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淺議對企業(yè)全面預算治理的幾點(diǎn)熟悉
【摘 要】2008年金融風(fēng)暴襲擾至今,國內企業(yè)廣受影響。如何建立健全現代化企業(yè)治理制度,增強企業(yè)抗風(fēng)暴能力,是目前國內企業(yè)共同關(guān)注的題目。健全企業(yè)全面預算治理制度已經(jīng)成為現代企業(yè)治理不可或缺的手段,對于在公司的經(jīng)營(yíng)治理中起著(zhù)目標激勵、過(guò)程控制及有效賞罰重要作用的預算治理制,不得不令我們注目。【關(guān)鍵詞】預算治理 熟悉
一、當前預算治理存在的薄弱環(huán)節
1.缺少協(xié)作意識
由于全面預算是在財務(wù)收支預算基礎上的延伸和發(fā)展,在企業(yè)中多被以為是財務(wù)部分負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務(wù)部分控制資金支出的計劃和措施。但全面預算涵蓋業(yè)務(wù)預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及治理用度預算即是一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、治理等眾多方面。
2.對預算的期看值過(guò)高
(1)治理層,往往要求預計值與實(shí)際執行結果盡可能接近或形成年度執行標準。而基層在申報預算時(shí)為了能夠較好地完成預計任務(wù),往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間,使預算能夠輕松地完成。
(2)在實(shí)行以經(jīng)營(yíng)目標作為任免主要經(jīng)營(yíng)者依據的企業(yè)中,預算單位的經(jīng)營(yíng)者為了獲得經(jīng)營(yíng)資格,往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施,以取得預算審批部分的高度信任,當預算無(wú)法完成時(shí),預算編報單位又會(huì )以各種客觀(guān)理由為借口為自己開(kāi)脫。
3.偽參與或和事佬預算
上級越俎代庖,大權獨攬;下級缺少預算知識,造成客觀(guān)上的不負責。(1)上級部分根據目標利潤逐步分解理想控制指標,缺少與基層單位溝通,脫離實(shí)際,造成預算指標落空,無(wú)法兌現。(2)編制的預算項目中庸,沒(méi)有進(jìn)取性。各種意見(jiàn)被中和,或是礙于友情,或是從個(gè)人利益出發(fā),降低預算的難度或標準。
4. 資金的使用和分配缺少科學(xué)性
治理部分在資金的使用和分配上缺少科學(xué)性,資金使用隨意性較大,不能對資金使用的事前、事中、事后進(jìn)行控制,致使現金預算誤差率較大。一些企業(yè)治理用度實(shí)施預算治理主要目的就是能通過(guò)預算控制用度,以使用度支出不超過(guò)預算。在這種指導思想下,很多企業(yè)都規定了治理用度超支或節約賞罰辦法。但導致的結果是,有些治理部分為了節約用度,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生了減少工作,多得獎勵,消極怠工的矛盾現象,這與實(shí)施治理用度預算控制的目的相違反。
二、預算治理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置
全方位地調動(dòng)企業(yè)各個(gè)層面員工的積極性,是會(huì )計將企業(yè)內部的治理靈活運用于預算治理的全過(guò)程,是促使企業(yè)效益最大化的堅實(shí)的基礎。因此我們在這方面做了一些有益的探索。
1.建立一個(gè)***預算團隊,是構建預算安全網(wǎng)絡(luò )的基礎
(1)要破除員工中存在的“算賬是財務(wù)職員的事,降耗是治理職員的事,本錢(qián)利潤是領(lǐng)導的事”的思想,讓員工熟悉到,自己在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要地位,樹(shù)立“企業(yè)利益”的理念,調整員工對企業(yè)“分工”的熟悉。企業(yè)分工只是為完成企業(yè)目標的需要而進(jìn)行的分工合作,同是一個(gè)工作平臺上的不同組成部分,都是圍繞“企業(yè)效益”開(kāi)展各項工作的。
(2)明確企業(yè)的董事會(huì )、財務(wù)部分、業(yè)務(wù)部分、人力資源治理部分、基建部分、生產(chǎn)部分、科研開(kāi)發(fā)機構等在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
