(lái)資本的目的相左。因此，通過(guò)增持股票的方式無(wú)法有力保障創(chuàng )始人的企業(yè)控制權。
然而，萬(wàn)科合伙人制度并非毫無(wú)價(jià)值，其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的管理方面極具借鑒意義。合伙人持股計劃和項目跟投計劃使經(jīng)營(yíng)者與公司股東、項目共擔風(fēng)險，甚至因使用杠桿而承擔更敏感的損益，有效地增強了包括董事、監事和高級管理人員在內的經(jīng)營(yíng)者責任心和能力。
2. 阿里巴巴：突破“同股同權”原則是創(chuàng )始人保持控制權的有效途徑
阿里巴巴合伙人制度通過(guò)突破“同股同權”原則，使創(chuàng )始人即使在所占股份較少的情況下，也能始終牢牢掌握企業(yè)的控制權。這種制度設計能夠有效地避免惡意收購，保證新入場(chǎng)的資本均支持創(chuàng )始人及其團隊的經(jīng)營(yíng)權，維持公司運營(yíng)方針的連續性。
然而，違背了“同股同權”原則的合伙人制度并不能見(jiàn)容于我國現行法律，因此阿里巴巴只能于20__年9月在美國紐約證券交易所掛牌上市，此舉直接阻斷了國內大部分有意向投資者的投資途徑。
盡管如此，在公司控制權掌控和獲得國內融資機會(huì )之間的取舍上，阿里巴巴還是選擇了前者。事實(shí)上，對于阿里巴巴等大部分上市公司的創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，上市融資僅是使公司獲得長(cháng)遠發(fā)展的一種途徑，而掌握控制權則是公司長(cháng)盛不衰之根本，因此，阿里巴巴的選擇亦在意料之中。
值得慶幸的是，我國已經(jīng)開(kāi)始在“同股同權”的例外規則上進(jìn)行嘗試。20__年6月13日，科創(chuàng )板在上海證券交易所正式開(kāi)板，在我國首創(chuàng )性地建立了特別表決權股份制度。
相對于普通股份，特別表決權股份擁有至多十倍的表決權，標志著(zhù)我國法律第一次突破“同股同權”原則，認可雙重股權結構。但科創(chuàng )板的適用范圍還較小，僅為科技創(chuàng )新型中小企業(yè)服務(wù)。
相信隨著(zhù)科創(chuàng )板試點(diǎn)的進(jìn)一步擴展，“同股同權”例外規則開(kāi)放擴大至我國所有股份有限公司或將成為現實(shí)。
合伙人管理制度6
第一章財務(wù)人員崗位職責
一、會(huì )計崗位職責范圍
1、認真貫徹執行國家有關(guān)財務(wù)管理的法律法規及規章制度，確保財務(wù)工作的合法、合規。
2、建立健全管理中心各種財務(wù)管理制度，嚴格按照財務(wù)工作程序執行。
3、采取切實(shí)有效的措施保證管理中心資金和財產(chǎn)的安全，維護公司的合法權益。
4、編制和執行財務(wù)預算、財務(wù)收支計劃，督促有關(guān)部門(mén)合理使用資金、加強資金回流，確保管理中心資金安全。
5、進(jìn)行成本、費用預測、核算和控制，督促工作團隊降低消耗、節約費用，提高經(jīng)濟效益。
6、建立健全各種財務(wù)賬目，編制財務(wù)報表，并利用財務(wù)資料進(jìn)行各種經(jīng)濟活動(dòng)分析，為管理中心合伙人決策提供有效依據。
7、負責公司辦公用品庫的管理。
8、及時(shí)核算和上繳各種稅金。
9、會(huì )計檔案資料的收集、整理，確保檔案資料的完整、安全、有效。
10、加強其他財務(wù)人員管理，進(jìn)行內部培訓，提高財務(wù)工作人員素質(zhì)。
11、完成管理中心工作程序規定的其他工作，完成財務(wù)負責人安排的其他任務(wù)。
12、負責保管財務(wù)專(zhuān)用章，保證該印章的'正確使用及安全。
二、出納崗位職責范圍
1、辦理現金收支和銀行結算業(yè)務(wù)，管理貨幣資金，不坐支現金，不以白條抵庫；
2、順序、及時(shí)地登記現金、銀行存款日記帳及其他業(yè)務(wù)臺賬，保證數字清楚、內容準確，及時(shí)核對庫存現金，做到日清月結；
3、每月初前五個(gè)工作日內與會(huì )計人員完成現金和銀行對賬工作，與團隊負責人核對收支業(yè)務(wù)臺賬，對賬完畢須由雙方簽字存檔；
3、保管好庫存現金，有價(jià)證券，確保其安全無(wú)缺，如有短缺承擔賠償責任；
4、負責保管公章及法人章，保證該印章的正確使用及安全。
5、嚴格管理空白收據、發(fā)票及銀行有價(jià)票證，認真辦理領(lǐng)用手續，按規定簽發(fā)支票，嚴禁簽發(fā)空頭支票；
6、日常備用金庫存余額不超過(guò)20xx元，如備用金額度調整須與會(huì )計人員商議并達成一致意見(jiàn)，再報財務(wù)負責人或合伙人授予權限人審批；
7、完成會(huì )計人員交付的其它工作。
第二章日常工作管理規定
為明確管理中心資金使用流程、規范費用報銷(xiāo)及借款行為，完善財務(wù)管理制度，特制定本規定。
一、費用報銷(xiāo)
�。ㄒ唬�、對管理中心公共費用支出原則：勤儉節約。
�。ǘ�、費用報銷(xiāo)范圍及標準
�。ㄈ�、有下列情形的，財務(wù)人員可拒絕進(jìn)行費用報銷(xiāo)
1、發(fā)票虛假，未經(jīng)稅務(wù)機關(guān)監制，沒(méi)有稅務(wù)監制章；
2、發(fā)票主要項目（如單位、品名、數量、開(kāi)票日期）填寫(xiě)不齊全，發(fā)票內容與其單位性質(zhì)不一致的；
3、填寫(xiě)字跡不清楚、金額涂改、大小寫(xiě)金額不符；
4、沒(méi)有加蓋出票單位的財務(wù)專(zhuān)用章或印章不清晰；
5、超過(guò)使用期的發(fā)票：手填發(fā)票或具備日期的定額發(fā)票為超過(guò)三個(gè)月才用于報銷(xiāo)；其他無(wú)日期定額發(fā)票以國家宣布作廢日期為依據。
�。ㄋ模�、費用報銷(xiāo)流程
1、費用報銷(xiāo)單的填寫(xiě)：由費用報銷(xiāo)人完整填寫(xiě)費用報銷(xiāo)單內容，并將原始票據整齊粘貼在“票據粘貼單”上。
2、團隊負責人（即合伙人），應對所負責小組的費用報銷(xiāo)單進(jìn)行初審，并簽署意見(jiàn)。
3、會(huì )計審核票據有效性、合規性：審核票據使用是否符合要求，報銷(xiāo)費用金額是否超支。
4、、財務(wù)負責人或合伙人授予權限人審核項目及金額，簽署同意或拒絕費用支出意見(jiàn)。
