家族制企業(yè)治理模式的發(fā)展趨勢探討

[摘 要] 我國私營(yíng)企業(yè)的家族制治理不僅僅是經(jīng)濟現象，更是一種政治和文化現象，不是哪個(gè)決策者主觀(guān)設計的結果，而是社 會(huì )文化自然選擇的結果。本文通過(guò)對我國家族制企業(yè)治理模式和影響模式轉變因素的分析，提出了建立完全的現代 企業(yè)制度、第二形態(tài)的現代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。
　　[關(guān)鍵詞] 家族制；治理模式；趨勢
　　
　　所謂家族企業(yè)，按美國哈佛大學(xué)教授、著(zhù)名企業(yè)發(fā)展史專(zhuān)家錢(qián)德勒(A .Chandle)在其治理學(xué)名著(zhù)《看得見(jiàn)的手》中下的定義是：“企業(yè)創(chuàng )始者極其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權。他們與經(jīng)理職員維持緊密的私人關(guān)系，且保存高階層治理的主要決策權，特別是有關(guān)財務(wù)政策，資源分配和高階職員的選拔方面�！睋�克林·蓋爾西克等(1998)的研究，最守舊的估計也以為由家庭所有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%-80%之間，世界500強企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營(yíng)�？梢哉f(shuō)，家族企業(yè)覆蓋了我們所熟知的業(yè)主制、合伙制企業(yè)的盡大部分和相當部分的公司制企業(yè)，是世界上最古老的企業(yè)形態(tài)，在我國也不是什么新生事物，只不過(guò)改革開(kāi)放后重新涌現。據全國工商聯(lián)的調查顯示，我國99%的企業(yè)都是中小企業(yè)，而中小企業(yè)中有近80%是家族企業(yè)或泛家族企業(yè)。截至2007年6月底，全國登記的私營(yíng)企業(yè)超過(guò)550萬(wàn)戶(hù)，占全國法人企業(yè)總數的80%以上，從業(yè)職員達3.74億人。而家族制治理模式更是我國私營(yíng)企業(yè)普遍采用的方式。
　　
　　一、家族企業(yè)及治理方式的演進(jìn)
　　
　　家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權的，也有家族控股，包括盡對控股和相對控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化一般可概括為四個(gè)階段：
　　1.原始家族企業(yè)階段。治理方式大都表現為個(gè)人創(chuàng )業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。
　　2.純家族企業(yè)階段。治理者構成表現為家屬加支屬，以企業(yè)創(chuàng )始人為核心，創(chuàng )業(yè)者掌管大權，次要職位由家族成員擔當。
　　3.泛家族企業(yè)階段。治理者構成主要表現為家族成員加職業(yè)經(jīng)理職員。
　　4.現代家族企業(yè)階段。經(jīng)營(yíng)者的選擇，形成經(jīng)營(yíng)權的外化；股份制和股權激勵制度的施行，形成所有權的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對所有權和經(jīng)營(yíng)權的盡對或相對控制。這時(shí)家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。
　　對于家族企業(yè)的成長(cháng)與轉型，北京理工大學(xué)教授、中國私營(yíng)企業(yè)研究中心理事劉平青博士以為在西方也沒(méi)有現成的模式可供復制。在我國，現有成功的家族企業(yè)的成長(cháng)路徑也呈參差多態(tài)之勢，但家族企業(yè)還是有其治理規律和規則可循。治理學(xué)大師德魯克(Peter. Drucker)在《大變革時(shí)代的治理工作》一書(shū)中給出了家族企業(yè)治理的四條基本原則：(1)家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。(2)治理層至少有一個(gè)高層職位由非家族成員擔任。(3)在家族企業(yè)中，越來(lái)越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士，而這些非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士必須受到同等的對待，他們在公司中有“完全的公民權”。(4)當治理層在繼續題目上發(fā)生麻煩時(shí)，把這個(gè)題目的決策權交給一個(gè)既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來(lái)者來(lái)決定。
　　
　　二、我國家族制企業(yè)治理模式評價(jià)
　　
　　所謂企業(yè)治理模式，實(shí)際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)治理制度最基本的因素，每個(gè)企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在治理制度上的不同特征。治理模式是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展而不斷變化的。中國的家族制企業(yè)產(chǎn)生于中國近代社會(huì )，其間由于重大歷史政治事件的影響，曾產(chǎn)生過(guò)某種程度的中斷。比較一致的看法，現階段中國家族制私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著(zhù)市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認、正當化三大階段，扮演了無(wú)地位、補充地位、重要組成部分等三個(gè)角色。這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結構公道和健康成長(cháng)。
