加強企業(yè)全面預算治理的思考

摘要:全面預算治理是現代企業(yè)治理的重要方法和手段,能幫助治理者進(jìn)行計劃、協(xié)調、控制和業(yè)績(jì)評價(jià)。加強企業(yè)全面預算治理,有利于進(jìn)步企業(yè)的治理水平,增強核心競爭力。文章闡述了全面預算治理的涵義及特點(diǎn),分析了企業(yè)全面預算治理存在的題目,并提出加強企業(yè)全面預算治理的措施。
　　關(guān)鍵詞: 全面預算;預算治理
　　
　　一、 全面預算治理的涵義
　　
　　全面預算治理是指企業(yè)在戰略目標的指引下， 對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行猜測和籌劃，通過(guò)預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動(dòng)，全面進(jìn)步企業(yè)治理水平和經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化的一種治理方法。全面預算治理是現代企業(yè)治理的重要方法和手段，對增強企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展能起到很好的作用。全面預算包括特種決策預算、日常業(yè)務(wù)預算及財務(wù)預算三大類(lèi)內容。第一種是特種決策預算,又稱(chēng)專(zhuān)門(mén)決策預算,是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的, 需要根據特定決策臨時(shí)編制的一次性預算。特種決策預算包括經(jīng)營(yíng)決策預算和投資決策預算兩種類(lèi)型。第二種是日常業(yè)務(wù)預算,又稱(chēng)經(jīng)營(yíng)預算,是指與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接相關(guān)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的各種預算。主要包括: 銷(xiāo)售預算，生產(chǎn)預算，直接材料耗用量及采購預算，應交增值稅、銷(xiāo)售稅金及附加預算，直接人工預算，制造用度預算，產(chǎn)品本錢(qián)預算，期末存貨預算，銷(xiāo)售用度預算，治理用度預算等內容。這類(lèi)預算多以實(shí)物量指標和價(jià)值量指標分別反映企業(yè)收進(jìn)與用度構成情況。 第三種是財務(wù)預算, 財務(wù)預算是一系列專(zhuān)門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預算期內預計財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果, 以及現金收支等價(jià)值指標的各種預算的總稱(chēng)。具有規劃、溝通和協(xié)調資源分配、營(yíng)運控制及績(jì)效評估等功能。財務(wù)預算又稱(chēng)總預算, 在全面預算體系中具有舉足輕重的地位。
　　
　　二、全面預算治理的特點(diǎn)
　　
　　1.全面性
　　全面預算涉及了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程的各個(gè)層面， 預算的內容涵蓋了企業(yè)從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)到生產(chǎn)、 本錢(qián)、 財務(wù)等各環(huán)節， 從經(jīng)營(yíng)治理、 生產(chǎn)技術(shù)、 設備投資到職員培訓等各領(lǐng)域的全部經(jīng)濟活動(dòng)。 全面預算治理的預算體系包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)預算、 財務(wù)預算和專(zhuān)項預算， 既能反映企業(yè)日常經(jīng)濟活動(dòng)的預算， 也能反映企業(yè)資本性支出等一次性財務(wù)資金張羅和使用的預算。
　　2.全程性
　　全面預算治理作為一種治理機制， 從預算的組織編制開(kāi)始，目標的下達實(shí)施、執行控制、定期考核和執行情況分析，到下一個(gè)階段持續改進(jìn)的全部過(guò)程進(jìn)行治理。 預算治理不能僅停留在預算指標的下達、 預算的編制和匯總上， 更重要的是要通過(guò)預算的執行和監控、 預算的分析和調整、 預算的考核與評價(jià)， 真正發(fā)揮預算治理的權威性和對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導作用。
　　3.全員性
　　全面預算的編制范圍包括企業(yè)所屬的全部預算單位， 預算的實(shí)施囊括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各級、 各層面的工作職員。 全面預算治理是一種涉及企業(yè)內部權責利關(guān)系的制度安排， 它不是某一部分的事， 而需要上下配合、 全員參與。 只有動(dòng)員企業(yè)全體員工積極參與預算治理， 企業(yè)制定的預算才易于被員工接受， 才可能減少企業(yè)治理層和一般員工之間的信息不對稱(chēng)， 從而減少其可能帶來(lái)的負面影響，為順利實(shí)現企業(yè)全面預算治理目標提供保障。
　　4.目標性
