阿米巴實(shí)踐總結范文
阿米巴經(jīng)營(yíng)是指將組織分成小的集團與團隊，通過(guò)與市場(chǎng)直接聯(lián)系的獨立核算制進(jìn)行運營(yíng)，培養具有管理意識的領(lǐng)導，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)管理，從而實(shí)現“全員參與”的經(jīng)營(yíng)方式。本人尚未完整閱讀過(guò)一本關(guān)于阿米巴的書(shū)籍，只在同事的介紹下聽(tīng)了一天簡(jiǎn)單的課程，對所謂阿米巴只停留在簡(jiǎn)單的了解上。然而印象最深刻的是，我認為，阿米巴不是介紹一些具體的條條框框來(lái)讓企業(yè)套用，照抄照搬。而只是介紹一些理念和原則上的東西，讓企業(yè)根據自己的實(shí)踐情況來(lái)應用，制定出符合企業(yè)現實(shí)的經(jīng)營(yíng)制度。
一．秉承“理念+算盤(pán)”，堅持分析“投入–產(chǎn)出”的原則。
阿米巴的核心理念之一是，銷(xiāo)售最大化，費用最小化，這個(gè)理念可能大家都很認同。但針對我們公司的實(shí)際情況，我認為，“理念+算盤(pán)”原則更加合適，這是因為我們以前都是粗放型的經(jīng)營(yíng)模式，遠沒(méi)有達到集約、精細的程度。遇上全球經(jīng)濟困難時(shí)期，增長(cháng)速度慢了下來(lái)，而費用急劇膨脹，導致企業(yè)利潤急劇減少，矛盾就突顯出來(lái)了。如果仍以這種模式經(jīng)營(yíng)，在增長(cháng)可能進(jìn)一步放緩的情況下，企業(yè)會(huì )立即進(jìn)入虧損階段，面臨嚴重的生存問(wèn)題，甚至破產(chǎn)、倒閉的危險。
所以，我們現在要好好地捋一捋理念，認真地撥一撥算盤(pán)了。阿米巴經(jīng)營(yíng)，不是說(shuō)不分青紅皂白，立即組建一堆阿米巴。而是先要在理念上溝通，上下取得一致認同，這需要一個(gè)很長(cháng)的過(guò)程。具體到我們企業(yè)，目前需要解決的核心問(wèn)題是：建立明明白白的“投入–產(chǎn)出”機制。那就是，無(wú)論哪個(gè)崗位，無(wú)論什么阿米巴，首先要分析投入所能帶的預期收益。對于我們服務(wù)型企業(yè)，投入主要是指工資、獎金和福利等。在投入時(shí)，就應該考慮并預測目標收益。收益大/效益高，就應加大投入，加大獎勵。收益低，就應減少投入，為零，則要取消投入。這就是我們平時(shí)講的`“公司不是福利院”這個(gè)理念。
現在，我們需要明確提出對每個(gè)崗位進(jìn)行“投入–產(chǎn)出”分析，理順企業(yè)-員工的關(guān)系。相關(guān)原則和前提有：
公司不是福利院；公司不做只有投入，沒(méi)有預期產(chǎn)出和現實(shí)產(chǎn)出的事；產(chǎn)出越高，團隊或個(gè)人回報越高；人的潛能是無(wú)限的。這一條看似與主題無(wú)關(guān)，但在打“算盤(pán)”中，這成了前提：如何挖掘潛能，是打好算盤(pán)，取得高效益的基礎。
我認為堅持分析“投入–產(chǎn)出”的原則，可以將“理念+算盤(pán)”很好地結合起來(lái)。之前公司的粗放經(jīng)營(yíng)，就是沒(méi)有認真堅持分析“投入–產(chǎn)出”，從而沒(méi)有做到“銷(xiāo)售最大化，費用最小化”。
二．明確個(gè)業(yè)內部組織架構在競爭中所扮演的角色。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，大多數不在于外部環(huán)境，而是內部自身的組織經(jīng)營(yíng)狀總。想法決定方法，思路決定去路，對個(gè)人是這樣，對企業(yè)同樣適應。無(wú)論哪個(gè)行業(yè)，企業(yè)有大有小，經(jīng)營(yíng)
有好有壞。做餐飲的，有賺錢(qián)的，有破產(chǎn)倒閉的，有把企業(yè)做上市的，有開(kāi)館子的，更有在路邊擺攤的。好與壞，不要去怨天尤人，功過(guò)全在自己。
所以，我認為，企業(yè)之間的競爭，首先是老板與老板之間的競爭，戰略是否符合時(shí)代發(fā)展的需要，產(chǎn)品是否切合市場(chǎng)的需求，這決定了公司發(fā)展的速度和質(zhì)量。
企業(yè)之間的競爭，其次是管理層與管理層之間的競爭，能否不折不扣地貫徹執行公司的既定戰略，完成下達的任務(wù)指標，制定合理政策和制度，發(fā)現和推薦優(yōu)秀員工，充分挖掘部門(mén)同事的潛力。