�。ㄎ澹�、大額資金（一次性支付金額≥5000元）支付：須提前2個(gè)工作日知會(huì )財務(wù)人員。
二、借款
�。ㄒ唬�、借款原則：前不清，后不借；團隊工作人員借款由該員工負責合伙人承擔擔保責任。
�。ǘ�、借款范圍：
日常費用、差旅費、采購款項及其他費用支出需要預先借款的。
�。ㄈ�、借款流程
1、填寫(xiě)借款單：工作人員應先到財務(wù)部領(lǐng)取一式兩聯(lián)的“借款單”，詳細填寫(xiě)借款日期、資金性質(zhì)、出差地、出差事由、出差天數及金額、預計還款日期。
2、責任合伙人初審：經(jīng)工作組合伙人確認借款要素真實(shí)，金額合規后簽字。
3、會(huì )計進(jìn)行資金范圍審核：審核支出是否在團隊可用支出范圍內。
4、財務(wù)負責人或合伙人授權人審批簽字。
5、借款單首聯(lián)由出納留存，待借款人還清款項時(shí)還本人作為清賬依據；借款單復寫(xiě)聯(lián)交會(huì )計入賬。
注意：如果有借款到期未還或同一事項已經(jīng)借款未進(jìn)行沖銷(xiāo)但進(jìn)行費用報銷(xiāo)的，出納人員有權進(jìn)行款項拒付，并知會(huì )其小組負責人，小組負責人有責任協(xié)助財務(wù)人員督促完成借款的歸還或沖銷(xiāo)。
合伙人管理制度7
阿里巴巴在向紐交所遞交的招股說(shuō)明書(shū)等有關(guān)文件中對合伙人制度作了詳細說(shuō)明：從xx年，阿里巴巴公司成立時(shí)起，馬云等人就以合伙人的精神運營(yíng)和管理這家公司。xx年7月，為了保持公司的這種合伙人精神，確保公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)的持續發(fā)展，阿里巴巴將這種合伙人協(xié)議確立下來(lái)，取名“湖畔合伙人”。馬云和蔡崇信為永久合伙人，其余合伙人在離開(kāi)阿里巴巴集團或關(guān)聯(lián)公司時(shí)，即從阿里巴巴合伙人中退休。每年合伙人可提名新合伙人，新合伙人需要滿(mǎn)足的條件有：在阿里巴巴或關(guān)聯(lián)公司工作滿(mǎn)五年以上，對公司發(fā)展的積極貢獻，高度認同公司文化，愿為公司使命、愿景和價(jià)值觀(guān)竭盡全力等。
阿里巴巴的合伙人制度與一般意義上的合伙制不同，一般意義上的合伙制度是作為商業(yè)上的一種組織形式，與其他公司制度相比較而言，更強調合伙人在權利義務(wù)與一般公司股東的區別，另在稅收方面也存在差別。而阿里巴巴合伙人制度的核心在與公司董事會(huì )的選任制度，即由合伙人提名董事會(huì )的大多數董事人選，而不是按照持有股份比例分配董事提名權。
有限合伙企業(yè)最大的優(yōu)勢在于資金的杠桿作用，企業(yè)的普通合伙人用很少的資金就可以撬動(dòng)上百倍資金來(lái)為其所用。與此同時(shí)還能將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權牢牢把握在自己手中，并且獲取超過(guò)其出資比例的超額收益。
在創(chuàng )投機構這類(lèi)的投資公司，出資最多并不意味著(zhù)企業(yè)管理能力很強，很多投資者僅僅是希望獲得投資收益。
至于公司如何管理，更需要有專(zhuān)業(yè)性很強的人士來(lái)操作，有限合伙制就是GP(普通合伙人)+LP(有限合伙人)，企業(yè)管理權和出資權分離，自主性很強。
普通合伙人(GP)=1%的資金+無(wú)限連帶責任+企業(yè)管理權，有限合伙人(LP)=99%的資金+有限責任+合伙協(xié)議利潤分配。
阿里巴巴的這種合伙人制度無(wú)疑是一種更有利于公司管理層取得公司控制權的制度設計，使管理層可以基于較少的股份而獲得公司較大的控制權。
正是在新型合伙人機制的基礎上，阿里巴巴形成了以使命愿景價(jià)值觀(guān)驅動(dòng)的獨特文化和良將如潮的人才體系，為公司傳承打下堅實(shí)的制度基礎，保障了此次面向未來(lái)的領(lǐng)導力升級。
這一新型合伙人機制，在行業(yè)被人津津樂(lè )道，在于其優(yōu)勢非常突出。任何一家公司，創(chuàng )始人想要把握公司發(fā)展方向，必須足夠控制權，但在其成長(cháng)過(guò)程中又需要天使投資人創(chuàng )投、私募基金等融資，稀釋自己的股權。阿里巴巴的合伙人制度在借鑒雙層股權結構優(yōu)勢的基礎上又對其進(jìn)行創(chuàng )新，避免了雙層股權結構的一些不足，因此，加大制度的包容性實(shí)為必要。
折射高凈值人群背后的財富傳承
阿里的合伙人制度被稱(chēng)道，很大原因在于企業(yè)家們對財富的傳承焦慮。
高凈值人群中很大比例是企業(yè)家，民營(yíng)企業(yè)家是中國改革開(kāi)放三十年最具時(shí)代色彩的人群，膽子大、敢于冒險、有責任感。對于一手打造的企業(yè)及事業(yè)，企業(yè)家內心是希望后人有能力繼承衣缽，繼續經(jīng)營(yíng)下去，甚至打造百年企業(yè)。隨著(zhù)第一代企業(yè)家的年事漸高，財富傳承也迫在眉睫。
這里所提及的財富傳承，主要包涵有形財富及企業(yè)傳承。
有形財富包括房子、股權、金融資產(chǎn)等，是一代辛勤奮斗積累的家業(yè)，非常珍惜，希望獲得保障與圓滿(mǎn)傳承。
在面對這些財富的繼承問(wèn)題上，不同的財產(chǎn)，選擇的繼承工具不同，最好的繼續方式是金融工具與法律工具配合使用，以實(shí)現繼承的目的。目前被人們廣泛使用的繼承方式有四種：遺囑安排、法定繼承、人壽保險、家族信托。
傳承有形財富面臨的問(wèn)題適合所有積累一定資產(chǎn)的家庭，如中產(chǎn)階級、私行客戶(hù)、超高凈值客戶(hù)，這些問(wèn)題是共通的。這些問(wèn)題解決了，是惠澤子孫后代的安排。
而企業(yè)股權能否傳承，企業(yè)衣缽是否不會(huì )面臨三代而斬?才是企業(yè)家們頗為頭痛的問(wèn)題。我們可以借鑒以下的一些案例來(lái)作參考：
第一條道路——家族擁有股權，家族成員經(jīng)營(yíng);典型案例如李嘉誠家族，已經(jīng)順利完成傳承，長(cháng)子繼承衣缽，次子另辟江山。
第二條道路——家族擁有股權，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng);典型案例是美的集團，目前第二代掌門(mén)人不是創(chuàng )始人何享健的兒子何劍鋒，而是他一手培養起來(lái)的'職業(yè)經(jīng)理人方洪波。何劍鋒專(zhuān)注于投資領(lǐng)域，目前沒(méi)有回歸家族管理。