　　1.家族制治理模式促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，我國部分私營(yíng)企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開(kāi)始陸續進(jìn)進(jìn)追求規模經(jīng)濟效益的關(guān)鍵階段。在私營(yíng)企業(yè)中廣為流行的家族制與規模經(jīng)濟、企業(yè)競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來(lái)。很多人在提煉和抽象我國家族企業(yè)治理失敗者的教訓時(shí)，都把矛頭指向了家族式治理制度，但不能否認在過(guò)往的30來(lái)年中，正是由于這種治理模式使私營(yíng)企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，由于小規模經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往要求較簡(jiǎn)單的治理模式與之相適應，家族經(jīng)營(yíng)其企業(yè)內部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)治理層之間的默契，這些上風(fēng)在企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初無(wú)疑都會(huì )對企業(yè)的發(fā)展和治理產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長(cháng)壯大。
　　2.家族制治理模式是社會(huì )文化自然選擇的結果。我們以為對家族制經(jīng)營(yíng)模式的評價(jià)應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營(yíng)治理模式應當從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地往看待其題目，傳統文化觀(guān)念是家族企業(yè)和家族制治理存在的重要原因，中國改革開(kāi)放后的基本國情和制度環(huán)境是家族制治理企業(yè)的公道結果。在某種程度上說(shuō)，我國私有企業(yè)的家族制治理不僅僅是經(jīng)濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀(guān)設計的結果，而是社會(huì )文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動(dòng)的結果，是制度環(huán)境和文化觀(guān)念綜合作用的結果。
　　3.家族制治理模式當前治理題目突出。不管家族制在當前私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中還起著(zhù)多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，固然當前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續保持良好的發(fā)展勢頭，必須著(zhù)重解決以下幾個(gè)突出的題目：(1)建立規范化的經(jīng)營(yíng)治理機制。探究家族企業(yè)普遍存續期間較短的原因，缺乏規范化的經(jīng)營(yíng)和治理機制是主要題目；(2)有效融合社會(huì )資本。尤其是與社會(huì )財務(wù)資本和社會(huì )人力資本的融合。(3)塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內的內功和能量，它固然無(wú)法直接創(chuàng )造價(jià)值，但是卻可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，很多家族企業(yè)的失敗與其說(shuō)是治理的失敗，毋寧說(shuō)是文化的失敗。
　　
　　三、企業(yè)治理模式轉變的影響因素分析
　　
　　中國社科院私營(yíng)企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“對于企業(yè)來(lái)講，它只會(huì )選擇對它來(lái)講本錢(qián)最低的企業(yè)模式，治理本錢(qián)和決策本錢(qián)最低的模式就是最好的模式�！币虼�，我們以為企業(yè)在治理模式的選擇上應該考慮以下幾個(gè)因素：
　　1.治理者的經(jīng)營(yíng)理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現代化的治理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導者的個(gè)人權威與完善的治理制度之間的關(guān)系，處理好集權與分權之間的關(guān)系。假如經(jīng)營(yíng)者忽視知識更新，缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰略定位，沒(méi)有全局觀(guān)和長(cháng)遠的謀劃，企業(yè)要轉制就很難。
　　2.企業(yè)規模的大小。當企業(yè)規模較小時(shí)，由于組織結構簡(jiǎn)單，需處理的題目較少，家長(cháng)能夠勝任高層治理者的崗位。當企業(yè)規模較大時(shí)，由于組織結構更為復雜，治理難度加大，家長(cháng)不一定勝任高層治理者崗位，這時(shí)可以通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)進(jìn)行治理。并且當企業(yè)規模較小時(shí)，外聘職業(yè)經(jīng)理人也可能是不經(jīng)濟。
　　3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期，家族式治理的上風(fēng)會(huì )非常明顯，往往比較輕易成功。當企業(yè)進(jìn)進(jìn)成長(cháng)和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當市場(chǎng)競爭要求以家族資本往有效融合社會(huì )資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權、剩余索取權和經(jīng)營(yíng)控制權，甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，假如家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn)，就必然會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。 　　4.行(產(chǎn))業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規則和演變規律是確立上風(fēng)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。假如企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來(lái)輕車(chē)熟路，用家族式治理更適合；假如產(chǎn)業(yè)較分散，呈現多樣化、專(zhuān)業(yè)化，則家族的氣力往往顯得不夠，適合請外人治理。另外，假如是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測定，則適適用現代制度進(jìn)行治理。
