有關(guān)加強施工企業(yè)全面預算管理的思考

摘 要： 預算管理涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，但企業(yè)在執行全面預算管理過(guò)程中還存在著(zhù)一些問(wèn)題，必須從預算基礎工作做起，編制全面預算管理流程，抓緊預算管理的執行與調控并建立考評與激勵機制。

關(guān)鍵詞： 施工企業(yè)； 全面預算管理； 思考
　　
　　全面預算是根據企業(yè)目標所編制的經(jīng)營(yíng)、資本、財務(wù)等年度收支計劃，以貨幣及其他數量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段期間內全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項目標的行動(dòng)計劃與相應措施的數量說(shuō)明，它反映的是一整套預計的財務(wù)報表和其他附表。全面預算管理就是在這一整套預計的財務(wù)報表和其他附表的指導下，對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應財務(wù)結果進(jìn)行全面的預測，并通過(guò)對執行過(guò)程的監控，將實(shí)際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時(shí)指導經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調整。它是建立在權、責、利相結合基礎上的各責任單位的預算體系，通過(guò)實(shí)施全面預算管理，能規范企業(yè)內部控制管理制度，落實(shí)各責任中心的責任，明確各級責權利，確定各責任中心的考核依據，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現企業(yè)目標。
　　
　　一、施工企業(yè)在推行全面預算管理過(guò)程中存在的一些問(wèn)題
　　
　　全面預算管理作為企業(yè)內部控制的方法之一，近幾年在公路施工企業(yè)逐漸開(kāi)始推行，雖然取得一點(diǎn)點(diǎn)成績(jì)，但仍然存在許多問(wèn)題。
　　
　�。ㄒ唬�對全面預算管理認識不到位
　　全面預算管理是對未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門(mén)的參與。但目前來(lái)講，大部分的施工企業(yè)預算管理是由財務(wù)部門(mén)“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒(méi)有將預算管理與企業(yè)的管理結合起來(lái)，沒(méi)有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務(wù)部門(mén)編制的這種全面預算管理完全是按照國家會(huì )計制度編制的，由于部門(mén)隔閡或信息不對稱(chēng)造成了全面預算不科學(xué)，執行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒(méi)有把全面預算管理當作一種管理方法來(lái)運用。
　　部分對預算比較重視的企業(yè)，編制時(shí)組織各業(yè)務(wù)部門(mén)轟轟烈烈編制，一旦編制完就算大功告成，將預算存放在財務(wù)部門(mén)，似乎執行預算也成了財務(wù)部門(mén)的事情。孰不知企業(yè)預算的編制是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為控制內容，采用自下而上的上報預算、自上而下審批預算的方式，企業(yè)預算的執行要強調以過(guò)程控制為主，而不能只是財務(wù)部門(mén)執行預算的審批與控制，因為反映到財務(wù)部門(mén)的數據已成為既定的事實(shí)。
　　
　�。ǘ�）施工企業(yè)傳統管理干擾全面預算的執行
　　對當前施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，大部分企業(yè)仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自主權，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務(wù)，就能確保公司目標的實(shí)現。然而現實(shí)并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經(jīng)營(yíng)，公司領(lǐng)導有時(shí)會(huì )因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預算執行，分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時(shí)也會(huì )以工程項目在施工過(guò)程中的一些不確定因素為由，跟公司領(lǐng)導訴苦從而不執行預算。遇到這種情況時(shí)，大家認為有無(wú)預算無(wú)所謂，反正都還是聽(tīng)公司領(lǐng)導的。施工企業(yè)這種傳統的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。