　　全面預算以企業(yè)戰略目標為出發(fā)點(diǎn)， 將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標具體化、細分化，將企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標所消耗的資源公道配置， 成為指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面綱領(lǐng)。 全面預算治理的目標明確，除目標利潤外，企業(yè)的資本結構、股東權益也得到體現。
　　
　　三、企業(yè)全面預算治理普遍存在的一些題目
　　
　　1.需進(jìn)一步進(jìn)步對全面預算治理的熟悉
　　從預算編制過(guò)程看，部分企業(yè)的治理層以為預算只是財務(wù)部分的事，沒(méi)有預算職能部分的相互配合，財務(wù)部分編制的預算只是憑空想象的，不符合企業(yè)實(shí)際而無(wú)法執行，根本起不到預算治理的作用。從預算編制范圍看，很多企業(yè)都開(kāi)始編制銷(xiāo)售和用度預算，但有關(guān)資本支出預算的編制并沒(méi)有普遍引起各個(gè)企業(yè)應有的重視， 其關(guān)注重點(diǎn)仍局限在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。 由于缺乏對重大投資的事前安排，致使投資方向與主營(yíng)業(yè)務(wù)失往互相支持，投資資金由于缺乏規劃而大量占用且難以產(chǎn)生效益，終極出現投資損失。
　　2.預算的編制形式化
　　預算編制職員對預算工作重視不夠，往往使預算的編制工作形式化。 具體表現在，一是在預算編制過(guò)程中忽視對市場(chǎng)的調研與猜測，使很多預算指標與企業(yè)的外部環(huán)境不相容，預算指標體系難以被市場(chǎng)接受。 二是有些企業(yè)沒(méi)有認真地對企業(yè)的未來(lái)活動(dòng)作測評，僅是把上一年度的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)數據略加改動(dòng)，就照搬到預算表中，在企業(yè)及其各部分的活動(dòng)變化較大時(shí)，用該辦法制定的預算指標，就會(huì )缺乏客觀(guān)性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準。 三是有的單位雖已編制了預算，但執行不利，用度隨便使用，使預算形同虛設。
　　3.預算治理的執行控制薄弱
　　預算的執行和控制是預算治理的重點(diǎn)內容，體現了事中過(guò)程控制的預算治理精華。預算執行的控制是對預算執行過(guò)程的監視，企業(yè)假如只有預算的制定，缺乏預算的監視和控制，整個(gè)企業(yè)的運作就會(huì )跟預算脫軌，預算治理就會(huì )流于形式。從預算實(shí)施情況看，有些企業(yè)固然對編制預算較為重視，設置了專(zhuān)門(mén)的預算職能部分參與預算編制。 但預算職能部分對預算執行控制過(guò)程很少參與，說(shuō)明企業(yè)對于預算的執行并未給予足夠重視，這就削弱了預算控制的治理職能。
　　4.預算治理的組織機構設置不到位
　　當前我國企業(yè)全面預算治理組織機構設置很不到位， 尤其是作為全面預算治理的最高治理機構—預算治理委員會(huì )在企業(yè)中的設置較少。 由于缺少預算治理委員會(huì )， 使得董事會(huì )在全面預算治理中的各項權限幾乎無(wú)法有效實(shí)現，對全面預算治理的控制、 監視等權力大部分都落到了總經(jīng)理和總會(huì )計師的手中。 董事會(huì )無(wú)法對每個(gè)層次部分 （包括總經(jīng)理） 的權責利進(jìn)行有效控制， 削弱了全面預算治理對企業(yè)的整合、 資源配置及控制作用。
　　5.預算的編制方法不公道
　　企業(yè)采用什么方法編制預算， 對預算目標的實(shí)現有著(zhù)至關(guān)重要的影響， 從而直接影響到預算治理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時(shí)分別采用固定預算、彈性預算、轉動(dòng)預算、零基預算、概率預算等方法， 而我國多數企業(yè)采用增量或減量預算編制方法。 原因主要有三個(gè)方面， 一是增量或減量預算的編制簡(jiǎn)便， 二是給預算確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間， 三是承認歷史水平的公道性。 盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素， 但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀(guān)性， 致使預算的編制未能真正起到進(jìn)步效率的作用。
　　6.缺乏有效的考核激勵機制
　　預算執行結果的考評和激勵是全面預算治理中的重要一環(huán)， 調查結果卻表明很多企業(yè)以為預算的考核對職工積極性并沒(méi)有明顯的影響。 從中可以看到預算推行和預算治理缺乏客觀(guān)性、嚴厲性和權威性，考核后沒(méi)有配套的賞罰措施，缺乏應有的激勵機制， 使考核工作流于形式。 預算指標約束作用的喪失，可能使整個(gè)預算工作名存實(shí)亡。
　　
　　四、加強企業(yè)全面預算治理的主要措施
　　
　　1.建立以市場(chǎng)為導向的思想觀(guān)念，正確理解全面預算治理的概念
