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企業(yè)集團資本運營(yíng)要點(diǎn)
我國國內企業(yè)集團從數量、規模、行業(yè)地位、經(jīng)濟貢獻看，都還是以國有大型企業(yè)集團為主。自黨的十五大以來(lái)，國家對國有企業(yè)的改革方向就已明確，當前各級國資委也在全力引導和推進(jìn)國有企業(yè)深化改革調整，以求盡快提高整體競爭實(shí)力。這個(gè)時(shí)期，我國大型企業(yè)集團應從企業(yè)戰略定位出發(fā)，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值成長(cháng)，謀求可持續發(fā)展為目的，有重點(diǎn)地選擇適合自身情況的資本運營(yíng)模式�？傮w來(lái)說(shuō)，國內大型企業(yè)集團在開(kāi)展資本運營(yíng)時(shí)應著(zhù)力于以下四個(gè)方面：
(一)在調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、理清發(fā)展方向的過(guò)程中，應重在促進(jìn)集團內部?jì)?yōu)勢產(chǎn)業(yè)鏈的構建
當前，中國經(jīng)濟社會(huì )與西方發(fā)達的市場(chǎng)經(jīng)濟社會(huì )相比，社會(huì )分工還不細、不夠成熟，協(xié)作關(guān)系也還很不完善，所以企業(yè)集團在做大做強的過(guò)程中，面臨的一個(gè)帶有普遍性的課題是，在精干突出主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，縱向一體化的程度也在加深，外部競爭對此的訴求壓力也在增大。因此，著(zhù)力構建較為牢固和具有競爭力的產(chǎn)業(yè)鏈是企業(yè)集團今后一個(gè)時(shí)期的重點(diǎn)課題，思路可以是“產(chǎn)業(yè)鏈條基本完整，關(guān)鍵環(huán)節加強控制”。
為實(shí)現此目的，國內大型企業(yè)集團應優(yōu)先考慮對構建產(chǎn)業(yè)鏈具有積極意義的縱向業(yè)務(wù)重組模式。第一步，重整集團內具有上下游關(guān)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程和業(yè)務(wù)單元，將屬同一生產(chǎn)環(huán)節的業(yè)務(wù)分離出來(lái)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組，提高生產(chǎn)管理的集中度，降低綜合生產(chǎn)成本，提高邊際效益;再通過(guò)上下游一體化運作，降低交易成本，提高資源利用效率，調控價(jià)值流程。第二步，利用好國家和各級政府的有關(guān)政策，對行業(yè)內其他企業(yè)運用收購、兼并、合資等手段實(shí)施縱向整合重組，帶動(dòng)全行業(yè)的上下游一體化水平。例如石油化工、鋼鐵等企業(yè)，要沿資源獲取-生產(chǎn)加工-銷(xiāo)售的路徑構建產(chǎn)業(yè)鏈，展開(kāi)業(yè)務(wù)布局，在上游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域要通過(guò)兼并收購實(shí)施積極的對外擴張，提高在國際范圍內占有資源的能力，如中石油、五礦集團的海外并購;在生產(chǎn)環(huán)節，要圍繞規模經(jīng)濟進(jìn)行重組整合，提高生產(chǎn)集中度，如寶鋼、武鋼對生產(chǎn)環(huán)節加強控制;在銷(xiāo)售終端領(lǐng)域，要通過(guò)直接投資、特許經(jīng)營(yíng)、戰略聯(lián)盟等手段提高市場(chǎng)占有率。對服務(wù)于上下游主體的業(yè)務(wù)單元，要在理順價(jià)值鏈的基礎上，通過(guò)重組整合提高市場(chǎng)靈活性和服務(wù)能力。從而達到在全流程中調控經(jīng)濟價(jià)值的目的，增強對市場(chǎng)波動(dòng)所造成風(fēng)險的抵御能力，提高參與國際化市場(chǎng)競爭的實(shí)力。
(二)在走向國際資本市場(chǎng)，謀求更大范圍的國際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，應重在建設適應國際準則的經(jīng)營(yíng)平臺
目前，我國跨國經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團海外投資存在規模小且分散、方式單一且以現匯為主、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域附加值低、缺乏核心競爭力等問(wèn)題，從戰略布局到具體運營(yíng)手段都處于低水平階段，全職能、全業(yè)務(wù)進(jìn)入國際市場(chǎng)的條件還遠不具備。當前，國內大型企業(yè)集團的重點(diǎn)應該是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本運營(yíng)建設適應國際準則的經(jīng)營(yíng)平臺-塑造國際資本市場(chǎng)的上市公司，探索進(jìn)入國際資本市場(chǎng)的途徑。
由于國內資本市場(chǎng)的不健全，近期赴境外上市仍將是比較現實(shí)的選擇。建設國際化上市公司的作用有：一是利用國際資本市場(chǎng)進(jìn)行大規模融資，支持產(chǎn)業(yè)加快發(fā)展;二是有利于屏蔽實(shí)業(yè)投資、跨國購并過(guò)程中的經(jīng)濟、法律和其他政策性風(fēng)險;三是便于對海外業(yè)務(wù)實(shí)施統一指揮、集中管理;四是有利于引進(jìn)國際上的管理經(jīng)驗。另外，通過(guò)上市公司便于學(xué)習和接觸國際資本運營(yíng)的高級形態(tài)，盡快改善企業(yè)發(fā)展方式。當前，對于資源產(chǎn)地向境外轉移(如石油石化、鋼鐵、鋁業(yè)等)、技術(shù)與世界同步相關(guān)(如IT、電信等)、貿易外向型(家電、紡織、機加工等)的企業(yè)集團來(lái)說(shuō)，建設國際化的上市公司勢在必行。