第三條道路——家族成員經(jīng)營(yíng)，家族股權稀釋。典型的案例是日本豐田汽車(chē)，由于家族成員對于品牌的影響力，雖然股權早已稀釋很小比例，但是還擔任企業(yè)高管。
第四條道路——企業(yè)出售，家族轉型。典型案例是香港永隆銀行被股東出售給大陸招商銀行，在家族經(jīng)營(yíng)金融進(jìn)入萎縮時(shí)代及時(shí)家族財富變現，也是一種傳承的選擇。
第五條道路——阿里巴巴的新型合伙人制度，以專(zhuān)業(yè)團隊來(lái)接過(guò)創(chuàng )始人手中的棒，一整套維系阿里巴巴生態(tài)健康的決策、人才，治理安排制度，卻在馬云不斷遠離「一線(xiàn)」的十年里逐步確立。公司如何挑選接班人?如何平衡短期與長(cháng)遠利益?如何保障股東權益大小問(wèn)題都由這套機制，以及機制下產(chǎn)生的管理層、員工共同解決。
這不僅是財富的傳承，更是大型企業(yè)創(chuàng )始人沉甸甸的責任感，找到合適的接班人、把企業(yè)傳承下去，企業(yè)傳承的問(wèn)題解決了，造福的員工和社會(huì )一方，有利于中國企業(yè)的平穩發(fā)展。
回歸傳承的本源，財富是對未來(lái)家族能力的儲備，有超越數字的意義。物質(zhì)財富容易傳承，但創(chuàng )富的軟實(shí)力和家族精神無(wú)法物理性傳承。如果那些無(wú)法帶走的財富終將歸還給社會(huì )，在兼顧親情、權衡經(jīng)商興業(yè)的利義之時(shí)，就應更多地造福社會(huì )、反哺社會(huì )。
“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數百年�！彼袡嗟摹帮L(fēng)騷”與經(jīng)營(yíng)管理權的“風(fēng)騷”不一定非要捆綁在一起。
合伙人管理制度8
SOM建筑設計事務(wù)所是美國最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一，1936年，Louis Skidmore和John O.Merrill在芝加哥開(kāi)始合作，1939年 Natha-niel Owings加入，事務(wù)所按三人的姓氏的第一個(gè)字母取名為SOM。
斯基德莫爾是一位思想敏銳的設計師，梅里爾是工程師，奧因斯則是一位組織者。對于每一個(gè)重大項目，這三位合作者中有一人負責同業(yè)主打交道，一人負責具體事務(wù)，一人負責選擇和支持設計師做出盡可能完善的設計。
隨著(zhù)中國建筑設計日益全球化，對SOM的研究興趣與日俱增，SOM的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一。
SOM公司是世界知名的跨國設計公司，從事城市規劃、建筑及園林設計、室內設計、結構工程、設備與市政工程設計等多項業(yè)務(wù)，在華盛頓、芝加哥、舊金山、紐約、洛杉機、倫敦、香港、上海設有機構。
該公司有850~1000人，分布在世界各地。該公司在世界各地設計過(guò)許多超高層的標志性建筑，包括在中國設計的北京國貿中心、上海金茂大廈、南京綠地大廈等。在最近建設部組織的美國、英國建筑師事務(wù)所及建筑市場(chǎng)管理制度的考察過(guò)程中，我們調查了美國SOM設計公司的一些相關(guān)情況。
SOM設計的全球最高建筑哈利法塔
SOM設計的`上海金茂大廈
SOM公司注冊在紐約州，該州規定公司的擁有者必須100%有設計執照(包括建筑師執照、工程師執照等)。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名，結構師2名，設備師1名。盡管該公司結構設置與國內的大型設計院相似，但卻采用了有限——合伙人制公司(LIP)的公司性質(zhì)。
有限合伙人制公司(LIP)，是采用合伙人和有限責任相結合的一種企業(yè)性質(zhì)，在這種形式下，如果企業(yè)出現問(wèn)題，由圖紙上簽字的合伙人承擔法律(刑事)責任，其他合伙人不承擔刑事責任，由公司承擔經(jīng)濟責任，全體合伙人按照占有公司的股份的數額來(lái)享受收益及分擔賠償金額。
機構設置及管理
SOM公司中并不是所有合伙人都擁有股份，只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導層是三人決策委員會(huì )，從合伙人中選出的三人進(jìn)行決策，包括決定公司投資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下設的財務(wù)總管、計算機總管、人力資源總管都為聘用。
SOM公司的職員從一般設計師開(kāi)始，主要有以下幾個(gè)層次：一般設計師→管理層或主設計師→副合伙人→合伙人。SOM公司采用上述管理機制，不同于有的美國建筑設計公司是所有雇員都擁有公司，也不同于有些建筑設計公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作。
SOM公司有另外3名合伙人成立的一個(gè)辦公室，對公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核，及對現有合伙人工作等情況進(jìn)行考評。合伙人的股份根據其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制，如果有70%合伙人同意，則可解除某一合伙人的資格。
新加入的合伙人，如沒(méi)有購買(mǎi)公司股份的經(jīng)濟實(shí)力，可以不占有股份。如果有合伙人達到退休年齡(該公司合伙人入伙時(shí)約定，65歲時(shí)合伙人退休)，不可以再擁有股份，公司會(huì )在5年內將其股份買(mǎi)回來(lái)。
另外一些合伙人制公司還有顧問(wèn)合伙人，顧問(wèn)合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅，是以支付工資形式出現的。
圖紙簽字和責任管理
SOM設計圖紙上每個(gè)專(zhuān)業(yè)只有1人簽字負責，而且并不是公司的注冊建筑師、注冊工程師都有圖紙簽字權，該公司只有每個(gè)工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔責任。
