談企業(yè)全面預算管理

摘要：全面預算管理是企業(yè)對未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規劃的總體安排，是企業(yè)管理系統的重要組成部分。本文對此進(jìn)行了分析闡述。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 全面預算管理
　　
　　全面預算的內容主要包括業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、資本支出預算等科學(xué)的全面預算管理體系，實(shí)質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來(lái)經(jīng)濟活動(dòng)的一種計劃，也是一種內部管理機制。那么，如何建立與實(shí)施企業(yè)的全面預算管理呢？
　　
　　一、提高全面預算的領(lǐng)導重視與全員參與度，確保預算與企業(yè)的實(shí)際相吻合，提高預算的可執行性
　　
　　全面預算管理是一種涉及企業(yè)組織各個(gè)層面的責權利關(guān)系的制度安排，只有得到企業(yè)最高管理者的重視和參與，才能將有關(guān)工作落到實(shí)處，否則，預算管理很難取得預期效果。企業(yè)管理決策層應將其作為企業(yè)的一項全面管理系統工程加以重視，董事會(huì )、總經(jīng)理不僅要親自負責全面預算管理，還要直接介入預算的授權、審批等環(huán)節。全面預算管理是一種全過(guò)程、全方位、全員的管理，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節，需要各部門(mén)密切配合，全體員工積極參與。
　　提高企業(yè)對預算管理的職能認識，不能單純?yōu)榱祟A算而預算，要使預算處于企業(yè)管理之中。預算編成以后，并不是一些單純的數字和表格，要起到管理的作用，充分發(fā)揮預算的管理職能。雖然，很多企業(yè)只是指定由財務(wù)部門(mén)完成預算并進(jìn)行實(shí)施，但是預算管理并不單單是財務(wù)部門(mén)的事，企業(yè)高層要保證預算目標的權威性，預算執行的嚴肅性。另外，提高全體員工對預算的參與程度，職工對于自己的行為與指標的關(guān)系要認識明確。
　　預算編制的過(guò)程中,由于受到市場(chǎng)等不確定因素的影響，預算編制的準確性受到很大限制，有些企業(yè)的生產(chǎn)、銷(xiāo)售人員不參與預算編制過(guò)程，降低了預算的科學(xué)性，甚至有可能使預算因脫離實(shí)際而無(wú)法執行。預算在執行過(guò)程中，企業(yè)各部門(mén)之間由于信息溝通不夠，不能及時(shí)反映出預算編制與實(shí)際的偏差，不能對執行預算過(guò)程進(jìn)行有效的控制，造成預算執行與市場(chǎng)運作脫節，預算的可執行性差，影響了企業(yè)決策的準確性。企業(yè)應當營(yíng)造一個(gè)有利于預算管理的環(huán)境，吸引員工參與預算，積極動(dòng)員全體員工參與到預算的制定和控制，為實(shí)施預算管理獻計獻策。
　　
　　二、選擇科學(xué)的預算編制方法，提高預算的客觀(guān)性和準確性
　　
　　預算編制是企業(yè)實(shí)施預算管理的起點(diǎn)，也是預算管理的關(guān)鍵環(huán)節。企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實(shí)現有著(zhù)至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。目前，我國多數企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法，國外一些行之有效的先進(jìn)預算編制方法如彈性預算、零基預算等并沒(méi)有得到廣泛應用。
　　傳統的全面預算管理編制、匯總的手工工作量大，工作繁瑣。目前，絕大部分企業(yè)開(kāi)始使用EXCEL辦公軟件來(lái)編制預算，匯總時(shí)用復制加粘貼的方法將業(yè)務(wù)部門(mén)的預算合并在一起，這種方法不但耗時(shí)，而且容易失誤，一旦失誤又不容易查找和修正。同樣存在耗費時(shí)間長(cháng)、控制能力差、各部門(mén)溝通協(xié)作困難等問(wèn)題。大量低效細化的工作使得全面預算變成一個(gè)相對靜態(tài)的管理過(guò)程，難以適應市場(chǎng)的快速變化，預算分析的周期長(cháng)，更談不上使用滾動(dòng)預算、彈性預算等方法，預算的準確性和時(shí)效性難以保證。
　　企業(yè)預算管理應對外部環(huán)境和內部條件進(jìn)行綜合考慮，在遵循預算管理基本規律的前提下，從企業(yè)的總目標出發(fā)，以成本效率原則為依據，根據本企業(yè)的實(shí)際情況，選擇最有效率的預算管理模式。企業(yè)在編制全面預算時(shí)，不能拘泥于以一種預算編制方法，采用靜態(tài)預算的方法。在編制預算的過(guò)程中，應根據外部環(huán)境及本企業(yè)的預算水平進(jìn)行選擇。對于市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng )期或成長(cháng)期的企業(yè))，應盡量采用彈性預算；對于產(chǎn)品價(jià)格、市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，采用固定預算更為合適。預算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復雜的一些預算方法，如滾動(dòng)預算和零基預算；而對于預算水平較低的企業(yè)，則盡量從編制簡(jiǎn)單易行的預算開(kāi)始(如固定預算)，以防引起工作的混亂。