　　在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下， 經(jīng)營(yíng)決策者要清除計劃經(jīng)濟體制的思想殘余， 建立起以市場(chǎng)為導向的思想觀(guān)念， 根據市場(chǎng)的變化進(jìn)行公道的計劃， 通過(guò)市場(chǎng)中的計劃導向與計劃中的市場(chǎng)導向相互結合， 實(shí)施全面預算治理。 要把全面預算治理的理念融會(huì )貫通于每一個(gè)職能部分、下屬分公司、員工的具體工作中，進(jìn)步全員、 全過(guò)程的參與意識。 只有企業(yè)每個(gè)員工都關(guān)心、 支持全面預算治理工作， 其開(kāi)展才會(huì )有堅實(shí)的群眾基礎，才有利于早日完成預算。 　　2.健全預算組織機構， 加強預算控制力度
　　預算治理組織機構包括預算治理委員會(huì )、 預算部及預算責任網(wǎng)絡(luò )。 預算治理委員會(huì )是實(shí)施預算治理的最高組織機構，負責每年的預算編制、調整和考核， 負責協(xié)調解決預算治理中出現的重大題目， 其主任由企業(yè)一把手兼任，委員由財務(wù)、計劃、人事、勞資等職能部分負責人兼任。預算部是處理預算治理日常事務(wù)的職能部分， 在預算治理委員會(huì )的直接領(lǐng)導下工作。 預算治理責任網(wǎng)絡(luò )是以組織機構為基礎， 根據所承擔的責任來(lái)劃分的， 企業(yè)下屬分支機構是預算的主要執行單位，其主要負責人對本單位的預算執行結果負責。 預算一經(jīng)確定， 在企業(yè)內部就具有“法律效力”，下屬分支機構要充分按預算辦事，圍繞預算組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預算治理委員會(huì )每季（月）召開(kāi)預算執行情況分析會(huì )， 通過(guò)對各項預算指標執行情況的分析， 跟蹤實(shí)施預算控制治理， 并采取必要的制約手段， 把企業(yè)治理的策略融會(huì )貫通于預算執行過(guò)程中。
　　3.全面預算治理不應過(guò)繁過(guò)細
　　預算并不是越細越好, 假如編制的預算對具體的經(jīng)營(yíng)行為也作出規定, 會(huì )導致職能部分缺乏應有的自主權, 不利于發(fā)揮職能部分的積極性與創(chuàng )造性,會(huì )影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和運行效率。 因此, 預算的細致程度應結合公司的授權情況而定。 預算治理不應因循守舊。 在過(guò)往的預算治理中, 經(jīng)常會(huì )以歷史情況作為評判現在和未來(lái)的依據,這樣往往不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的進(jìn)步和運營(yíng)效率的提升。比如, 若以以前年度的本錢(qián)作為編制預算的依據, 則可能導致本錢(qián)中心為在以后年度獲得較大預算額度而故意維持一種較大的支出額度, 因此, 應根據企業(yè)實(shí)際采用更科學(xué)的預算編制方法, 使編制的預算更符合企業(yè)科學(xué)發(fā)展的需要。
　　4.嚴格預算控制和考核
　　預算控制和考核是增強預算執行力的有效手段。為此,必須做到，一是強化日�？刂�。為保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終沿著(zhù)預算目標展開(kāi),預算治理辦公室對公司預算指標必須進(jìn)行日�？刂�,做到“有預算不超支,無(wú)預算不開(kāi)支” ,對確認來(lái)源后的開(kāi)支必須經(jīng)部分領(lǐng)導簽字方可報銷(xiāo)。各中心、部室發(fā)生的用度,必須控制在預算目標之內,每月編制月度預算執行報告,并將預算執行情況分別通報公司領(lǐng)導和職能部室、各生產(chǎn)中心,對預算執行不好的部分幫其分析原因,督促采取改進(jìn)措施,以保證年度預算的實(shí)現。二是嚴格預算考核。為建立有效的激勵和約束機制,把預算治理目標納進(jìn)考核范圍,對各責任中心實(shí)行本錢(qián)用度包干,實(shí)行節獎超罰。每月初,由預算辦公室根據各責任中心的實(shí)際數據與其預算指標的對比,檢查預算的執行情況,并與各責任中心一起分析產(chǎn)生差異的原因,找出改進(jìn)措施,提出考核方案,報預算委員會(huì )批準;由預算委員會(huì )公布考核結果,并由相關(guān)部分“剛性”執行,以實(shí)行“嚴考核、硬兌現”的考核體制。因此,把個(gè)人收進(jìn)與單位效益相掛鉤,是全面預算治理得以貫徹、落實(shí)的制度保障。
　　5.建立預算預警機制
　　為將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽之中,減少不必要的損失,作為一種治理機制,全面預算治理的目的之一是建立有效的預算預警系統,為此,必須做到，一是建立預算內事項預警。對于預算內事項,在實(shí)在際發(fā)生額接近預算時(shí)出具預警提示,提醒各部分和有關(guān)職員留意預算的執行情況,提前采取措施,防止超出預算。二是建立預算外事項預警。對于發(fā)生預算方案中沒(méi)有預計,而執行中即將發(fā)生的業(yè)務(wù)時(shí)出具預警提示,提醒有關(guān)職員按照預算治理制度進(jìn)行分析和審核,以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。三是建立***事項預警。在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,針對***經(jīng)濟現象發(fā)出預警,預防其轉換成隱患事項釀成重大損失。
　　
　　參考文獻:
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