以全面預算治理帶動(dòng)企業(yè)治理水平的提升

全面預算治理作為一個(gè)時(shí)髦的治理詞語(yǔ)曾經(jīng)在中國風(fēng)靡一時(shí)，無(wú)論是否叫全面預算，很多企業(yè)每年年底都要進(jìn)行下一年度預算的編制工作。我們在給企業(yè)提供全面預算治理咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，經(jīng)常發(fā)現很多企業(yè)預算編制的基礎五花八門(mén)，有的企業(yè)甚至以上年會(huì )計報表為預算的編制為基礎。固然預算年年編，但效果如何卻另當別論。這就不能不叫人懷疑預算對企業(yè)究竟有多大意義。這里想就國內企業(yè)在全面預算治理上的一些誤區及我們在德勤為企業(yè)提供全面預算治理咨詢(xún)服務(wù)而產(chǎn)生的一些熟悉和思考談點(diǎn)看法，拋磚引玉，以推動(dòng)國內企業(yè)全面預算治理的開(kāi)展。全面預算治理的特點(diǎn)推行全面預算治理是發(fā)達國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)了解家底、有效調動(dòng)和分配資源、把握機遇、爭取主動(dòng)等具有十分重要的意義。由于資源的稀缺性、利潤競爭空間的狹小性，治理者對企業(yè)的控制和規劃，自然擴大到影響經(jīng)營(yíng)過(guò)程和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的方方面面、影響企業(yè)未來(lái)可持續發(fā)展和競爭能力的方方面面�？梢砸詾�，通過(guò)全面預算治理，協(xié)調和優(yōu)化配置企業(yè)資源，改善物流和資金流，終極達到進(jìn)步經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的目的，這是治理者在新形勢下的必然選擇。全面預算治理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)�！叭珕T”是指預算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指“預算目標”的層層分解，人人肩上有責任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì )算賬，建立“本錢(qián)”、“效益”意識�！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部分之間的一個(gè)協(xié)調和科學(xué)配置的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)各職能治理部分和生產(chǎn)部分對預算過(guò)程的參與，把各部分的作業(yè)計劃和公司資源通過(guò)透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達到資源的有效配置和利用�！叭�額”是指預算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預算和資本預算�，F代企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理不僅關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運營(yíng)活動(dòng)；不僅考慮資金的供給、本錢(qián)的控制，還要考慮市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及動(dòng)力等資源間的協(xié)調和配置。只有在業(yè)務(wù)預算即銷(xiāo)售和生產(chǎn)預算、資本預算的基礎上形成資金預算和預計的財務(wù)報表，才能公道猜測、統籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動(dòng)結合起來(lái)以達到有效控制，保證目標實(shí)現。即預算因業(yè)務(wù)活動(dòng)而產(chǎn)生，我們稱(chēng)之為作業(yè)基礎上的預算�！叭�程”是指預算治理流程的全程化，即預算治理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價(jià)，真正發(fā)揮預算治理的權威性和對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導作用。這就要求企業(yè)的預算治理和會(huì )計核算系統密切配合，會(huì )計核算過(guò)程同時(shí)也就是預算的執行過(guò)程，預算執行過(guò)程中的任何***現象都應該通過(guò)會(huì )計核算系統地體現出來(lái)，通過(guò)預算的預警制度，及時(shí)發(fā)現和解決預算執行過(guò)程中出現的經(jīng)營(yíng)題目或預算目標題目，并通過(guò)預算的考核和評價(jià)制度，有效地激勵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照預期的計劃順利進(jìn)行。