美國許多州政府對圖紙責任都有嚴格規定，如伊利諾伊州規定管理合伙人簽字時(shí)要注明，圖紙是在他管理監督下制作出來(lái)的。設計公司出現法律訴訟時(shí)，訴訟對象是建筑設計企業(yè)，企業(yè)承擔經(jīng)濟方面的責任，簽字人(或管理合伙人)承擔刑事方面的責任。如果建筑責任是由建筑管理合伙人負責，如結構有問(wèn)題，由簽字的結構工程師負責，設備的問(wèn)題由簽字的設備工程師負責。
一般的工程建筑管理合伙人簽字，其他專(zhuān)業(yè)都是副合伙人或注冊人員簽字，并對自己簽字的工作負責。如果因公司內的合伙人個(gè)人原因造成質(zhì)量問(wèn)題，公司承擔經(jīng)濟責任，SOM不再追究合伙人的經(jīng)濟責任，但刑事責任要個(gè)人承擔。公司規定，各專(zhuān)業(yè)的合伙人都必須對所屬專(zhuān)業(yè)審圖。目前，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字。其他人不能簽字。如果有些專(zhuān)業(yè)沒(méi)有合伙人，則由該專(zhuān)業(yè)副合伙人簽字，合伙人審核。
在美國，法律責任上是先追究管理合伙人，然后再逐級追究責任。美國很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專(zhuān)業(yè)設計，業(yè)主與建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所簽訂全部設計合同，建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所再與結構、機電等事務(wù)所簽訂分包合同。如果出問(wèn)題，業(yè)主起訴總包的建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所，建筑專(zhuān)業(yè)事務(wù)所再起訴結構、機電事務(wù)所。
另外，也有業(yè)主委托建筑、結構、機電專(zhuān)業(yè)事務(wù)所并簽訂合同，這種情況則建筑、結構、機電專(zhuān)業(yè)事務(wù)所各負各的責任。
合伙人管理制度9
第一條 總則。
(1)城市合伙人合伙期限一般為二年，城市合伙人協(xié)議實(shí)行一年一簽制，各地原則上只設一名市級城市合伙人。
(2)本制度規定公司特許城市合伙人(以下稱(chēng)城市合伙人)權限、運作及業(yè)務(wù)處理等相關(guān)事項，旨在使公司與各城市合伙人之間保持良好合作關(guān)系，促進(jìn)雙方共贏(yíng)發(fā)展。
(3)城市合伙人經(jīng)公司授權并自合伙協(xié)議書(shū)生效之日起，應嚴格依照協(xié)議的規定和公司市場(chǎng)部門(mén)的要求，在獨立經(jīng)營(yíng)的原則下，負責合伙區域內的市場(chǎng)銷(xiāo)售、宣傳促銷(xiāo)、售后服務(wù)、外部環(huán)境協(xié)調等相關(guān)的業(yè)務(wù)運作及業(yè)務(wù)處理。
(4)城市合伙人應遵循公司的規定，不得做出損害公司利益和形象的行為。
(5)各城市合伙人應積極收集本行業(yè)信息，尤其是公司產(chǎn)品及其他品牌的市場(chǎng)銷(xiāo)售情況，及時(shí)反饋市場(chǎng)信息，以利于公司對企業(yè)及產(chǎn)品形象做宣傳，進(jìn)一步加強銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的建設和管理。
(6)城市合伙人在各自合伙城市區域內，應積極辦理產(chǎn)品入市手續，妥善處理與客戶(hù)的關(guān)系，并做好建檔工作，同時(shí)積極做好售前、售中、售后工作。
第二條 合伙要求。
(1)應具備良好的經(jīng)營(yíng)規模、辦公條件、設備及人員，有固定的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，良好的資信能力和商業(yè)信譽(yù)。
(2)各城市合伙人之間，不得進(jìn)行惡性競爭，在所轄管區域內進(jìn)行業(yè)務(wù)運作及處理。
(3)愿意專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)公司產(chǎn)品，并對產(chǎn)品、市場(chǎng)充滿(mǎn)信心。
(4)能夠誠實(shí)經(jīng)營(yíng)并接受公司的經(jīng)營(yíng)指導，保持與公司戰略決策的一致性。
(5)全面贊同公司各項制度，并能積極參加公司為各城市合伙人所舉辦的各種活動(dòng)。
(6)必須具有一定的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，有能力在短期內將產(chǎn)品市場(chǎng)拓展開(kāi)。
第三條 提交資料。
(1)合伙人身份證(原件)復印件。
(2)合伙預付貨款10萬(wàn)元。
(3)本地批發(fā)、零售網(wǎng)絡(luò )情況。
(4)產(chǎn)品區域市場(chǎng)推廣計劃。
第四條 合伙人申請程序。
(1)城市合伙人評估表打分通過(guò)
(2)城市合伙人政策的確認
(3)城市合伙人協(xié)議簽訂
(4)業(yè)務(wù)執行
(5)每年一需重新評估，不符合要求的取消其城市合伙人資格權限。
第五條 城市合伙人權利和義務(wù)。
各經(jīng)營(yíng)者在成為公司的合法城市合伙人后，可享有如下權利并承擔相應的義務(wù)。
(1)區域獨家銷(xiāo)售運營(yíng)公司產(chǎn)品。
(2)完成公司下達的年度地區銷(xiāo)售任務(wù);
(3)使用公司商標進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。
(4)使用公司商譽(yù)開(kāi)展廣告宣傳、市場(chǎng)推廣活動(dòng)。
(5)維護公司及其產(chǎn)品在城市合伙區域內的良好形象。
(6)接受公司經(jīng)營(yíng)計劃的指導。
(7)配備必備的銷(xiāo)售人員并負責對上述人員定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓。
(8)全面負責合伙區域內的市場(chǎng)拓展等業(yè)務(wù)運作及處理工作。
第六條 市場(chǎng)運作
項目立項報備
(1)城市合伙人在市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應時(shí)刻注意進(jìn)行充分的市場(chǎng)調研以取得項目信息及其基本資料。
