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全面預算管理與企業(yè)戰略
全面預算管理在戰略管理過(guò)程中，具有承上啟下的重要作用，通過(guò)全面預算管理將戰略計劃落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，戰略目標通過(guò)全面預算得以固化與量化，使預算的執行與企業(yè)戰略目標的實(shí)現成為同一過(guò)程，是為承上，同時(shí)，通過(guò)全面預算管理，形成的平衡計分卡、經(jīng)濟增加值、基于作業(yè)的管理等企業(yè)各種具體管理工具的考核指標，避免了相關(guān)指標脫離實(shí)際，脫離戰略，為戰略的落地打下堅實(shí)基礎，是為啟下。
1企業(yè)戰略概述
企業(yè)戰略管理是確定企業(yè)使命，根據企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營(yíng)要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。戰略管理有兩大特點(diǎn)：
第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著(zhù)將制定出的戰略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過(guò)程的管理;第二，戰略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。它是需要根據外部環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進(jìn)行新一輪戰略管理的過(guò)程，是不間斷的管理。
顯然，戰略管理不是停留在戰略分析及戰略制定上的一種沙盤(pán)作業(yè)，而是需要在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中落地的一種實(shí)操性極強的管理系統。通常情況下，戰略管理是由戰略環(huán)境分析、戰略制定、戰略實(shí)施、戰略評價(jià)調整等四個(gè)不同階段組成的動(dòng)態(tài)過(guò)程，這一過(guò)程是不斷重復、不斷更新的。企業(yè)戰略管理的實(shí)踐表明，戰略制定固然重要，戰略實(shí)施同樣重要。一個(gè)良好的戰略?xún)H是戰略成功的前提，有效的企業(yè)戰略實(shí)施才是企業(yè)戰略目標順利實(shí)現的保證。另外，如果企業(yè)沒(méi)有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實(shí)施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個(gè)不完善的戰略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只能是失敗的結果。所以，戰略能否成功實(shí)施，是決定戰略管理成敗的重要因素。
2戰略實(shí)施與全面預算管理
戰略實(shí)施主要涉及以下一些問(wèn)題：如何在企業(yè)內部各部門(mén)和各層次間分配及使用現有的資源;為了實(shí)現企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用;為了實(shí)現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業(yè)文化的適應問(wèn)題;如何進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰略的成功實(shí)施等。
戰略實(shí)施涉及企業(yè)管理的方方面面，但其首要問(wèn)題是要解決好企業(yè)資源的配置問(wèn)題。而預算正是一種用來(lái)分配企業(yè)的財務(wù)、實(shí)物及人力等資源的系統方法，必然成為企業(yè)戰略實(shí)施的重要工具。但在目前的戰略管理實(shí)踐中，全面預算管理卻飽受詬病。對預算持不同意見(jiàn)者認為，許多預算提出的嚴格控制成本的要求使得經(jīng)營(yíng)者們無(wú)法自主思考，轉變策略，把握新的機遇。此外，缺乏靈活性、機動(dòng)性的預算造成了一種“不用就是浪費”的心態(tài)，這種心態(tài)是期末突擊花錢(qián)的根本原因。很明顯，這一觀(guān)點(diǎn)的核心在于全面預算管理面對這個(gè)不斷變化的世界時(shí)，顯得呆板、缺乏變通，難以適應急劇變化的內外部環(huán)境。而戰略恰恰是企業(yè)應對不斷變化的世界的工具。
造成這種情況的原因是多方面的，但最主要的原因在于：企業(yè)戰略管理理論大約萌芽于20世紀30年代。1938年，切斯特·巴納德首次將戰略的概念引入管理理論。直到1962年，美國管理學(xué)家阿爾福來(lái)德·錢(qián)德勒出版《戰略與結構》一書(shū)后，戰略才明確用于企業(yè)管理。而預算管理作為一種管理方法在20世紀20年代初已經(jīng)產(chǎn)生。因此，從根本上說(shuō)，全面預算管理并不是為支撐戰略管理而發(fā)展起來(lái)的一種管理工具，全面預算管理和戰略管理的管理實(shí)踐中出現各種問(wèn)題并不奇怪。如何改變這一現狀，我們認為，關(guān)鍵在于要為全面預算管理賦予戰略?xún)群�，以適應戰略管理的要求。
3為全面預算管理注入戰略?xún)群?/strong>
那么，如何為全面預算管理注入戰略?xún)群�，我們認為，要為全面預算管理注入戰略?xún)群�，必須做好下列工作�?/p>
3.1以戰略為導向，開(kāi)展全面預算管理工作
在不考慮戰略要求的情況下，全面預算的編制依據通常是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”，它以銷(xiāo)售預測為依據，編制資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算，再根據資本支出預算和經(jīng)營(yíng)預算編制財務(wù)預算。這是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩，市場(chǎng)競爭不很激烈，企業(yè)單純以實(shí)現利潤最大化為目標下的邏輯。戰略是企業(yè)面對不斷變化的外部環(huán)境發(fā)展起來(lái)的管理方法，因此，在戰略管理的背景下，“以銷(xiāo)定產(chǎn)”為依據已失去了存在的基礎。預算管理必須基于企業(yè)發(fā)展戰略，企業(yè)的戰略導向是預算管理的靈魂。以戰略為導向的全面預算管理意味著(zhù)。
