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家族企業(yè)治理的創(chuàng )新與發(fā)展
【摘要】要治理好家族企業(yè)，需要做出如下努力：(1)推進(jìn)制度創(chuàng )新；(2)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人；(3)傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化；(4)熟悉到西方先進(jìn)治理思想對企業(yè)發(fā)展的重要意義。【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 治理 制度創(chuàng )新 企業(yè)文化
我國內地有150萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中80%以上屬于家族企業(yè)。而在世界范圍內，家族企業(yè)的比例也高達65%~80%，在美國，90%的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50%以上的勞動(dòng)力，在世界500強中的美國企業(yè)，其中有35%是家族企業(yè)。在華人中，華人首富李嘉誠的長(cháng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(cháng)江基建等，總市值達到5000億港元，也是家族企業(yè)。劉氏家族控制的�？磮F體，也是內地民營(yíng)企業(yè)的龍頭。如何治理好家族企業(yè)?需要做出如下努力。
一、推進(jìn)制度創(chuàng )新
家族企業(yè)制度創(chuàng )新主要包括資本社會(huì )化、治理專(zhuān)業(yè)化、公司治理結構規范化。良好的公司治理結構能夠有效利用制度安排的互補性，選擇一種降低代理本錢(qián)的機制，控制代理風(fēng)險。這樣既能保證經(jīng)營(yíng)治理層擁有足夠的經(jīng)營(yíng)權，使企業(yè)能夠在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)活動(dòng)中及時(shí)把握商機，又不致使出資人失往對財產(chǎn)的終極控制，雙方各得其所，但關(guān)鍵是如何在出資人和經(jīng)理人之間找到一種平衡機制。
家族企業(yè)要克服家長(cháng)制的弊端，從人格化的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )交易轉向非人格化的制度***易，推進(jìn)制度創(chuàng )新。首先，要加大產(chǎn)權制度的改革力度，有效地融合社會(huì )資本，實(shí)現資本的社會(huì )化；其次，要鑒戒國外大企業(yè)的治理經(jīng)驗，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化治理，正確對待職業(yè)經(jīng)理人，激勵和發(fā)揮他們的才干；第三，要積極規范治理結構，引進(jìn)現代治理理念和專(zhuān)業(yè)治理技術(shù)。
傳統家族企業(yè)的治理結構與現代市場(chǎng)經(jīng)濟體系具有尖銳的矛盾。家族企業(yè)治理結構不是建立在貿易原則的基礎上，其組織行為不是依據市場(chǎng)原則，而是依據倫理規范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不是利益關(guān)系，而是個(gè)人之間的情感和血緣關(guān)系。在這種治理結構下，就輕易形成“家長(cháng)”的實(shí)際治理素質(zhì)與現代治理者角色需求的矛盾。因此，家族企業(yè)要在堅持現代公司法人治理結構的條件下，結合家族企業(yè)的實(shí)際情況，引進(jìn)現代企業(yè)治理制度，建立規范的法人治理結構，這是家庭企業(yè)制度創(chuàng )新的重要內容。
二、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人
傳統的家族制治理是制約民營(yíng)企業(yè)做大做強的“瓶頸”。傳統的家族制治理在企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期是比較有效和實(shí)用的治理方式。但在企業(yè)具備一定規模后，在向國際化、團體化、規范化方向發(fā)展的過(guò)程中，就暴露出諸多局限和不足。這時(shí)，家族企業(yè)必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化治理，將所有權與經(jīng)營(yíng)權適度分離，賦予經(jīng)理人一定的經(jīng)營(yíng)權，并建立相應的經(jīng)理人激勵約束機制，這是家族企業(yè)轉型的必要手段。一見(jiàn)鐘情，互相猜疑，不歡而散，被人們稱(chēng)為國內職業(yè)經(jīng)理人的三步曲。話(huà)雖尖刻，但卻是現實(shí)的寫(xiě)照。解決題目的根本出路是中國要形成職業(yè)經(jīng)理進(jìn)階層，他們不僅擁有扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識，豐富的治理經(jīng)驗，更重要的是他們要有敬業(yè)精神，要有忠誠心，具有讓人信賴(lài)的職業(yè)操守。因此，我國職業(yè)經(jīng)理人應提升自己的成熟度，除了加強自身的專(zhuān)業(yè)修養外，尤其要嚴格遵守契約規則，不能在利益的驅動(dòng)下失往心態(tài)平衡，進(jìn)而產(chǎn)生“敗德行為”，侵犯出資人或其他利益相關(guān)者的權益。