(3)預算的執行主體是具體部分,業(yè)務(wù)、投資、籌資、治理等內容只能由具體部分提出草案。
(4)避免將預算指標獨立于會(huì )計核算系統之外。
(5)財務(wù)部分在預算編制中應從財務(wù)角度為各部分、各業(yè)務(wù)預算提供關(guān)于預算編制的原則和方法,并對各種預算進(jìn)行匯總和分析。
(6)建立預算委員會(huì ),同一預算模式、編制原則和方法,調整、平衡預算可行性和批準預算的執行。
2.實(shí)事求是是編制預算的基礎
(1)避免信息不對稱(chēng)。治理層,應客觀(guān)、公道確定預算的定位,調整對基層單位業(yè)績(jì)考核辦法和激勵措施,正確引導基層經(jīng)營(yíng)目標,盡可能弱化虛夸或瞞報之風(fēng)。其次是一般企業(yè)采用的遞增、遞減預算模式與零基預算模式,應根據治理的需要作一些適當的交叉運用,以便把握基層實(shí)際情況。
(2)明確預算編制程序。企業(yè)預算的編制應在預算委員會(huì )的同一領(lǐng)導下,建立一個(gè)自上而下、自下而上、上下結合的工作程序,經(jīng)過(guò)集體討論,形成貼近實(shí)際、貼近生產(chǎn)、貼近經(jīng)營(yíng)目標的預算。
3.過(guò)程控制,注重預算的執行分析和改善
預算執行過(guò)程中要堅持定期的分析制度,利用財務(wù)治理所反饋的各種信息,緊密?chē)@公司預算執行情況展開(kāi),對資金的投進(jìn)、支出、占用、耗費等環(huán)節進(jìn)行日常的核算和審核,及時(shí)發(fā)現預算執行與目標之間的偏差,從而采取相應的措施糾正編差,使預算治理活動(dòng)按照預定的目標進(jìn)行,實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益。一是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)治理活動(dòng)的流程進(jìn)行監視,二是對企業(yè)財務(wù)治理活動(dòng)的全過(guò)程進(jìn)行調節,三是建立嚴密的內部監視控制制度,強化監視約束機制,堵塞預算執行中出現的漏洞,保證預算執行的剛性。四是假如企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生變化,預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時(shí),要對原有預算進(jìn)行調整、修改。在預算執行過(guò)程中,還要對預算的執行情況進(jìn)行審計、檢查、考核,以推動(dòng)企業(yè)總目標的實(shí)現。
4.預算的執行與激勵
預算一經(jīng)批準,就應該形成企業(yè)一項制度,各單位根據編制原則和預算委員會(huì )下達的年度預算,細化預算目標,在內部進(jìn)一步分解指標,劃小責任單位,落實(shí)責任制,以保證預算指標控制在預算之內。用度預算建議采用期看預算。即治理用度預算的制定和審批,在有利于企業(yè)治理戰略治理活動(dòng)的條件下,分項制定和審查其用度預算的公道性,同時(shí)要考慮執行單位或部分實(shí)際承受能力,并要留有激勵的余地,以便執行單位能夠通過(guò)努力完成并獲得適當的獎勵。但進(jìn)行預算考核時(shí),要關(guān)注治理活動(dòng)完成的質(zhì)量,避免有些治理部分為了節約用度,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動(dòng)。從而產(chǎn)生偏離實(shí)施治理用度預算控制的目的。
5.處理好預算、會(huì )計核算和業(yè)績(jì)考核三者之間的關(guān)系
預算、會(huì )計核算和業(yè)績(jì)考核三位一體是全面預算治理發(fā)揮作用的有力保障。預算的編制,應該與會(huì )計核算的體系相一致,采取相同的分配基礎和方法�？己酥笜说脑O計除了遵循可控原則來(lái)考慮責任單位的控制力外,還應該留意整體利益與個(gè)別利益的兼顧、財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指標的兼顧。
總之,從企業(yè)整體的預算治理組織、預算編制、預算執行過(guò)程幾個(gè)主要方面進(jìn)手,就可以達到以一種完善的組織機構、公道的預算編制過(guò)程、嚴格的預算執行過(guò)程為保障的全面預算治理體系,從而達到使全面預算治理真正成為實(shí)施企業(yè)戰略與進(jìn)步經(jīng)營(yíng)績(jì)效的工具,進(jìn)步企業(yè)治理效率。
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