全面預算治理的幾個(gè)核心題目全面預算治理的角色定位固然我國企業(yè)在內部治理和本錢(qián)控制方面也積累了很多寶貴的經(jīng)驗，如班組核算、用度回口治理等，有的企業(yè)也進(jìn)行了計劃與預算的編制，但這與我們所說(shuō)的全面預算治理還存在著(zhù)很大差距。全面預算治理是一種治理機制而非僅僅是一種方法，它一方面與市場(chǎng)機制相銜接，通過(guò)預算目標的確定反映市場(chǎng)對企業(yè)的要求；另一方面與企業(yè)內部治理、內部組織及其運行機制相銜接，通過(guò)責任中心的確定、預算指標的分解與落實(shí)、預算調整與執行考核，反映企業(yè)對市場(chǎng)要求的應變和措施，反映企業(yè)在市場(chǎng)競爭中的位置。以戰略目標治理為導向、體現企業(yè)全方位要求的全面預算治理模式打破了傳統治理模式的約束和局限，構建了一整套全新的治理運行機制。全面預算治理作為一種治理機制，通過(guò)預算目標的分解、編制、匯總與審核、執行與調整、評價(jià)與考核，將對企業(yè)起到規劃發(fā)展、協(xié)調行動(dòng)、溝通熟悉、控制經(jīng)營(yíng)與激勵業(yè)績(jì)等方面的作用。預算的編制和治理表明了在一定期間內公司治理層對所有部分、所有員工的期看和要求，全面預算治理的過(guò)程，就是明確任務(wù)、發(fā)現題目、協(xié)調努力、精益求精的過(guò)程。因此，預算治理既非財務(wù)部的特權也非財務(wù)部的專(zhuān)利，而是企業(yè)整個(gè)運營(yíng)系統的總協(xié)調和配合，任何一個(gè)部分或環(huán)節上的松怠都將影響企業(yè)全面預算的執行，進(jìn)而可能影響企業(yè)的發(fā)展。預算目標導向很多企業(yè)在編制預算時(shí)，或是先提出一個(gè)資金使用規模（即企業(yè)現有資源）作為編制基礎，由此決定企業(yè)的活動(dòng)和應達到的目標；或以上年會(huì )計報表為基礎進(jìn)行比例修改，提出今年的預算指標和從事的活動(dòng)。以這種出發(fā)點(diǎn)作為預算編制的出發(fā)點(diǎn)，很難真正起到全面預算治理應起的作用。全面預算編制的出發(fā)點(diǎn)應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰略計劃，并據此決定企業(yè)應該采取的行動(dòng)和措施，從而明確為達到這些目標、從事這些活動(dòng)需要什么資源和多少資源�？梢赃@樣說(shuō)，全面預算治理的過(guò)程，就是戰略目標分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的過(guò)程。依據企業(yè)所處發(fā)展階段和企業(yè)業(yè)務(wù)的性質(zhì)不同，企業(yè)實(shí)施全面預算治理的戰略目標會(huì )有所不同，但戰略目標一經(jīng)確定，它將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前，國內很多企業(yè)以目標利潤為導向進(jìn)行預算的編制。以目標利潤為導向的全面預算治理是企業(yè)預算治理與目標治理的有機結合，它通過(guò)固定目標利潤來(lái)描述企業(yè)的預算平衡點(diǎn)，直觀(guān)地反映出企業(yè)以目標利潤為基點(diǎn)、實(shí)現目標利潤以及擴大銷(xiāo)售與降低本錢(qián)用度獲取超目標利潤的過(guò)程，對企業(yè)尋求實(shí)現或逾額實(shí)現目標利潤的途徑具有較強的指導作用。但我們也應該看到，以目標利潤為導向的預算治理，因其主要涉及銷(xiāo)售收進(jìn)和本錢(qián)用度，基本上不涉及資產(chǎn)負債等實(shí)質(zhì)性會(huì )計信息，總體而言它還是一種比較粗放的預算治理，尚不能稱(chēng)為全面預算治理。假如企業(yè)內部治理機制不健全、會(huì )計核算系統不透明，以目標利潤為導向的預算治理有可能促使企業(yè)為完成預算而調節利潤，例如該提的折舊不提或少提、該攤銷(xiāo)的遞延資產(chǎn)沒(méi)有如數攤銷(xiāo)、材料或產(chǎn)品本錢(qián)不實(shí)、已經(jīng)發(fā)生的用度掛賬，從而忽視資金使用效率和資產(chǎn)質(zhì)量，甚至造成“潛虧”，影響企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展等等。但在全面預算治理體系下，企業(yè)必須對完成戰略目標所可能采取的行動(dòng)和發(fā)展潛力作出科學(xué)的計劃，所需要的資產(chǎn)負債狀況、與資產(chǎn)負債相聯(lián)系的用度情況作出公道的預計和分配，減少“待攤”或“預提”項目對預算執行的影響，使預算和實(shí)際的差異分析為治理控制提供更多有用的信息。業(yè)務(wù)猜測與計劃預算包括猜測，但不僅僅是猜測，還有計劃。因此，猜測、計劃和預算成為經(jīng)常談?wù)摱�又表述不清的概念。