3.1.1預算目標與企業(yè)戰略一致
在戰略管理的背景下，企業(yè)預算的依據和起點(diǎn)不再是銷(xiāo)售預測，而是基于戰略環(huán)境分析成果和戰略制定基礎上的戰略目標。企業(yè)戰略經(jīng)過(guò)對企業(yè)內、外部環(huán)境分析后制定，往往更貼近實(shí)際，且具有較強的先進(jìn)性和前瞻性。企業(yè)在分析內外部環(huán)境，確定企業(yè)的戰略目標后，要編制戰略落地的工作計劃，在這個(gè)計劃中，對企業(yè)的戰略目標按年度進(jìn)行分解，全面預算管理就應以分解后的年度戰略目標為基礎和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)建模，對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程進(jìn)行模擬計算，形成具體的、與戰略高度一致的經(jīng)營(yíng)指標，再通過(guò)KPI、平衡計分卡等工具應用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)控制中，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰略的高度一致。
3.1.2資源配置要支持戰略目標的實(shí)現
在以戰略管理為導向的前提下，全面預算管理的核心在于對企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先安排和計劃，對企業(yè)內部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，在進(jìn)行資源配置時(shí)，應充分考慮實(shí)現企業(yè)戰略對資源配置的要求，把資源配置在實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵領(lǐng)域和關(guān)鍵流程，使企業(yè)按照既定戰略目標行事，從而有效實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略。 3.2全面預算管理與戰略管理工具的融合
戰略管理工具的提出和不斷創(chuàng )新是近年管理會(huì )計領(lǐng)域最顯耀的成果，如平衡計分卡(BSC)、經(jīng)濟增加值(EVA)、基于作業(yè)的管理(ABM)等。全面預算管理要賦予戰略?xún)群�，就必須與這些工具相融合。
3.2.1平衡計分卡
平衡計分卡是根據企業(yè)組織的戰略要求而精心設計的指標體系。它既是一種革命性的績(jì)效評價(jià)系統，也是一個(gè)有效的戰略管理系統。平衡計分卡以組織的共同愿景與戰略為內核，將公司的愿景與戰略轉化為各責任部門(mén)(如各事業(yè)部)在財務(wù)、顧客、內部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習與成長(cháng)等四個(gè)方面的系列具體目標，設置一一對應的績(jì)效評價(jià)指標體系，將各項指標的預算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期考核各責任部門(mén)在財務(wù)、顧客、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習等四個(gè)方面的目標執行情況，及時(shí)反饋，適時(shí)調整戰略偏差，或修正原定目標和評價(jià)指標，確保公司戰略得以順利與正確地實(shí)行。
在制定平衡記分卡的過(guò)程中，與實(shí)現企業(yè)戰略相關(guān)的各項財務(wù)和非財務(wù)目標均得到考慮，因此，平衡不但指出了企業(yè)戰略財務(wù)目標，還指出了企業(yè)實(shí)現戰略目標的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，可見(jiàn)，平衡記分卡是企業(yè)戰略的具體化。全面預算管理和平衡記分卡的融合，就是要求全面預算管理的目標符合企業(yè)戰略目標，也就是與平衡記分卡的財務(wù)目標一致。同時(shí)，平衡記分卡所確定的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，就是資源配置的重點(diǎn)，預算編制時(shí)，應充分考慮各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的資源配置要求。
3.2.2經(jīng)濟增加值
經(jīng)濟增加值等于稅后凈營(yíng)業(yè)利潤扣除債務(wù)和股權全部資本成本后的凈值。主要應用于管理目標設定、持續管理改進(jìn)、業(yè)績(jì)評價(jià)和報酬計劃設計等管理領(lǐng)域，它通過(guò)測量公司在一段時(shí)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，對公司戰略的投資方案進(jìn)行評估并最終達到創(chuàng )造高于資本成本的利潤的目的。經(jīng)濟增加值不僅僅是一個(gè)管理指標，還成為了一個(gè)以組織分權為特征的EVA管理體系，在這一管理體系下，企業(yè)戰略分解為關(guān)鍵要素及關(guān)鍵績(jì)效指標和各種行動(dòng)方案，并以此為依據制定企業(yè)的預算，確保預算與企業(yè)的戰略目標相符。
全面預算管理與經(jīng)濟增加值管理體系的融合，要求全面預算管理一方面要在預算編制時(shí)增設經(jīng)濟增加值預測;另一方面，還要依據經(jīng)濟增加值的要求，對預算內容進(jìn)行改進(jìn)，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改善，包括：
