從中美企業(yè)全面預算治理差距看國內企業(yè)

全面預算是加強集權治理，實(shí)現團體公司對分子公司內部控制的重要手段，并被越來(lái)越多的企業(yè)作為開(kāi)展團體化治理行之有效的突破口。但在實(shí)際工作中，預算治理特別是全面預算治理的推進(jìn)卻是困難重重，很少聽(tīng)到國內有典型的成功案例，這項工作往往成為企業(yè)治理者眼中的雞肋——食之無(wú)味、棄之可惜，終極難免失敗的結局。筆者根據多年開(kāi)展全面預算治理的經(jīng)驗教訓，通過(guò)實(shí)地考察美國著(zhù)名企業(yè)全面預算治理的成功經(jīng)驗，兩國企業(yè)在文化、體制、機制及治理思想等方面反映出的差異，試圖找到企業(yè)全面預算治理的癥結所在，并據此為這種先進(jìn)治理思想在中國的提出幾點(diǎn)建議和心得，供大家。　　中美企業(yè)全面預算治理存在的差距　　中美兩國企業(yè)的全面預算治理的差距，主要體現在治理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面�！　∈紫�，由于治理體制不同，美國企業(yè)的預算目標是“單一化”的，即股東權益的增值，表現形式有EVA（增加值）、EPS（每股收益）、股票價(jià)格等等。而國內企業(yè)的預算目標則是“多元化”的，包括規模、利潤、保值增值、效績(jì)評價(jià)，以及其它一些非經(jīng)濟指標。其中規模、利潤等指標難以反映企業(yè)財務(wù)狀況全貌，片面追求單一指標可能損害企業(yè)整體財務(wù)狀況和長(cháng)遠經(jīng)濟利益。保值增值、效績(jì)評價(jià)固然與單一指標相比更加，但由于缺乏資本市場(chǎng)的依托和驗證，也不能給股東帶來(lái)最直接的利益。一些與企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的非經(jīng)濟指標與股東權益最大化存在矛盾，這在美國預算治理中是不曾考慮和涉及的。預算目標的多元化與目標之間的內在矛盾勢必在某種程度上造成預算目標混亂，使預算失往方向�！　±�如，朗訊公司的銷(xiāo)售收進(jìn)從三年前的60億美元降至現在的10億美元左右，充分體現了美國企業(yè)預算目標的“單一化”，就是股東權益的增值，或者說(shuō)是每股收益和股票價(jià)格，而不是規模與利潤兼顧。再如，RR DONLLEY 公司（美國最大印刷公司）的做法更具代表性，當企業(yè)收益指標下滑，達不到資本市場(chǎng)期看時(shí)，公司將視情況采取以下措施：縮減用度開(kāi)支（停止出差）、減少投資規模、裁員（先裁中層治理職員，然后是基層員工和高管職員）、封閉虧損企業(yè)和項目等�！　∑浯�，同樣由于治理體制原因，國內企業(yè)團體公司下達的預算目標往往與資源分配不掛鉤，而美國企業(yè)的預算目標是企業(yè)資源分配的主要依據。這就造成團體企業(yè)在制定預算目標時(shí)偏于守舊，而美國企業(yè)為爭取獲得更多的資源，在制定預算目標時(shí)態(tài)度積極，往往能夠提出先進(jìn)的預算目標�！　〉谌�，預算治理作為企業(yè)的一種內部控制手段，需要有企業(yè)文化的支撐才能取得理想效果，而美國大企業(yè)一般都非常留意對企業(yè)文化的培植，在此基礎之上推行預算治理等新的內部控制思想時(shí)，往往收到事半功倍的效果。相比之下，國內企業(yè)在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規劃和引導，在新的預算治理思想推出時(shí)往往碰到阻力�！　〉谒�，ERP系統，特別是財務(wù)集中治理系統，是實(shí)現預算治理尤其是預算執行監控的有效和必要手段。缺少團體財務(wù)集中治理系統，將對團體公司預算編制、執行監控、分析考核等治理環(huán)節中大量信息和數據的收集分析造成，信息的及時(shí)性和完整性無(wú)法保證。美國大企業(yè)在ERP系統的規劃和建設上有很多成功經(jīng)驗值得我們和鑒戒。　　為什么要實(shí)行全面預算治理　　在推行全面預算治理過(guò)程中，很多企業(yè)提出這樣的疑問(wèn)：實(shí)行全面預算到底給企業(yè)帶來(lái)什么好處？團體實(shí)行全面預算治理的目的到底是會(huì )么？……從總體上講全面預算治理是實(shí)現企業(yè)戰略意圖和資源公道配置的有效手段。通過(guò)對美國及國內企業(yè)的發(fā)現，預算治理通常有以下具體目的：① 控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標（國內：收進(jìn)、利潤；美國：EPS）。