(2)城市合伙人在取得項目信息及其基本資料后，應填寫(xiě)“項目報備申請表”向公司申請項目報備，公司經(jīng)過(guò)審查，符合下列條件的一般應在當天回復(特殊情況要求時(shí)應立即回復)，若報備有效，公司給予登記號并填發(fā)“項目報備登記號通知單”，再登記在“項目管理臺帳”上，無(wú)登記號的項目公司不予保護。
a.公司應按“項目報備申請表”逐欄詳細填寫(xiě)項目信息及其基本資料。
b.報備的項目名稱(chēng)必須是使用方(終端客戶(hù))所用的詳細的項目名稱(chēng)。
c.項目所涵蓋產(chǎn)品為公司標準產(chǎn)品或經(jīng)初步確認為公司力所能及的非標產(chǎn)品。
(3)項目報備的原則是誰(shuí)報備誰(shuí)負責，取得項目報備登記號的城市合伙人即對該項目負責。對報備以后執行不力的，公司有權強制調劑。
(4)城市合伙人應與該項目保持聯(lián)系，認真評估項目的成交熱度，準確及時(shí)地反映在項目跟蹤臺帳上。
(5)對于報備有爭議的項目，應按下列原則，由各城市合伙人部自行協(xié)調解決。無(wú)法協(xié)調解決時(shí)，由公司最終裁決，裁決原則：一般情況下，有爭議的項目由總部按“報備時(shí)間優(yōu)先”的原則來(lái)裁決其歸屬。
(6)未設合伙的地區公司鼓勵城市合伙人積極開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，對已設城市合伙人的市區公司禁止城市合伙人跨地區從事業(yè)務(wù)活動(dòng)。若特殊項目確需跨地區操作的，應嚴格按照如下制度辦理：
a. 應先經(jīng)得項目所在地區城市合伙人同意。若雙方達成一致意見(jiàn)，應簽署書(shū)面的業(yè)績(jì)、提成、費用及相關(guān)配合支持等事宜的分配方案，報總部備案。
b. 對于有爭議的項目按“所屬地優(yōu)先”的原則來(lái)裁決其歸屬，在所屬地分部未報備及介入的情況下，按“報備時(shí)間優(yōu)先”原則，屬后續項目按“已操作成功的城市合伙人(業(yè)務(wù)員)優(yōu)先”;非所屬地城市合伙人之間的項目爭議地區仍按“報備時(shí)間優(yōu)先”的原則來(lái)裁決其歸屬。
(7)項目報備申請表自報備成功之日起六個(gè)月內為報備有效期，超過(guò)六個(gè)月的項目應重新報備。在重新報備前，應認真檢查項目最新進(jìn)展和最新資料，以確保項目信息的準確性和及時(shí)性。
(8)嚴禁竄單、賣(mài)單、搶單及違規跨區操作，一經(jīng)發(fā)現，責任人員應承擔由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應的管理處罰。
(9)負責項目立項報備的經(jīng)辦人員和知情人員，對項目的報備情況負有保密責任，如因為經(jīng)辦人員或知情人員的泄密造成城市合伙人之間的項目爭議或項目信息的外泄，經(jīng)辦人員應承擔由此造成的直接經(jīng)濟損失并接受相應的管理處罰，情節嚴重的將追究其法律責任。
(10)城市合伙人由于立項報備手續不齊全或立項報備不及時(shí)，造成下列后果的，由責任人自行承擔。
(11)在業(yè)務(wù)所屬地內部，不顧項目立項報備規則，盲目代表公司競爭性地開(kāi)出價(jià)格條件和商務(wù)條件，造成公司銷(xiāo)售收入和商務(wù)條件的降低或損失，一經(jīng)查實(shí)，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規則重新決定項目的歸屬。
(12)不顧項目立項報備規則，在自身業(yè)務(wù)所屬地以外地區，有意或無(wú)意地、競爭性地開(kāi)出價(jià)格條件和商務(wù)條件，造成公司銷(xiāo)售收入和商務(wù)條件的降低或損失，一經(jīng)查實(shí)，由責任人賠償由此造成的一切損失，并按立項報備規則重新決定項目的歸屬。
(13)不顧項目立項報備規則，將原本可屬于自己的業(yè)務(wù)項目轉賣(mài)他人(公司內部或外部)，替他人偽造銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，套取現成的經(jīng)濟利益，一經(jīng)查實(shí)，公司將追回其非法所得，并給予相關(guān)責任人雙方追加其非法所得1～2倍的經(jīng)濟處罰。
第七條 日常工作。
(1)須提前10個(gè)工作日向公司提出書(shū)面訂貨計劃，以保證產(chǎn)品的及時(shí)供應。
(2)城市合伙人每月初須做出書(shū)面的市場(chǎng)拓展計劃并報公司市場(chǎng)部備案，以便獲得必要的協(xié)助和支持。
(3)每半年(6月底)向公司提交當月的工作報告(市場(chǎng)總結)。
(4)以每半年一次將合伙區域內網(wǎng)絡(luò )狀況及銷(xiāo)售狀況做出說(shuō)明并提交公司市場(chǎng)部。
(5)每年12月30日前做出所合伙區域市場(chǎng)的預測報告(包括對競爭對手的分析、未來(lái)市場(chǎng)預測、政府主管部門(mén)的支持程度等)、年度銷(xiāo)售目標、工作計劃及對公司的工作建議書(shū)。
(6)城市合伙人須按公司制訂的銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行月、季度或年度銷(xiāo)售，以確保產(chǎn)品在該區域的市場(chǎng)銷(xiāo)售量和市場(chǎng)占有率達到預期目標。
(7)季報。各城市合伙人均需在每季度第一個(gè)月的5日之前，將上季度銷(xiāo)售報表報至公司市場(chǎng)部;各城市合伙人以季度為單位做季度總結，反映市場(chǎng)開(kāi)拓及經(jīng)營(yíng)中的各項問(wèn)題。
(8)年報。以年為單位進(jìn)行總結，采取年終城市合伙人大會(huì )的形式進(jìn)行，其結果作為年終考核城市合伙人資格使用。
第八條 保密。
(1)公司實(shí)行“同業(yè)禁止”的原則，未經(jīng)同意，城市合伙人不得多頭銷(xiāo)售與公司相類(lèi)似的產(chǎn)品，更不得將有關(guān)銷(xiāo)售的任何內容泄露給任何第三方，嚴守雙方交易過(guò)程獲悉的所有商業(yè)秘密。
(2)無(wú)論合伙協(xié)議終止與否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商業(yè)秘密，一經(jīng)發(fā)現將嚴肅處理。造成損失的，公司將依法追究其法律責任。
第九條 銷(xiāo)售管理
