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企業(yè)文化對公司治理的作用
企業(yè)文化概念引入中國已經(jīng)很長(cháng)時(shí)間，但是，真正從管理角度去理解企業(yè)文化、甚至開(kāi)展企業(yè)文化工作的的企業(yè)卻并不多。在如果公司治理不去充分考慮文化的因素，不能有效體現具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設，不可能真正形神兼備。
首先，文化管理必須強調企業(yè)文化、核心經(jīng)營(yíng)管理主張充分體現在組織行為的各個(gè)方面，尤其是核心利益機制方面。否則，企業(yè)文化被架空，成為口號。
按照現在比較流行的一種說(shuō)法，人類(lèi)的企業(yè)管理大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理幾個(gè)階段，總的趨勢是管理的軟化�？梢哉f(shuō)，由科學(xué)管理過(guò)渡到文化管理不是哪些學(xué)派主觀(guān)隨意的創(chuàng )造而是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系矛盾發(fā)展的必然結果，是科學(xué)管理越來(lái)越不適應快速發(fā)展的現代化社會(huì )大生產(chǎn)的集中表現。
我們探討如今被廣為推崇的文化管理，是一種“以人為本”的管理模式，其本質(zhì)是以人為本，以人的全面發(fā)展為目標，通過(guò)共同價(jià)值觀(guān)的培育，在系統內部營(yíng)造一種健康和諧的文化氛圍，使全體成員的身心能夠融入到系統中來(lái)，變被動(dòng)管理為自我約束，變被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，在實(shí)現社會(huì )價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現個(gè)人價(jià)值的最大化。
文化管理階段并不是具體企業(yè)的管理沒(méi)有經(jīng)驗管理和科學(xué)管理，相反，科學(xué)管理是實(shí)現文化管理的基礎，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度、流程如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時(shí)期，相比于科學(xué)管理(其基本假設是：?jiǎn)T工都是追求經(jīng)濟利益最大化的經(jīng)濟人，他們除了賺錢(qián)養家糊口外，基本上沒(méi)有其他的動(dòng)機。因此他們都是懶惰的、怕?lián)熑蔚�、沒(méi)有創(chuàng )造性的。對他們只能用嚴厲的外部監督和重獎重罰的方法進(jìn)行管理，金錢(qián)杠桿是主要的、有些時(shí)候甚至是唯一的激勵手段)而言，更加重視實(shí)現個(gè)人價(jià)值的實(shí)現，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。文化管理是對科學(xué)管理的新發(fā)展，是管理適應現代社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展大趨勢的必然選擇，管理實(shí)踐應當充分體現價(jià)值觀(guān)管理的基本精神。
所以，文化管理的前提是法治、是科學(xué)的規范化管理。文化管理是建立在科學(xué)管理之上的一種管理方式，是通過(guò)對科學(xué)管理的肯定和否定建立起來(lái)的一種管理模式。文化管理同時(shí)還包涵了科學(xué)管理的一部分合理內容，比如科學(xué)的決策機制、嚴格的制度管理、追求最大的工作效率等。
從這個(gè)角度而言，文化管理要做好，確保具體企業(yè)的文化能夠有效深植和實(shí)施，企業(yè)文化、企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)管理主張務(wù)必首先充分體現在企業(yè)一系列的的組織行為層面，尤其是核心的利益機制上，正如下圖所示。
其二，公司頂層治理對于特定企業(yè)而言，是核心中的核心，是最核心的利益機制。
依照智庫百科的定義，公司治理又名公司管治、企業(yè)管治，是一套程序、慣例、政策、法律及機構，影響著(zhù)如何帶領(lǐng)、管理及控制公司。從公司治理的產(chǎn)生和發(fā)展來(lái)看，公司治理可以分為狹義的公司治理和廣義的公司治理兩個(gè)層次。
狹義的公司治理，是指所有者對經(jīng)營(yíng)者的一種監督與制衡機制。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者與所有者利益的背離。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )及經(jīng)理層所構成的公司治理結構的內部治理。
廣義的公司治理是指通過(guò)一整套包括正式或非正式的、內部的或外部的制度來(lái)協(xié)調公司與所有利益相關(guān)者之間(股東、債權人、職工、潛在的投資者等)的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)性、有效性，從而最終維護公司各方面的利益。