預算控制可分為三個(gè)階段，即事前編制、事中控制、事后分析考核，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程控制。② 降低本錢(qián)。通過(guò)預算治理，目標本錢(qián)的思想引進(jìn)本錢(qián)控制環(huán)節，實(shí)行預算治理見(jiàn)效最快的就是對本錢(qián)的控制。③ 實(shí)現資金集中治理。通過(guò)預算治理可以實(shí)現團體的資金集中，將銀行利潤留在團體內部。④ 為資產(chǎn)重組提供基礎和手段（團體不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷(xiāo)售集中治理、團體范圍內原材料集中采購等）。　　如何制定預算目標　　團體與企業(yè)如何制定自身的戰略目標是開(kāi)展預算工作的一個(gè)困難，具體有以下兩方面表現：一是企業(yè)自身制定的目標偏于守舊，與團體公司要求差距較大，溝通起來(lái)有困難；二是由于把握信息不對稱(chēng)造成指標制定缺乏公道依據，企業(yè)“苦樂(lè )不均”，即有的企業(yè)指標訂得過(guò)高，有的又太低。預算指標與實(shí)際情況相脫節，造成預算整體失真，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏實(shí)際指導作用�！�　制定公道預算目標的關(guān)鍵因素。　�。�1）預算目標的制定要依托企業(yè)戰略（包括團體與企業(yè)兩個(gè)層面）　　美國大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰略，再有預算目標。預算目標是企業(yè)戰略目標的分解和細化，是保證企業(yè)戰略意圖得以實(shí)現的有效手段和工具。換言之，沒(méi)有企業(yè)戰略，全面預算就會(huì )失往方向，失往存在的價(jià)值和意義�！　。�2）企業(yè)要建立戰略研究機制　　美國企業(yè)的董事會(huì )一般都設置高水平的戰略研究規劃部分，由CHIEF ECONOMIST（首席經(jīng)濟學(xué)家）負責組織內外部研究氣力，作為董事會(huì )的智囊，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國家宏觀(guān)政策、行業(yè)趨勢、競爭對手狀況等，并據此制定企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規劃。與經(jīng)營(yíng)層相比，董事會(huì )研究企業(yè)的角度更側重于宏觀(guān)和行業(yè)分析，所投進(jìn)的人力和財力更大，把握的信息詳實(shí)、全面，研究的結果可信度很高。董事會(huì )基于這樣一種研究成果制定的預算目標往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性�！　。�3）企業(yè)要建立“可承受的業(yè)務(wù)構架”（Affordable Business Structure）　　企業(yè)建立“可承受的業(yè)務(wù)構架”實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一種觀(guān)念轉變，這種轉變對企業(yè)制定積極的預算目標具有促進(jìn)作用。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構架”，是指企業(yè)存在的終極目的是為股東掙錢(qián)，實(shí)現股東權益增值，否則就失往存在的意義。要實(shí)現這一目標，企業(yè)必須在消費者可承受的價(jià)格下，提供消費者滿(mǎn)足的服務(wù)和產(chǎn)品，并獲得足夠的利潤滿(mǎn)足股東的需要。企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費者的夾縫中生存。股東提供可承受的投資規模，要求既定的投資回報水平，消費者支付可承受的價(jià)格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對企業(yè)來(lái)說(shuō)都是剛性和不可變的，企業(yè)能做的是在滿(mǎn)足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營(yíng)規模和本錢(qián)用度，以同時(shí)滿(mǎn)足股東和消費者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構架”的思維模式為企業(yè)制定預算目標提出了指導思想，即股東要求的投資回報水平是對企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地，企業(yè)不能達到這一目標，經(jīng)營(yíng)者或是企業(yè)自身就會(huì )被淘汰出局，企業(yè)必須積極調整自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，調整規模，降低本錢(qián)用度，主動(dòng)適應股東和市場(chǎng)的客觀(guān)需求�！　