(1)本公司負責建立與城市合伙人之間的溝通與聯(lián)系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣傳資料、信息、政策以及推廣方案與管理制度等方面的`支持。
(2)充分尊重城市合伙人在銷(xiāo)售合伙協(xié)議書(shū)指定的區域內的合伙銷(xiāo)售權，但有下列情況之一時(shí)，將保留在該區域內發(fā)展第二家城市合伙人的權利。
�、倌杲K匯總清算時(shí)，城市合伙人未能完成雙方約定的銷(xiāo)售責任總額。
�、谛庐a(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)試用時(shí)。
�、鄢鞘泻匣锶私�(jīng)營(yíng)管理不善，造成市場(chǎng)工作無(wú)法正常開(kāi)展。
�、�?chē)艺咦兓炔豢煽沽υ虬l(fā)生時(shí)。
�、萦鲇兄匾蛻�(hù)投訴，經(jīng)確認屬城市合伙人操作不當。
�、奁渌麌乐負p害本公司形象與產(chǎn)品形象的行為發(fā)生時(shí)。
(3)城市合伙人須保證完成約定的銷(xiāo)售目標額。在約定時(shí)間段內，城市合伙人未能達到約定目標且差距較大時(shí)，公司有權無(wú)條件取消其合伙資格，終止其合伙協(xié)議。
(4)城市合伙人需于每季度末通報銷(xiāo)售量并提交下季度銷(xiāo)售計劃書(shū)，每月提供銷(xiāo)售、庫存統計表，并于每年年底提交下一年度銷(xiāo)售計劃目標書(shū)。
(5)對于沒(méi)有設立城市合伙人的地區，其他城市合伙人應與本公司取得溝通，得到書(shū)面許可后，可向該區域供貨并有義務(wù)維護當地價(jià)格情況，當該地區設有城市合伙人后，應停止向該地區供貨或通過(guò)相應渠道轉給合法城市合伙人。
(6)各城市合伙人須按合伙協(xié)議的規定努力完成業(yè)務(wù)目標，在完成市場(chǎng)目標的同時(shí)，認真搜集市場(chǎng)信息。公司會(huì )將市場(chǎng)信息搜集反饋情況作為城市合伙人考核的一個(gè)指標，市場(chǎng)信息的質(zhì)量將影響雙方的持續合作。
�、龠_到年度銷(xiāo)售目標，且無(wú)任何違反本管理辦法的行為發(fā)生，按要求反饋市場(chǎng)信息，雙方可續簽下一年度的合作。
�、谶_到年度業(yè)務(wù)目標，無(wú)任何違反本管理辦法的行為發(fā)生，但市場(chǎng)信息反饋工作一般，將重新評估合作資格。
�、畚催_到年度業(yè)務(wù)目標、違反本管理辦法或不反饋市場(chǎng)信息的城市合伙人，將考慮取消合伙資格。
(7)城市合伙人應積極宣傳本公司企業(yè)形象，及時(shí)向客戶(hù)介紹產(chǎn)品及新推出的其他產(chǎn)品。把本公司及系列產(chǎn)品迅速推向市場(chǎng)。
(9)市場(chǎng)運作過(guò)程中，各城市合伙人在接到市場(chǎng)投訴時(shí)，應及時(shí)做好記錄，并報公司相關(guān)部門(mén)妥善處理。
第十條銷(xiāo)售返點(diǎn)(年度銷(xiāo)售額合伙價(jià)計算的銷(xiāo)售總額)
(一)第一年成市級合伙年銷(xiāo)售額未達到200萬(wàn)元的按銀牌合伙。
(二)年度銷(xiāo)售額達到200萬(wàn)元及以上的晉升為金牌合伙。
(三)年度銷(xiāo)售額達到500萬(wàn)元及以上的晉升為鉆石合伙。
(四)年度銷(xiāo)售額達不到100萬(wàn)元的退級為銅牌合伙。
(五)年終按年度銷(xiāo)售額返點(diǎn)：鉆石合伙返10%;金牌合伙返7%;銀牌合伙返5%。
第十一條 交易與結算。
(1)合伙預付貨款。城市合伙人均需按規定交付一定的預付貨款，并在合伙協(xié)議簽訂時(shí)交至本公司。此貨款金是城市合伙人的發(fā)貨、資信保證。合伙關(guān)系終止時(shí)，將預付貨款退還原城市合伙人。
(2)交貨。公司會(huì )依據城市合伙人提出的書(shū)面訂貨申請或與簽訂的供貨合同進(jìn)行供貨。
(3)價(jià)格。城市合伙人對外銷(xiāo)售需嚴格執行統一的出廠(chǎng)價(jià)格。
(4)貨款。貨款原則上通過(guò)銀行轉賬支付。貨款的繳付以財務(wù)部收到為期限。
財務(wù)部書(shū)面通知市場(chǎng)部，市場(chǎng)部才能發(fā)貨。
(5)退貨。如貨物確因本公司原因造成質(zhì)量不合格，或貨物發(fā)運型號、品種不符，公司負責退貨或調換。
第十二條 考評與輔導。
(1)將根據實(shí)際情況不定期對各城市合伙人經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行考評，考評內容包括以下幾項。
�、贅I(yè)績(jì)情況：聽(tīng)取各城市合伙人區域市場(chǎng)的業(yè)績(jì)報告和業(yè)績(jì)展望。
�、诋a(chǎn)品售后服務(wù)及客戶(hù)投訴情況。
�、郾镜貐^競爭對手動(dòng)態(tài)分析。
�、苤朴喺叩膱绦薪Y果。
�、菝堪肽昊蛞荒赀M(jìn)行一次城市合伙人資格的考評，合格者連任，不合格者撤銷(xiāo)。
(2)對城市合伙人的輔導辦法。
�、僦朴喅鞘泻匣锶斯芾碇贫�。
�、谔峁┊a(chǎn)品系列宣傳品等資料。
�、厶峁└黜椆芾碇贫�、市場(chǎng)運作方案等方面的支持。
�、茚槍I(yè)績(jì)較差地區的城市合伙人，可做“專(zhuān)項研究”，找出病因，對癥下藥。
�、輩f(xié)助各城市合伙人擬定針對區域市場(chǎng)的促銷(xiāo)方案，以及協(xié)助舉辦產(chǎn)品推廣、訂貨會(huì )等。
�、藿邮芨鞒鞘泻匣锶思捌渲匾蛻�(hù)的咨詢(xún)，解答各類(lèi)經(jīng)營(yíng)、管理問(wèn)題。
第十三條 違規處罰。
(1)各城市合伙人在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，采取不合作態(tài)度或者有損害產(chǎn)品信譽(yù)行為時(shí)，視情節輕重，將對其提出書(shū)面警告，直至取消其合伙資格。
(2)未按有關(guān)規定和本制度開(kāi)展工作的，但暫時(shí)尚未造成損失的，將提出書(shū)面警告并限期整改。
(3)連續兩年達不到規定銷(xiāo)售責任額時(shí)，合伙資格自動(dòng)取消。
(4)未經(jīng)同意，合伙銷(xiāo)售產(chǎn)品相類(lèi)似產(chǎn)品的，公司將提出書(shū)面警告并限期改正;限期未改正者，將直接取消其合伙資格。