�、偬岣咂髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)效率：提高應收賬款周轉率、存貨周轉率。②提高投資效益：在考慮資本成本的基礎上測算業(yè)務(wù)的回報率;將資本投入到營(yíng)利性高的業(yè)務(wù)，提高資源的使用效率;重視無(wú)形資產(chǎn)的建設，增加研發(fā)投入;加大資源整合的力度，提高資源使用效率等。③減少資金占用：加速資金流轉、降低融資成本、考慮企業(yè)籌資和投資的期限匹配等。
3.2.3基于作業(yè)的管理
簡(jiǎn)單通俗地說(shuō)，作業(yè)就是組織發(fā)生的各種各樣的具體活動(dòng)。作業(yè)與成本有密切關(guān)系，成本的發(fā)生根本是由作業(yè)的執行引起的。事實(shí)上，作業(yè)成本(ABC)概念的最初提出，只是為了更好地計量成本、解決共同成本分攤問(wèn)題，但后來(lái)人們將它所提供的信息廣泛用于預算管理、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品定價(jià)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、顧客贏(yíng)利能力分析等諸多方面，使得ABC很快超越成本計算本身，成為價(jià)值鏈分析的基礎、服務(wù)于企業(yè)戰略和增值目標的ABM。
企業(yè)根據戰略要求，合理地確定作業(yè)及作業(yè)之間的關(guān)系，對于降低成本，培育競爭優(yōu)勢具有重要意義。故西方20世紀90年代作業(yè)基礎預算(activity-basedbudgeting，ABB)應運而生，這是預算管理的重要發(fā)展。
作業(yè)基礎預算是以作業(yè)管理為基礎，以企業(yè)價(jià)值增值為目的的預算管理形式。它是在作業(yè)分析和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的基礎上，結合企業(yè)戰略目標和據此預測的作業(yè)量，確定企業(yè)在每一個(gè)部門(mén)的作業(yè)所發(fā)生的成本，并運用該信息在預算中規定每一項作業(yè)所允許的資源耗費量，實(shí)施有效的控制、績(jì)效評價(jià)和考核。建立在作業(yè)層次上的預算制度是支持持續改進(jìn)和過(guò)程管理的有效工具。
3.3預算的剛性與柔性
戰略管理將企業(yè)的成長(cháng)和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來(lái)的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，從而能更好地把握外部環(huán)境所提供的機會(huì )，增強企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對外部環(huán)境的適應性。因此，從根本而言，戰略管理面對的是一個(gè)變化的世界。而全面預算管理對未來(lái)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行計劃，其計劃的有效性要求在一定時(shí)期內，企業(yè)經(jīng)營(yíng)要有一定的穩定性。這一矛盾是由戰略管理和全面預算管理本身的特點(diǎn)決定的，在管理實(shí)踐中，集中體現在對預算剛性的“度”的把握上，其解決之道在于把預算的“剛”和“柔”有機地結合在一起。
3.3.1動(dòng)態(tài)環(huán)境下宜“柔”，穩定環(huán)境下宜“剛”
如果企業(yè)處于較動(dòng)蕩的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來(lái)的不確定程度高，這種情況下應強調預算的“柔性”，在預算方法的選擇上，應多采用“彈性預算法”以提高預算對環(huán)境的適應能力。如果企業(yè)處于成熟的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，未來(lái)的透明度大為增強，就要強調預算目標完成的“剛性”。
3.3.2長(cháng)期預算宜“柔”，短期預算宜“剛”
長(cháng)期預算的編制可以只有基本的框架和原則，為可能的調整留下空間，但短期預算卻要盡可能詳細完備，要強調預算執行的“剛性”。
3.3.3戰略宜“柔”，運營(yíng)宜“剛”
戰略是與特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相聯(lián)系的，具有長(cháng)期性，其制定是基于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境趨勢的預測，所以即使戰略應有相對的穩定性，但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生較大變化或實(shí)際變化與預測有較大偏差時(shí)，應根據實(shí)際情況對戰略進(jìn)行調整。而運營(yíng)預算針對相對較短的時(shí)間，應采用“彈性預算”一類(lèi)的方式保持其靈活性，而不宜進(jìn)行經(jīng)常地調整。
3.3.4資源規劃宜“柔”，業(yè)績(jì)評價(jià)宜“剛”
預算應當是現實(shí)的、最有可能實(shí)現的預算，這樣才能避免資源配置的失誤和浪費，因此從資源配置的角度，預算必須就隨著(zhù)環(huán)境的變化而調整，要有一定的“柔性”。但企業(yè)目標一旦確定，就必須保證嚴肅性，除非內外部環(huán)境的重大變化，一般目標不會(huì )更改。因此，根據預算來(lái)進(jìn)行考核時(shí)，就必須有一定的“剛性”要求。 3.3.5投資活動(dòng)預算宜“柔”，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預算宜“剛”
企業(yè)投資活動(dòng)不確定性較大，應具有較大的柔性，留出足夠的余地;企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一旦走上正軌，不確定性相對較小，應具有一定的“剛性”。
3.3.6預算管理的推行宜先“剛”后“柔”
要“先嚴”以顯示規則的尊崇地位，在取得成效后再顯示出人性化“寬”的一面。
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