。�4）“杠桿法”的廣泛使用　　美國大的董事會(huì )在制定預算目標和審查預算時(shí)，通常使用“杠桿法”，即參照同行業(yè)各項經(jīng)營(yíng)指標的均勻或先進(jìn)水平，在考慮企業(yè)的行業(yè)競爭策略的基礎上，公道確定企業(yè)的預算目標。美國企業(yè)采用此種的原因有二：一是保持企業(yè)的行業(yè)競爭上風(fēng)，培植核心競爭力；二是解決董事會(huì )在制定預算目標和審查預算過(guò)程中的信息不對稱(chēng)。道理很簡(jiǎn)單，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者身處企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)，把握信息遠比董事會(huì )深進(jìn)具體，為防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者故意低報預算目標，董事會(huì )必須側重于企業(yè)整體戰略以及行業(yè)信息等宏觀(guān)面的和，利用行業(yè)杠桿確定公道的預算目標�！　。�5）資源分配要以預算目標為依據　　很多美國企業(yè)在制定預算目標時(shí)往往高估預算目標，與國內企業(yè)低報預算目標正好相反。究其原因，原來(lái)在美國，預算目標是與企業(yè)的資源分配緊密聯(lián)系的，企業(yè)能獲得多少資源取決于是否具有快速發(fā)展的預算目標，董事會(huì )是否認可這一目標。高速增長(cháng)的預算目標往往具有增量資本性支出預算作為支撐，一旦獲得批準就意味著(zhù)企業(yè)將獲得更多的資源投進(jìn)。而國內多數企業(yè)的現實(shí)情況是，資源分配與預算目標沒(méi)有直接聯(lián)系，企業(yè)在制定預算目標時(shí)的積極性沒(méi)有被充分調動(dòng)，預算目標偏于守舊，先進(jìn)性和前瞻性不足�！　。�6）團體公司審批預算目標的觀(guān)念要走出誤區　　由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存環(huán)境錯綜復雜，制約經(jīng)營(yíng)成果和收益水平的很多因素是不可預見(jiàn)的，所以要精確制定企業(yè)預算目標，做到百分之百的公平公道是不現實(shí)的。對具體企業(yè)來(lái)講，目標定高了或是定低了都是不可避免的。團體作為全面預算治理主體和預算目標的審批者，應該留意以下兩方面的觀(guān)念轉變：一是追求預算目標百分之百的正確沒(méi)有意義，預算工作的努力方向是，預算目標的制定必須經(jīng)過(guò)系統的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合團體的整體戰略部署，這樣形成的預算目標就具體企業(yè)而言不一定百分之百正確和公平，但從長(cháng)期和大多數企業(yè)看是一種科學(xué)、公道和不斷貼近實(shí)際的預算目標。二是治理和控制本身是一種，全面預算作為一種控制手段，并不是要通過(guò)預算目標把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上（收進(jìn)、利潤），而是把企業(yè)的運營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區間或是一種趨勢之中。預算目標定低了沒(méi)關(guān)系，只要團體的整體戰略目標得以實(shí)現，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)沒(méi)有超過(guò)出資人可以接受和容忍的范圍，團體作為預算治理者應該給企業(yè)一定的自主空間，以調動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的潛力和積極性。　　如何進(jìn)步銷(xiāo)售預算的正確性　　銷(xiāo)售預算是全面預算的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)對銷(xiāo)售猜測不準，就會(huì )導致整個(gè)預算失真，預算難以成為企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標準和目標，企業(yè)對編制和執行預算失往信心，進(jìn)而以為企業(yè)無(wú)法實(shí)行預算治理�！　