(5)不遵守指定的銷(xiāo)售區域，以非指定價(jià)格在其他銷(xiāo)售區域銷(xiāo)售產(chǎn)品，或不按本制度的規定執行，造成與其他銷(xiāo)售合伙糾紛時(shí)，將視其情節輕重，處以5萬(wàn)元以下的罰款，并取消其合伙資格，情節嚴重者將移交人民法院裁決。
(6)違反保密義務(wù)，導致公司一般損失的，將合理評估損失額度，公司對其進(jìn)行5000元以?xún)鹊慕?jīng)濟處罰(一般損失是指損害公司商譽(yù)，但不足以影響公司在該區域的形象及產(chǎn)品形象的;或者經(jīng)濟利益損失在5000元以下的;或者將本協(xié)議的內容透露給第三方;或者違反公司的保密制度，透露機密級以下的相關(guān)資訊及商業(yè)信息的)。
(7)違反保密義務(wù)，導致公司重大損失的，公司將對其處以5000～20000元罰款，情節嚴重者將直接取消其合伙資格并交由人民法院裁決。(重大損失是指利益損失高于上述“一般損失”或者程度深于“一般損失”的損失)。
(8)城市合伙人須自覺(jué)接受本制度約束。若城市合伙人違反本制度的規定或未完成銷(xiāo)售責任額，公司有權暫停供貨，直到終止合伙關(guān)系。
(9)城市合伙人如嚴重違反相關(guān)規章制度或特許合伙協(xié)議，公司可隨時(shí)解除雙方約定的部分或全部契約。
第十四條 附則。
(1)本制度作為合伙協(xié)議的附件，與合伙銷(xiāo)售合同具有同等法律效力。
(2)公司將本著(zhù)“誠信為本、長(cháng)期服務(wù)”的宗旨和“公平合理、優(yōu)勝劣汰”的原則對城市合伙人進(jìn)行合理布局和調整，以實(shí)現互利互惠、共同快速發(fā)展的目的。
(3)因其他原因需終止合伙關(guān)系，需向公司提出書(shū)面申請，經(jīng)本公司確定后，退還合伙保證金。
(4)城市合伙人之間發(fā)生業(yè)務(wù)競爭和沖突，將依據公平、公正、公開(kāi)的原則按相關(guān)制度予以調解、處理。
(5)如公司與各城市合伙人之間出現協(xié)議上的糾紛，由公司所在地法院裁決。
(6)本制度的制訂、修改與廢止皆經(jīng)由公司集體討論決定，解釋權歸本公司所有。
(7)本制度自20xx年6月1日起施行。
合伙人管理制度10
第一章 總則
第一條 四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“藍光發(fā)展”、“公司”)根據《》、《證券法》等有關(guān)法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“本辦法”)。
第二條 為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營(yíng)團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營(yíng)效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項目經(jīng)營(yíng)結果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng )造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第二章 管理機構
第四條 公司股東大會(huì )負責本辦法的批準和變更。
第五條 公司“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議根據相關(guān)法律法規和本辦法制定相應的執行細則并報董事長(cháng)批準后組織實(shí)施。
第六條 “共享”領(lǐng)導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問(wèn)題及日常執行中的相關(guān)工作。
第三章 跟投合伙項目
第七條 跟投合伙項目為20xx年2月27日后首次開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售的項目。
第八條 如出現因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合伙項目公司范圍內的個(gè)別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議審核并報公司董事長(cháng)批準后，可不實(shí)施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條 強制合伙人范圍
(一)總部一級職能部門(mén)中心總經(jīng)理級及以上人員;
(二)區域公司及城市公司經(jīng)營(yíng)班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營(yíng) 銷(xiāo)負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務(wù)資金負責人、項目負責 人等);
(三)其他由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條 自愿合伙人范圍
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙;
(二)區域公司、城市公司及與項目經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項目跟投合伙。
第十二條 區域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿(mǎn)足強制合 伙人的投資;滿(mǎn)足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。
第十三條 “共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條 公司董事長(cháng)不參與項目跟投合伙。
第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。
第五章 投資架構與額度