　　
　�。ㄈ�）對全面預算的執行情況沒(méi)有系統地考評與激勵
　　實(shí)行了全面預算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進(jìn)行考核，但僅限于對實(shí)現利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預算執行情況只是簡(jiǎn)單地與預算值進(jìn)行比較，沒(méi)有預算分析說(shuō)明，也沒(méi)有對預算執行情況一個(gè)系統的評價(jià)與相應的激勵措施。全面預算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。
　　
　　二、完善施工企業(yè)全面預算管理的建議
　　
　　全面預算管理是對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制，是全體員工全過(guò)程的管理工作，全面預算管理旨在為企業(yè)管理控制提供一個(gè)具有可衡量性的標準。編制一套科學(xué)合理的、可執行的預算方案，筆者認為應從以下幾方面著(zhù)手：
　　
　�。ㄒ唬┏闪⑷�面預算管理機構，做好預算管理的基礎工作
　　全面預算管理機構的職責是審議批準有關(guān)預算管理目標；審議責任單位年度預算方案及年度預算執行情況；審議批準年度重大預算調整方案；審議年度預算執行結果分析報告；審議批準預算考評獎懲方案。企業(yè)可以根據實(shí)際情況專(zhuān)設預算管理機構或者由財務(wù)部門(mén)或者內部審計部門(mén)具體實(shí)施。但不論如何，必須履行上述預算管理機構的職責。預算管理機構的主任由公司高層領(lǐng)導擔任，一般由公司總經(jīng)理負責，成員由各職能部門(mén)和基層單位負責人組成。組織實(shí)施預算編制的辦事機構一般設在財務(wù)部門(mén)，由其負責組織和指導基層各單位的預算編制工作；負責審核、匯總、報批和批復企業(yè)年度預算工作；負責企業(yè)預算執行調整的受理、匯總、報批及批復工作；負責企業(yè)預算執行結果的考核與分析工作；負責向公司領(lǐng)導匯報有關(guān)預算管理工作。 �。ǘ�）全面預算管理編制的要求及流程
　　全面預算管理實(shí)際上是分權管理模式下的產(chǎn)物。推行全面預算管理是為了實(shí)現“分散權責、集中監管”，將企業(yè)基層單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)引導到企業(yè)整體的目標上。因此，施工企業(yè)要有效推行全面預算管理必須摒棄傳統的人性化管理理念，給基層單位適度授權，使其在授權范圍內合法經(jīng)營(yíng)，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預算編制工作是預算管理的基礎，決定著(zhù)預算管理工作的成敗，要求各職能部門(mén)和各分（子）或項目部的主要領(lǐng)導親自抓，以便及時(shí)溝通協(xié)調，確保預算編制工作的有序進(jìn)行。
　　全面預算體系包括資本預算、經(jīng)營(yíng)預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在施工企業(yè)全面預算的編制過(guò)程中應采取上下結合、橫向協(xié)調的程序，以充分體現出分權與集權的統一。其順序如下：
　　第一，預算管理機構下達企業(yè)戰略目標。
　　第二，公司財務(wù)部門(mén)將指標分解下達各職能部門(mén)及基層單位，同時(shí)，作為公司一級應在企業(yè)戰略目標的指導下編制資本支出預算即投資預算，主要是長(cháng)期資產(chǎn)的資金投放與籌措等。
　　第三，各職能部門(mén)及基層單位編制預算草案：各職能部門(mén)及各分（子）公司主要是費用的預算，預算編制人員可以根據上年度費用支出情況結合下年度業(yè)務(wù)情況編制費用預算草案；項目部是施工企業(yè)最基層的單位，同時(shí)也是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭。因此，項目部的預算編制人員結合工程項目的實(shí)際情況充分預計項目施工過(guò)程的成本費用，上報預算草案。
　　第四，公司財務(wù)部門(mén)及時(shí)匯總預算草案同時(shí)上報預算管理機構。
　　第五，預算管理機構審查后提出修改意見(jiàn)和建議，返回各責任單位進(jìn)行修改；各責任單位在修改后重新上報，經(jīng)預算管理機構審查同意后批準報出全面預算方案。
　　
　�。ㄈ�）全面預算管理的執行與調控
　　預算管理的本質(zhì)要求企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都圍繞企業(yè)預算目標而展開(kāi)，在預算執行過(guò)程中就是落實(shí)企業(yè)戰略目標，強化企業(yè)管理的過(guò)程。執行控制是預算管理環(huán)節的一個(gè)重要步驟，沒(méi)有控制，預算將流于形式。因此，全面預算方案一經(jīng)確定，在企業(yè)內部具有“法律效力”，企業(yè)各責任單位都應嚴格執行。

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