【幒娩N(xiāo)售預算的關(guān)鍵因素�！　。�1）轉變企業(yè)觀(guān)念是編好銷(xiāo)售預算的條件　　銷(xiāo)售預算編不準，實(shí)際上反映了企業(yè)銷(xiāo)售治理職能的弱化或缺失，反映了企業(yè)領(lǐng)導層對市場(chǎng)缺乏科學(xué)系統的分析和判定，面對變化多真個(gè)市場(chǎng)缺乏敏銳的判定力和果斷的決策能力。換言之，企業(yè)整體決策水平不高是導致銷(xiāo)售猜測不準的主要原因，由此可以看出，預算治理是整個(gè)企業(yè)參與的治理，而并非財務(wù)部分一家的事情，在銷(xiāo)售預算這個(gè)環(huán)節起關(guān)鍵作用的是企業(yè)銷(xiāo)售治理部分和企業(yè)決策層，財務(wù)職員在決策過(guò)程中只起到輔助支持作用。只有銷(xiāo)售治理職能完善了，企業(yè)決策層的決策水平進(jìn)步了，企業(yè)才能真正把握住市場(chǎng)�！　。�2）加強銷(xiāo)售治理職能，是編好銷(xiāo)售預算的關(guān)鍵。通過(guò)朗訊公司編制銷(xiāo)售預算的經(jīng)驗發(fā)現，美國大企業(yè)在編制銷(xiāo)售預算中起主導作用的不是計劃、銷(xiāo)售或是財務(wù)部分，而是獨立設置的銷(xiāo)售治理部分。銷(xiāo)售治理的主要職責包括，批準合同、制定價(jià)格、確定信用政策、銷(xiāo)售猜測、編制銷(xiāo)售預算等等。這種通過(guò)加強銷(xiāo)售治理工作，采用先進(jìn)分析方法，結合企業(yè)戰略目標得出的銷(xiāo)售猜測數據更加令人信服，從長(cháng)期看正確率較高�！　☆A算治理作為企業(yè)內部控制的主要手段和工具，在企業(yè)治理中起到牽頭和抓總作用，團體總部應對子公司嚴密的集權控制。預算的剛性是預算治理的靈魂，預算目標下達后，主要預算指標就不能再調整，即使調整也只能向上調整。當然，也有分權治理的模式（例如GE），將目標制定和調整的權利下放企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，設計的初衷是最大限度地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者潛力，調動(dòng)員工的積極性，達到“無(wú)為而治”的最高治理境界。這種治理模式的成功有兩個(gè)條件：一是團體擁有發(fā)達的ERP信息系統；二是企業(yè)具有深厚的企業(yè)文化基礎，員工對這一治理理念的認同程度很高。個(gè)人以為，美國企業(yè)中實(shí)行集權治理的成功企業(yè)更值得國內團體企業(yè)鑒戒�！　�通過(guò)美國企業(yè)先進(jìn)的全面預算治理經(jīng)驗，筆者對國內團體企業(yè)的全面預算治理提出如下建議：　　一、建立法人治理結構，從團體和企業(yè)兩個(gè)層面實(shí)現觀(guān)念轉變，培育企業(yè)文化，為團體公司各項戰略意圖的實(shí)現做好體制、機制和文化等方面的預備�！　《�、加強團體和企業(yè)兩個(gè)層面的戰略研究，只有正確的企業(yè)戰略才能為團體的全面預算工作指明方向�！　∪�、增強全面預算工作的目的性，鼓勵企業(yè)建立個(gè)性化的全面預算治理模式，全面預算治理在不同時(shí)期對不同企業(yè)的側重點(diǎn)應有所不同，這樣才能突出團體在不同階段的戰略意圖，才能更加符合不同企業(yè)的實(shí)際需要，有針對性地解決題目�！　∷�、加強企業(yè)預算治理基礎工作，制訂同一的團體產(chǎn)品代碼、材料代碼以及產(chǎn)品定額手冊，建立企業(yè)數據庫，為制定企業(yè)預算目標、審核企業(yè)全面預算提供依據�！　∥�、加快團體財務(wù)治理信息化進(jìn)程，完善團體全面預算治理軟件，保證團體預算治理思想和治理制度得以實(shí)現，促進(jìn)全面預算治理工作的不斷深化�！　×�、盡快建立與預算掛鉤的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵機制，短期激勵與長(cháng)期激勵相結合，進(jìn)步企業(yè)對預算工作的重視程度，使預算真正成為約束企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法則。

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