第十六條 跟投合伙員工通過(guò)有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過(guò)一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;其他總部員工通過(guò)一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目;區域公司跟投合伙員工通過(guò)區域設立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時(shí)，以項目現金流(含融 資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的.總股本金額核算股權 占比。
第十八條 總部合伙平臺和區域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計 不超過(guò)15%;每個(gè)跟投合伙項目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過(guò)1.5%，如需超過(guò)的須經(jīng)過(guò)“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議特別批準。
第十九條 總部合伙平臺和區域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實(shí)際投入資金的額度為限，承擔項目公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
第二十條 總部及區域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議制定的實(shí)施細則中規定。
第二十一條 總部及區域的合伙平臺資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍光地產(chǎn)集團，借款利息不超過(guò)公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買(mǎi)權。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項目確權后3個(gè)月內完成。
第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過(guò)之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議決定。
第二十五條 項目公司因開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條 項目公司若有閑置資金，在保證項目后續開(kāi)發(fā)中現金流持續為正，并充分考慮項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險及項目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍光地產(chǎn)集團中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項目公司在累計凈現金流量為正數，并保證項目運營(yíng)所需資金、充分考慮項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險后(外部合作項目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。
第二十八條 項目分期開(kāi)發(fā)的，已結算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項目公司累計凈現金流量為正數，并保證項目運營(yíng)所需資金、充分考慮項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規定，經(jīng)項目公司股東會(huì )通過(guò)，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時(shí)，合伙平臺按照 第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷(xiāo)售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時(shí)，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時(shí)，為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。
第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項目時(shí)，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場(chǎng)公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評估在執行細則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導小組確定。
第三十二條 “共享”領(lǐng)導小組會(huì )議有權決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過(guò)6個(gè)月;特殊情況需要延長(cháng)退出時(shí)間的，由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議確定。
第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準確定。
第九章及調動(dòng)
第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時(shí)按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價(jià)格等在執行細則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準確定。
第三十五條 調動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動(dòng)前合伙投資平臺的份額。
第十章 附則
第三十六條 本辦法自公司股東大會(huì )審議通過(guò)后生效，并由公司董事會(huì )負責 解釋。
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