更重要的是，要完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制。從我國目前家庭企業(yè)的現狀看，普遍缺乏激勵約束機制。按照現代人力資本理論，職業(yè)經(jīng)理人應屬于人力資本范疇，出資人應正確看待財務(wù)資本和人力資本的價(jià)值，尤其不能低估甚至忽視人力資本的價(jià)值。另外，根據需求層次理論，職業(yè)經(jīng)理人屬于需求層次較高的人群，他們很看重個(gè)人獲得的尊重與權力。所以，為了謀求企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，要為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng )造良好的工作環(huán)境和條件，充分承認職業(yè)經(jīng)理人的社會(huì )地位，滿(mǎn)足他們自我實(shí)現的需求。這就要求在激勵機制的設計上，不僅要有薪金、獎金等方式，還應有股票期權等方式，從而將職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人命運與企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展聯(lián)系在一起。同時(shí)，要從經(jīng)濟利益、法律責任等方面設計多元的約束機制，規范職業(yè)經(jīng)理人的行為，保護出資人的利益。 三、傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化
民營(yíng)企業(yè)主不僅傳承所有權，而且要傳承企業(yè)文化。美國治理學(xué)家彼德·德魯克曾說(shuō)，治理是以文化為轉移的，并且受其社會(huì )的價(jià)值觀(guān)、傳統與習俗的支配。說(shuō)到底，就是家族文化和家族價(jià)值精神的傳承。
企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形本錢(qián)身就凝聚了領(lǐng)導者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導者的文化，同時(shí)形成了集體式的同一價(jià)值觀(guān)，所以領(lǐng)導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎上，得以創(chuàng )新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導者的價(jià)值觀(guān)、治理風(fēng)格、行為規范、文化的價(jià)值取向不可能改變其主流部分。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其個(gè)人的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)文化的成型與培育。企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展，不能由于一個(gè)企業(yè)更換領(lǐng)導人，優(yōu)秀的企業(yè)文化也隨之消失。
四、彼得·杜拉克家族企業(yè)理論的啟示
彼得·杜拉克，美國著(zhù)名治理學(xué)家，現代治理學(xué)理論的奠基人，被治理學(xué)界尊稱(chēng)為“現代治理之父”。杜拉克對家族企業(yè)治理有其獨到的見(jiàn)解。他以為，就企業(yè)的所有功能性工作來(lái)講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒(méi)有任何不同，但在治理方面家族企業(yè)卻要嚴格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專(zhuān)業(yè)人士身居要職；四是讓外聘治理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點(diǎn)一目了然，無(wú)須多解釋。第四點(diǎn)，讓外人享有主人感，是指家族企業(yè)通過(guò)實(shí)行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權等激勵措施，使外聘的治理職員，特別是高層專(zhuān)業(yè)人士能與家族成員同享金錢(qián)上的認可和地位上的認同。這對于家族企業(yè)中的外聘職員具有非常重要的意義。第五點(diǎn)，找好仲裁者，是指將企業(yè)治理的繼續題目，交給一個(gè)即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來(lái)者來(lái)解決，以此避免治理層在繼續題目上碰到的麻煩——甚至是導致***的后果。這五點(diǎn)原則是杜拉克在廣泛的實(shí)例調查與研究中總結出來(lái)的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證實(shí)了大師的睿智。在我國，有越來(lái)越多的人熟悉到西方先進(jìn)治理思想對企業(yè)發(fā)展的重要意義，很多企業(yè)也正努力與其接軌。但不可否認，在某些方面“拿來(lái)”的過(guò)程中，也碰到了矛盾，其中家族企業(yè)的題目最為突出。
總之，家族企業(yè)要發(fā)展，搞好治理意義非同平常。
參考文獻：
[1]馬林.家族企業(yè)的創(chuàng )新治理.經(jīng)濟研究，2004，(3).
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