一個(gè)好的預算，不是依據實(shí)際報表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數字調整，也不應該是憑空想像的數字安排，而應是以科學(xué)的猜測和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計劃為基礎，多次上下往返討論而決定的，只有這樣編制出的預算，才能指導業(yè)務(wù)，才能對企業(yè)有真正的意義。假如沒(méi)有科學(xué)的業(yè)務(wù)猜測和計劃，花費很多精力所編制的預算與簡(jiǎn)單的工作計劃在本質(zhì)上沒(méi)有什么區別，但花費的本錢(qián)卻大相徑庭。預算、核算與考核的同步協(xié)調預算的編制僅僅是預算治理的開(kāi)始，為發(fā)揮預算的作用、體現預算治理的權威性，必須對預算執行結果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。假如沒(méi)有以預算為基礎的考核，預算就會(huì )流于形式，失往控制力。反之，假如考核沒(méi)有預算做基礎，考核也是無(wú)的之矢，既無(wú)說(shuō)服力也無(wú)效果�？己耸菍σ淹瓿晒ぷ鞯姆治龊涂偨Y，但怎樣考核？國際流行的做法是以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標作為考核的主要內容。所謂關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是指為影響企業(yè)持續性發(fā)展的關(guān)鍵成功因素而制定的指標。捉住關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，就捉住了企業(yè)發(fā)展的核心部分，因而它也是全面預算治理的主要部分。預算、會(huì )計核算和業(yè)績(jì)考核三位一體是全面預算治理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制，特別是財務(wù)預算的編制，應該與會(huì )計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎和方法。其次，考核指標的設計除了遵循可控原則來(lái)考慮責任單位的控制力外，還應該留意整體利益與個(gè)別利益的兼顧、財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指標的兼顧。例如：上一工序本錢(qián)與下一工序本錢(qián)的反向發(fā)展，材料品質(zhì)高低產(chǎn)生的材料本錢(qián)與材料消耗量的反向發(fā)展想像等，都表明總目標與具體目標之間稍有考慮不周，就可能危害企業(yè)目標的實(shí)現。預算考核與部分業(yè)績(jì)和總體業(yè)績(jì)分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個(gè)嘗試。預算治理的預警機制全面預算治理作為一種治理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統，通過(guò)該系統作用的發(fā)生，將非正常業(yè)務(wù)活動(dòng)控制在萌芽之中，減少企業(yè)不必要的損失。一般而言，全面預算治理的預算預警系統包括四類(lèi)：預算內事項預警。是指預算內事項在實(shí)在際發(fā)生額接近預算時(shí)出具的預警提示。主要是通過(guò)財務(wù)核算的實(shí)際與預算比較系統而自動(dòng)發(fā)出的警告，提醒有關(guān)職員留意預算的執行情況是否將超出預算及決定應該采取何種措施。超預算事項預警。是指預算內事項在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中，實(shí)在際發(fā)生數已經(jīng)或將要超出預算額度時(shí)出具的預警提示。主要是通過(guò)財務(wù)核算的實(shí)際與預算比較系統而自動(dòng)發(fā)出的警告，或通過(guò)預算治理的授權控制系統而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)職員進(jìn)行必要的判定，并決定相應的預算彌補措施。預算外事項預警。是指預算方案中沒(méi)有預計而執行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時(shí)而出具的預警提示。它是通過(guò)預算治理中的授權控制系統而發(fā)生作用的，提醒有關(guān)職員按照授權制度進(jìn)行分析和審核，以決定是否應該發(fā)生及如何分配資源。***事項預警。在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中，針對某些***經(jīng)濟現象而發(fā)出的預警。***現象并不一定成為隱患事項，但假如不對***現象提起留意，一旦轉換成隱患事項并終極發(fā)生將釀成重大損失，影響預算完成。

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