企業(yè)之間的競爭，關(guān)鍵是員工和員工之間的競爭，能否激發(fā)一個(gè)團隊的士氣，積極參與公司的建設，實(shí)現公司與員工的雙贏(yíng)，是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
明白自身的定位，同時(shí)明白企業(yè)所處的位置與環(huán)境，才不至于迷失方向。
三．關(guān)于阿米巴經(jīng)營(yíng)的公式：企業(yè)的成功=經(jīng)營(yíng)方案X人心X執行。
這個(gè)公式中，“人心”是一個(gè)新的概念，我覺(jué)得可以從“人性”方面來(lái)考慮。什么是人心，人性，人本？阿米巴強調的是利他原則，換位思考，贏(yíng)得人心，獲得認同和擁護。即老板站在員工的角度考慮，員工站在老板的角度考慮問(wèn)題，了解各自所處的環(huán)境和處境不同，考慮問(wèn)題的角度也不同，找到共同點(diǎn)，取得一致。這一點(diǎn)非常符合“以人為本”的時(shí)代潮流，是我們需要考慮的重點(diǎn)之一。
我認為，要談人心，應該將人心與需求和希望結合起來(lái)，每個(gè)階段的人心和需求會(huì )有不同，階段不同，人心也不同，會(huì )隨著(zhù)自身的成長(cháng)而發(fā)展變化。我們常說(shuō)，“人心”變了，是指自身的需求和希望變了。公司需要做的是，針對處于不同階段的員工，制定能贏(yíng)得這一人群人心的策略。比如說(shuō)，剛畢業(yè)正在求職的人，其人心是希望謀得一份好的工作，這一階段你給他們談買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)，可能就不合時(shí)宜了；而在公司工作了幾年的人，作為公司領(lǐng)導，你不為他們考慮買(mǎi)房買(mǎi)車(chē)，也是不行的。所謂，人心所向，人心思變，就是要為處于不同階段的工作人員，制定能贏(yíng)得其人心的工作目標和計劃。
目前公司的人心，大多數員工應該處于渴望安居樂(lè )業(yè)的階段。大部分年輕人面臨組建家庭的任務(wù)，成家立業(yè)。因而需要有自己的住房，這是擁有穩定家庭的基礎。因此，對工資待遇的追求是目前第一位的人心；另外還有培訓和發(fā)展機會(huì )，比較有事業(yè)心的員工，會(huì )比較看重這一點(diǎn)。當然，這兩者其實(shí)并不矛盾，是個(gè)有機的結合體：有了發(fā)展，工資待遇自然會(huì )隨之提高。所以公司兩隊贏(yíng)得人心的做法，是幫助員工制定合理的工作任務(wù)目標，給予適當的工作壓力和動(dòng)力，在為公司做出貢獻的同時(shí)，兌現獎勵和鼓勵措施，貢獻越多，獎勵越高。下面還會(huì )詳細談到。
上述公式的其他兩個(gè)因素：經(jīng)營(yíng)方案、執行。前者是制度建設，后者即執行，我經(jīng)常反省，總覺(jué)得我們的制度應該是比較完善的，但為何總是達不到預期的效果呢？–應該是缺乏執行力。
那么，為什么會(huì )缺乏執行力呢？
最根本的原因是缺乏有效的約束機制–評估和考核。
以前公司制定的計劃和任務(wù)，均缺乏后續跟蹤和評估，公司領(lǐng)導在臺上號召了一下，以為臺下的人都會(huì )響應。而對于每一項制度，每個(gè)人都有不同的理解，也會(huì )按照有利于自身的原則去操作，因此即使執行，也難免會(huì )出現偏差。結果是沒(méi)有統一步調，沒(méi)有朝一個(gè)方向前進(jìn)，執行也是無(wú)政府主義的執行，力量分散，消耗于無(wú)形。
所以，對于執行，我覺(jué)得也可以歸入堅持對“投入–產(chǎn)出”的分析，用我們經(jīng)常講的概念，就是制定階段任務(wù)計劃，期末進(jìn)行考核和評估。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，期初制定計劃，下達任務(wù)，合理的任務(wù)目標是前進(jìn)的動(dòng)力。期末進(jìn)行檢查和分析，哪些任務(wù)實(shí)現了，總結成功經(jīng)驗，爭取下期取得更大的進(jìn)步；哪些沒(méi)有完成，需要分析原則，吸取經(jīng)驗教訓。在此基礎上，形成鮮明的獎懲。
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