當然，至今對公司治理定義的分歧還很多，分歧之處在于公司只能對股東(出資人)負責，還是應對包括股東、債權人、供應商等一系列利益相關(guān)者負責。圍繞前者出發(fā)，公司治理主要是指內部治理，強調公司內部股東、董事會(huì )和高級經(jīng)理人員之間的相互制衡。圍繞后者，公司治理是一套包括內部治理和外部治理的一系列約束和激勵機制。
不管是狹義的理解公司治理還是廣義的理解公司治理，是按照狹義的概念還是按照廣義的概念去實(shí)施公司治理，對于特定企業(yè)而言，公司治理都是企業(yè)管理核心中的核心，是最核心的利益機制，其充分彰顯了特定企業(yè)的理念和思想，尤其是企業(yè)有關(guān)一系列利益相關(guān)者之間的關(guān)系認知和對待他們的理念。
因此，如果公司治理不去充分考慮文化的因素，完全不顧企業(yè)固有文化的公司治理無(wú)疑是空中樓閣，將難以奏效，不能有效體現具體企業(yè)的文化，公司的頂層治理也只能成為擺設，不可能真正形神兼備。
其三，盡一切可能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理的方方面面，既能確保企業(yè)文化落到實(shí)處，又能保證公司治理不至于流于形式。
過(guò)去很長(cháng)一段時(shí)間，公司治理成了全球企業(yè)管理界最熱門(mén)的話(huà)題。一件事情突然變得重要，一定是“有問(wèn)題出現”甚至是有嚴重的問(wèn)題。尤其是在中國，太多企業(yè)的公司治理問(wèn)題一直為學(xué)者、經(jīng)營(yíng)管理界所苛責和詬病。
近年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)作為中國經(jīng)濟增長(cháng)的重要力量取得了巨大的發(fā)展，但我國民營(yíng)企業(yè)的自然淘汰率卻相當高，平均壽命僅為4--5年。為什么民營(yíng)企業(yè)如此短壽，難以逃脫“一代創(chuàng )業(yè)、二代守成、三代衰亡”的規律?民營(yíng)企業(yè)自身治理的問(wèn)題首當其沖。當然，由于種種原因國有企業(yè)的公司治理問(wèn)題也很突出。
直到今天，有人開(kāi)玩笑說(shuō)，中國有兩種董事會(huì )：一是沒(méi)有聲音的董事會(huì )，二是只有一種聲音的董事會(huì )。這恰恰是由于未能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理之中，而過(guò)分的受傳統文化的影響和左右。從某種意義上講，我國的傳統文化和現代企業(yè)制度所強調的公司治理及其背后的理念和思想之間存在相當的沖突和壁壘。
第一，一山不容二虎、等級觀(guān)念濃厚、拒絕接受憲政的思想直接顛覆了公司治理的前提—分權制衡。許多人早已習慣一個(gè)人說(shuō)了算(只有一種聲音的董事會(huì ))的思維定勢，大家都等著(zhù)、靠著(zhù)有這么一個(gè)人去說(shuō)、去指揮。許多人把董事長(cháng)看作企業(yè)“一把手”，董事長(cháng)又習慣于事必躬親。長(cháng)此下去，分權制衡只能是空談。
第二，我國傳統文化中“強調人情，利用關(guān)系”導致公司治理的規范性無(wú)從談起。正如陳棟梁《別讓公司治理脫離傳統文化》(董事會(huì )雜志)所言：由于社會(huì )運行以人情為基礎，人們想問(wèn)題、辦事情首先想到的是利用各種關(guān)系。即使心知肚明相關(guān)的制度規則，人們總是善于隨機應變，在遵循過(guò)程中運用相當的靈活性和藝術(shù)性。公司決策過(guò)程中“會(huì )前會(huì )”現象相當的普遍，往往是核心成員私下溝通，取得比較一致的意見(jiàn)后，再組織會(huì )議討論;規章制度倒也不少，卻往往存在很多的抄近路、打折扣的辦法。“沒(méi)有聲音的董事會(huì )”也就由此產(chǎn)生。
再有，強調表面“和諧”、“講究自我克制、容忍別人”導致公司治理過(guò)程中決策失效。在決策過(guò)程中，相關(guān)參與人員需要充分展示個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，勇于表達不同意見(jiàn)，平等參與到?jīng)Q策中去，但在表達意見(jiàn)時(shí)，往往表?yè)P的、附和的多。表達不同意見(jiàn)時(shí)，一些董事表現得非常含蓄，點(diǎn)到為止，不痛不癢。由此，決策失效也就成為一種必然。
顯而易見(jiàn)，傳統文化對完善公司法人治理具有長(cháng)期、深刻的影響。因此，盡一切可能融優(yōu)秀的企業(yè)文化于公司治理的方方面面就顯得格外的重要。確保“誠信正直、坦誠、開(kāi)放、透明、責任感及可靠性、相互尊重、組織承諾、團隊協(xié)作”等優(yōu)秀理念和文化在公司治理中得到充分體現，建立良好的公司治理結構，科學(xué)的配置公司的控制權，確保分權-分責-制衡的有效性，保證股東大會(huì )的最終控制權，保證董事會(huì )的獨立決策權，保證經(jīng)營(yíng)層自主經(jīng)營(yíng)管理的權利，保證監事會(huì )的監督權，真正擔當起“公司看護人”的角色。只有如此，公司治理才能做實(shí)，才能有效。更為重要的，三會(huì )一層樹(shù)立起公司的價(jià)值取向，才能更好的為其它公司參與者制定好可以依據的價(jià)值導向。企業(yè)文化也就有了源頭，有了基礎。
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