三、確立科學(xué)編制預算的理念，確立以戰略為導向的全面預算管理目標
　　
　　確立“以企業(yè)戰略為基礎”的觀(guān)念，使預算管理成為實(shí)現長(cháng)期發(fā)展戰略的基礎；確立“面向市場(chǎng)”的觀(guān)念，使預算指標經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗；確立企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際的預算目標理念，以營(yíng)業(yè)收入、成本費用、現金流量為預算重點(diǎn)內容整體性理念，“以人為本，關(guān)注預算道德”的新理念等等，調動(dòng)各方面的積極性，以全面提高預算工作的效率和效果。
　　企業(yè)必須使預算模型與發(fā)展戰略相吻合，把以?xún)r(jià)值為基礎的戰略和實(shí)際的短期經(jīng)濟活動(dòng)、短期目標聯(lián)系起來(lái)。確立以戰略為導向的全面預算管理目標必須符合客觀(guān)實(shí)際，一是目標制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應。企業(yè)制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力。二是目標要符合企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀(guān)實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、員工素質(zhì)相適應，不能過(guò)高或過(guò)低。從長(cháng)遠角度看，預算目標要與集團的發(fā)展戰略相協(xié)調，使企業(yè)各生命周期預算能夠相互銜接；從當前角度看，預算目標要成體　　四、建立合理的預算考評體系，強化考評與激勵
　　
　　考核和獎懲措施落實(shí)不到位已經(jīng)成為影響企業(yè)預算目標無(wú)法實(shí)現的重要原因。在企業(yè)預算管理過(guò)程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時(shí)，被考核方過(guò)多地強調客觀(guān)因素對活動(dòng)績(jì)效的影響，故意回避主觀(guān)方面的原因，而考核方則常常有濃重的個(gè)人情感去評價(jià)被考核方；或者考核后沒(méi)有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵，使考核工作流于形式。因此，預算考評體系，強化考評與激勵，是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施。
　　預算考評應分兩個(gè)層次進(jìn)行，一是對全面預算管理系統進(jìn)行考評，根據各項預算指標的完成情況對各部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行考評。二是對預算執行者進(jìn)行考評，要劃分不同的層次對總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理以及每一個(gè)員工進(jìn)行考評�？荚u應采用動(dòng)態(tài)考評和綜合考評相結合的方法。
　　預算考評應以關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標作為考核的主要內容，企業(yè)應當以戰略規劃為基礎，設置關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標�？荚u指標的設置應遵循可控性原則來(lái)考慮責任單位的控制力，即各責任單位以其責任范圍為限，僅對其可控的預算差異負責。還應注意到整體利益與個(gè)別利益、財務(wù)指標與非財務(wù)指標的兼顧�？荚u指標應該清晰明確，做到每個(gè)部門(mén)都有責任中心，人人都有業(yè)績(jì)指標。
　　要建立與考評結果相對應的激勵機制，要具有足夠的激勵作用和吸引力，充分發(fā)揮員工的創(chuàng )造性和主動(dòng)性。即要建立既有先進(jìn)性又可以通過(guò)一定程度的努力實(shí)現的預算指標，一方面可以形成一種精神的動(dòng)力，另一方面鼓勵實(shí)現目標的獎勵制度，形成一種物質(zhì)的動(dòng)力。激發(fā)職工提高自己的能力、充分發(fā)揮自己的潛能。還要注意激勵中的約束問(wèn)題，對于沒(méi)有實(shí)現預算目標而需要承擔責任的相關(guān)部門(mén)和個(gè)人應采取有力度的懲罰措施，以促進(jìn)企業(yè)組織內部的橫向競爭。通過(guò)預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實(shí)施，使人人肩上有指標、項項指標聯(lián)收入，最大限度地調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標的最終實(shí)現。系，各子公司、二級單位的目標相互協(xié)調，形成一個(gè)有機得整體，以便于預算的執行、

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