　　5.外部環(huán)境因素與制度變遷本錢(qián)。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，由于規模經(jīng)濟、外部性、要素價(jià)格的相對變動(dòng)或交易用度的節約等原因形成了企業(yè)的外部利潤，而當外部利潤無(wú)法在現有的制度中實(shí)現時(shí)，企業(yè)便會(huì )產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個(gè)要素市場(chǎng)發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會(huì )里，由于社會(huì )交易本錢(qián)過(guò)于高昂，家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉換，不可能得到有效的實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。因此，家族制企業(yè)制度變遷，不僅僅取決于家族制企業(yè)本身，也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。
　　
　　四、家族制企業(yè)治理模式發(fā)展趨勢分析
　　
　　對于我國家族企業(yè)治理模式的未來(lái)走向，目前治理界主要有兩種觀(guān)點(diǎn)。第一是過(guò)渡論，以為家族企業(yè)治理模式是經(jīng)濟發(fā)展的一種過(guò)渡形式。根據歐美家族企業(yè)的興衰因而預言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即以為家族式組織治理模式是亞洲經(jīng)濟組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說(shuō)家庭組織治理不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競爭力�！凹易逯剖悄壳爸袊�現有條件下最好的企業(yè)模式�！狈教�公司董事長(cháng)茅理翔不止一次重復著(zhù)這樣一句話(huà)。
　　參考德魯克的四條原則，結合我國實(shí)際綜合研究后，我們以為我國家族制企業(yè)治理模式的發(fā)展的未來(lái)走向可以有以下方式：
　　1.建立完全的現代企業(yè)制度。產(chǎn)權清楚，兩權分離是現代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現兩權分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動(dòng)放棄治理權(當然確有治理能力的可以留任)，從臺前退到幕后；其二是從投資主體多元化進(jìn)手，終極實(shí)現產(chǎn)權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業(yè)制度的核心。通過(guò)實(shí)現股東所有權和法人財產(chǎn)權的分離，由專(zhuān)門(mén)的經(jīng)營(yíng)者對企業(yè)進(jìn)行治理來(lái)實(shí)現對家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng )始人南存輝通過(guò)吞并和聯(lián)合，構建企業(yè)團體，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過(guò)吸收員工要素進(jìn)股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族支屬的資本加盟把自己這個(gè)“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會(huì )資本把現有的資產(chǎn)(圓心和第一層同心圓)進(jìn)行稀釋?zhuān)�他本人的股權也被稀釋到了不�?0%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)進(jìn)股”、“治理進(jìn)股”的形式將團體的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過(guò)三次產(chǎn)權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個(gè)規模數十億的團體公司，而今這個(gè)團體公司也在向公眾公司邁進(jìn)，正泰公司也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現代意義上的企業(yè)。
　　從長(cháng)遠看，建立真正的現代企業(yè)制度，這是一種現代企業(yè)治理改革的必然趨勢，職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)公司建立健全現代企業(yè)制度的條件和基礎，但目前我國職業(yè)培訓操守和行為規范尚未形成，因此目前對很多私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往很難一步到位。
