預算治理打造企業(yè)治理新模式

摘要：全面預算治理是對綜合的、全面的治理，應從經(jīng)營(yíng)機制角度和企業(yè)戰略角度來(lái)理解它的內涵，一個(gè)健全的企業(yè)預算制度實(shí)際上是完善的法人治理結構的體現。對于電信運營(yíng)企業(yè)而言，建立在責、權、利相結合基礎上的內部各責任單位的預算體系，通過(guò)其兼具的監視、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內部治理�！　∪�面預算治理通過(guò)交互式的有效溝通和預算治理的猜測、協(xié)調及控制作用，使企業(yè)的預算目標更明確，并能以更高的治理效率，更優(yōu)的質(zhì)量，更有效的資源配置來(lái)實(shí)現企業(yè)的戰略發(fā)展目標。實(shí)施全面預算治理不僅是形式上的創(chuàng )新，更是一項治理上的創(chuàng )新�！　�全面預算治理完善內部治理　　對于電信運營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施全面預算治理的作用主要體現在戰略治理、風(fēng)險控制和績(jì)效考核等三個(gè)方面：　　從戰略治理上來(lái)講，全面預算治理促進(jìn)了企業(yè)內部各部分間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。全面預算使企業(yè)的高層治理者考慮企業(yè)整體運行環(huán)節之間的相互關(guān)系，明確了各部分的責任，便于各部分間的協(xié)調，避免由于責任不清造成相互推諉事件的發(fā)生，能調動(dòng)企業(yè)各部分的積極性，促成企業(yè)整體長(cháng)期目標的終極實(shí)現�！　�從風(fēng)險控制上來(lái)說(shuō)，全面預算治理可以促進(jìn)企業(yè)計劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。預算的基礎是計劃，因此案例預算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)因盲目發(fā)展而遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實(shí)上，制定和執行全面預算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程�！　�從績(jì)效考核上來(lái)說(shuō)，全面預算是對企業(yè)多方面計劃的數目化和貨幣化的表現，因此，預算為業(yè)績(jì)評價(jià)提供了標準，便于對各部分實(shí)施量化的業(yè)績(jì)考核和賞罰制度，也方便了對員工的激勵與控制。全面預算治理對企業(yè)各部分及其員工的日�；顒�(dòng)進(jìn)行了規范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現象�！　�從實(shí)際的案例來(lái)看，電信運營(yíng)企業(yè)實(shí)施全面預算治理，確實(shí)有助于完善企業(yè)的內部治理系統。案例福建電信在全國同行業(yè)內較早實(shí)施了全面預算治理制度，并與財務(wù)集中治理和深化目標本錢(qián)治理相結合，針對企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)鍵題目，制定了降低本錢(qián)、扭虧增效的目標和措施，促使企業(yè)形成講市場(chǎng)、講效益、增收節支的好風(fēng)氣。2002年，福建電信在經(jīng)驗的基礎上，嘗試實(shí)行預算目標質(zhì)詢(xún)治理辦法，以此進(jìn)一步完善預算流程，使之更加符合實(shí)際需求，使企業(yè)內部計劃和外部市場(chǎng)更有機地結合起來(lái)，實(shí)現資源的有效配置�！　�當前我國電信企業(yè)的預算治理　　當前我國電信運營(yíng)企業(yè)在預算治理方面存在的題目具有一定的普遍性：　�。�1）沒(méi)有很好支持公司戰略的預算體系；現有的某些預算甚至與公司戰略產(chǎn)生沖突；　�。�2）已有的部分預算治理只是夸大上下級的垂直命令與控制；　�。�3）更多地注重控制和減少本錢(qián)，而不夠注重優(yōu)化和增加價(jià)值；　�。�4）現有的某些預算治理缺乏彈性，對市場(chǎng)變化反應遲鈍�！　≡谝恍╇娦胚\營(yíng)企業(yè)，還存在這樣一些典型題目：　�。�1）將預算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒(méi)有根據計劃量化到月份或季度的預算，不足以作為治理與考核的依據；　�。�2）沒(méi)有預算作為依據，支出審批時(shí)不能區分正常的和例外的支出，審批程序復雜、周期長(cháng)，無(wú)法適應復雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財務(wù)部分在對支出審批上不能起到有效的監視作用；　�。�3）預算的編制缺乏依據，本錢(qián)預算沒(méi)有按照本錢(qián)動(dòng)因進(jìn)行分解，依靠數據和主觀(guān)判定的色彩較重；　�。�4）缺乏相應的預算考核制度，造成企業(yè)預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行。預算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預算失往其應有的權威性和嚴厲性；　�。�5）在預算執行情況時(shí)，僅將預算值與執行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例，而沒(méi)有對預算差異進(jìn)行深進(jìn)的、定量的分析，難以確定預算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預算執行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機的聯(lián)系在一起；　�。�6）企業(yè)不能根據自身的基礎條件選擇適合的預算，盲目實(shí)施復雜的預算解決方案，造成員工工作量加大、工作混亂，而效果甚微�！　∫陨项}目使企業(yè)需要對原有的治理體制進(jìn)行調整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，便于企業(yè)在一個(gè)更高的治理水平上發(fā)展�！　�電信企業(yè)全面預算治理實(shí)施方案　�。�1）關(guān)于目標制定。目標的制定要符合實(shí)際，協(xié)調一致。預算目標的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：　　一是目標制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。為應對市場(chǎng)變化，企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增強應變能力；　　二是目標要符合企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀(guān)實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應，不能過(guò)高或過(guò)低。從長(cháng)遠角度看，預算目標要與企業(yè)團體的發(fā)展戰略相協(xié)調，使企業(yè)各期預算能相互銜接；從當前角度看，預算目標要成體系，團體公司與各省級公司、甚至各地市公司的目標要相互協(xié)調，形成有機整體，以便預算的執行與考核�！　。�2）關(guān)于預算的可操縱性。加強預算的可操縱性和硬約束預算的可操縱性是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算治理有效執行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和用度等各方面進(jìn)一步細化，分解到治理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標和過(guò)程監控，從而減少不必要的麻煩，進(jìn)步預算執行效率。另外，有了明確的預算還不夠，還必須硬化預算約束，在預算執行過(guò)程中嚴格按制度與程序辦事，杜盡違規操縱�！　。�3）關(guān)于預算編制。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的互動(dòng)性編制；預算要以營(yíng)業(yè)收進(jìn)、本錢(qián)用度、現金流量為重點(diǎn)；預算治理工作要建立單位、部分行政主要領(lǐng)導人責任制�！　。�4）關(guān)于考核。預算治理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施賞罰，激勵員工為實(shí)現戰略目標而共同努力。因此考核的指標和賞罰制度要客觀(guān)公正、公道、全面考慮到差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀(guān)環(huán)境使然。如若不然，被考核方過(guò)多的夸大客觀(guān)因素對業(yè)績(jì)的不利，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì )使考核流于形式，無(wú)法達到激勵員工共同奮斗的目的�！　。�5）切實(shí)抓好“四個(gè)結合”：　　第一，要與實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)治理相結合。預算控制以本錢(qián)控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過(guò)控制現金流量才能確保收進(jìn)項目資金的及時(shí)回籠及各項用度的公道支出；只有嚴格實(shí)行現金收支兩條線(xiàn)治理，充分發(fā)揮企業(yè)內部財務(wù)結算中心的功能，才能確保資金運用權力的高度集中，形成資金協(xié)力，降低財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)生產(chǎn)、建設、投資等資金的公道需求，進(jìn)步資金使用效率�！　〉诙�，要同深化目標本錢(qián)治理相結合。全面預算治理直接涉及到企業(yè)的中心目標-利潤，因此必須進(jìn)一步深化目標本錢(qián)治理，從實(shí)際情況出發(fā)，找準影響企業(yè)效益的關(guān)鍵，瞄準國內外先進(jìn)水平，制定降低本錢(qián)、扭虧增效的規劃、目標和措施，積極依靠全員降本錢(qián)和降本錢(qián)，加強本錢(qián)、用度指標的控制，以確保企業(yè)利潤目標的完成�！　〉谌�，要同落實(shí)治理制度、進(jìn)步預算的控制和約束力相結合。在預算執行過(guò)程中落實(shí)經(jīng)營(yíng)策略，強化企業(yè)治理，必須圍繞實(shí)現企業(yè)預算，落實(shí)治理制度，進(jìn)步預算的控制力和約束力。企業(yè)的執行機構按照預算的具體要求，編制季、月轉動(dòng)預算，按照預算方案跟蹤實(shí)施預算控制治理，重點(diǎn)圍繞資金治理和本錢(qián)治理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時(shí)反映和監視預算執行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段，把企業(yè)治理的方法策略全部融會(huì )貫通于執行預算的過(guò)程中，終極形玉成員和全方位的預算治理局面�！　〉谒�，要同企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工的經(jīng)濟利益相結合。全面預算治理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據各責任部分對預算的執行結果，實(shí)施績(jì)效考核。把預算執行情況與經(jīng)營(yíng)者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，賞罰分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責、權、利相同一的責任共同體，最大限度地調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、職工的積極性和創(chuàng )造性�！　∠嚓P(guān)鏈接　　全面預算治理　　全面預算治理是將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現的企業(yè)內部治理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。全面預算治理誕生于20世紀20年代的美國，是從最初的計劃、協(xié)調生產(chǎn)而成的現在兼具控制、激勵、評價(jià)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰略方針的經(jīng)營(yíng)機制�！　∪�面預算反映的是企業(yè)未來(lái)某一特定期間（一般不超過(guò)一年或一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財務(wù)計劃，它以實(shí)現企業(yè)的目標利潤為目的，以銷(xiāo)售猜測為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、本錢(qián)及現金收支等進(jìn)行猜測，并編制預計損益表和預計資產(chǎn)負債表，反映企業(yè)在未來(lái)期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。實(shí)施企業(yè)全面預算治理，是把企業(yè)的經(jīng)濟運行看成一個(gè)整體，以企業(yè)的目標利潤為主線(xiàn)，使整個(gè)預算治理活動(dòng)圍繞目標利潤展開(kāi)。全面預算治理的主要內容包括經(jīng)營(yíng)預算、投資預算和財務(wù)預算三大類(lèi)。全面預算治理體現了“權力共享條件下的分權”的思想，通過(guò)“分散權責，集中監視”來(lái)有效配置企業(yè)資源，進(jìn)步生產(chǎn)效率，實(shí)現企業(yè)目標�！　≈�(zhù)名管教授戴維。奧利以為，全面預算治理是為數未幾的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵題目融合于一個(gè)體系之中的治理控制方法之一。

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