　　2.第二形態(tài)的現代企業(yè)制度。這種制度模式是美國著(zhù)名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢(qián)德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(或盡對)地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層治理，在相當程度上家族仍把握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理職員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現了社會(huì )化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同治理的現代企業(yè)，這樣一種家族治理模式。要達到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對現有產(chǎn)權結構、治理機制、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過(guò)多種多樣的形式有效融合社會(huì )資本以形成公道的股權結構；按照公平競爭原則將重要職位轉移給優(yōu)秀的社會(huì )經(jīng)理人；建立和完善以董事會(huì )為核心的公司治理機制；重構企業(yè)文化等。在處理所有權與經(jīng)營(yíng)權的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權保持不變的條件下，致力于建立現代家族企業(yè)治理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經(jīng)理，但中高層治理職員全部引進(jìn)。
　　我們以為，決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來(lái)自市場(chǎng)的競爭壓力。由于家族企業(yè)其內在的規定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現代公眾公司過(guò)渡的需求和趨勢，鑒于我國的市場(chǎng)發(fā)育、“文化傳統”及家族企業(yè)發(fā)展等現狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而艾爾弗雷德.錢(qián)德勒提出的第二形態(tài)的現代企業(yè)制度應該是現階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。
　　3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當企業(yè)發(fā)展規模較少時(shí)，專(zhuān)業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主牽頭，以市場(chǎng)為導向，通過(guò)社會(huì )化分工和專(zhuān)業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來(lái)，形成了塊狀經(jīng)濟，即在一定區域內，相對集中生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營(yíng)企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力，其產(chǎn)品具有較強的市場(chǎng)適應性和較強的競爭力，就可以獲得規模經(jīng)濟效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個(gè)鎮有8000家家庭企業(yè)，均勻每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮將做襪子分成10個(gè)環(huán)節：1000家原料廠(chǎng)、300家縫頭廠(chǎng)、100家定型廠(chǎng)、300家包裝廠(chǎng)、200家機械配件廠(chǎng)、600家營(yíng)銷(xiāo)商、100家聯(lián)運商……，分工明確，合起來(lái)比如規模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)118億雙襪子，產(chǎn)值達近300億人民幣。同樣，溫州民營(yíng)經(jīng)濟也是典型的集群經(jīng)濟。
　　4.維持模式。對于為數眾多、規模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀(guān)環(huán)境下，當暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀(guān)條件時(shí)，傳統的家族治理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的治理模式，由于只有家族治理模式才能以最小的本錢(qián)、最高的效率來(lái)解決這些題目。至于當前市場(chǎng)競爭激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng )業(yè)者手中出現了危機則有相當部分是由于創(chuàng )業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營(yíng)治理能力有限等因素導致的，解決的方法應該是加強企業(yè)家的治理培訓，提升素質(zhì)，進(jìn)步創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)營(yíng)治理能力，還可聘請治理顧問(wèn)解決局部題目。
　　
　　五、結語(yǔ)
　　
　　當然，德魯克指出的只是適用家族企業(yè)治理的一般原則，在模式選擇上，我國私營(yíng)企業(yè)家應根據實(shí)際情況出發(fā)，當變則變，針對不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇，北京視野中心主任、著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家鐘朋榮曾說(shuō)過(guò)“適合自己的才是最好的”。另外，當一種現象被社會(huì )普遍認可時(shí)，其改革必將是艱難和長(cháng)期的，深刻的社會(huì )文化背景是難以改變的。一個(gè)企業(yè)的改制不僅僅是其內部的事務(wù)，還需要社會(huì )一系列配套服務(wù)的出臺，如有關(guān)法律的完善、政策上的指導等，所以我們不能期待這一改革立即見(jiàn)效，家族制的改制必將是一個(gè)長(cháng)期完善的過(guò)程。
　　
　　參考文獻：
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