鑒于國有大型企業(yè)集團的復雜性，如果整體境外上市一步到位難以實(shí)現，可以采取“先構建通道，再帶動(dòng)整體”分步實(shí)施的策略。第一步，對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)包裝后在境外上市，塑造一個(gè)國際化資本對接平臺。第二步，對其他戰略性業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組整合，優(yōu)化結構，改造技術(shù)和產(chǎn)品，提升核心競爭力后，可以通過(guò)反向收購的方式進(jìn)入上市公司，如中國電信、中國移動(dòng)香港上市公司收購內地業(yè)務(wù);也可以另行包裝，在境內(外)塑造若干個(gè)上市公司，如中海油境內外三大上市公司的布局策略。塑造上市公司的終極目的是融通整合資源，關(guān)鍵是要從調整產(chǎn)業(yè)結構、構建產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈的戰略謀劃出發(fā)，整體設計上市公司的形式和格局及后續策略。
(三)在組織結構變革，轉變經(jīng)營(yíng)方式的過(guò)程中，應重在構建以產(chǎn)權為紐帶的組織模式，提高母公司控制力
我國大企業(yè)集團尚處于發(fā)育階段，面臨的主要任務(wù)是提高資源整合與控制力。同時(shí)，由于國內社會(huì )協(xié)作水平整體不高、產(chǎn)權制度改革任務(wù)重、舊管理模式下的經(jīng)濟利益格局復雜等原因，國內大型企業(yè)集團在組織結構的設計思想上，必須以提高集團母公司的控制力為中心。提高集團母公司控制力的重要途徑之一就是產(chǎn)權，我們認為，對于擁有2-3個(gè)以上支柱性業(yè)務(wù)的企業(yè)集團，其母公司宜定位為控股型投資公司，集中掌握集團的投資政策，根據戰略需要，對下屬企業(yè)或新戰略業(yè)務(wù)單元實(shí)行多種形式的投資，實(shí)施資本預算控制，建立出資人監管體系。
在大型企業(yè)集團調整組織結構過(guò)程中的難點(diǎn)是進(jìn)一步界定主業(yè)與非主業(yè)，確定主業(yè)的發(fā)展方式和非主業(yè)的退出方式。目前國內的實(shí)踐已經(jīng)有整體上市、部分資產(chǎn)回購、分別上市再整合母公司產(chǎn)權、非主業(yè)產(chǎn)權多元化后外包等形式，各有其適宜性。我們認為構建以產(chǎn)權為紐帶組織結構的基本思路可以是“先相對集中，分別發(fā)展，再總體整合”。
對所屬業(yè)務(wù)組織結構的調整可以分為三步：第一步，對所屬主業(yè)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化重組后設立法人子企業(yè)，通過(guò)產(chǎn)權與信息技術(shù)等手段實(shí)施集成管理控制;第二步，對于非主業(yè)種類(lèi)多、地域分布廣的應在條塊結合的基礎上，相對集中地整合資源，提高非主業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，組建產(chǎn)權多元化的法人子企業(yè)，本著(zhù)降低或轉化退出壁壘的原則，重新設計非主業(yè)企業(yè)與主業(yè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程和關(guān)聯(lián)交易;第三步，通過(guò)集團母公司實(shí)施產(chǎn)權的收購、出售、合資等，對所屬子企業(yè)的產(chǎn)權進(jìn)行整合或退出，達到理順母子公司關(guān)系的目的。如中國石油回購三家上市子公司的股權后注銷(xiāo)這三家子公司的做法，上海百聯(lián)集團通過(guò)股權置換加增發(fā)對旗下7家上市公司四大板塊業(yè)務(wù)實(shí)施整合，從而改造了組織結構，提高了控制力。
(四)探索產(chǎn)融結合及開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，應重在促進(jìn)支柱企業(yè)價(jià)值提升
國內資本市場(chǎng)的發(fā)展水平還存在較多缺陷，目前除財務(wù)公司外，企業(yè)集團對證券、保險、信托等金融業(yè)務(wù)的投資應該慎重。熱衷于多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)集團容易出現的另一種誤區，業(yè)務(wù)多元化有其必要的條件，不能盲目鋪攤子上項目。隨著(zhù)市場(chǎng)機制的發(fā)育，暴利性的投資機會(huì )也會(huì )減少，企業(yè)集團投資進(jìn)入不熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域必須基于科學(xué)的論證。國內企業(yè)集團宜走“做強核心業(yè)務(wù)，適度相關(guān)多元，穩步產(chǎn)融結合”的路子。
大型企業(yè)集團建設雖然有經(jīng)濟規模擴張的內容，但經(jīng)濟規模不是標志，特別是當前存在各級政府“拉郎配”的情況下，企業(yè)規模、業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單整合疊加很容易造成好企業(yè)被拖垮、壞企業(yè)救不活的結果。所以在大型企業(yè)集團的培育過(guò)程中，在資本運營(yíng)策略上應著(zhù)眼于提升支柱企業(yè)的價(jià)值，集中投資于支柱企業(yè)或戰略性接替業(yè)務(wù)，促進(jìn)技術(shù)升級換代，改進(jìn)生產(chǎn)組織流程，逐步擴大經(jīng)濟規模，提升管理水平，塑造回報股東回報社會(huì )的負責形象和自有品牌，這是實(shí)施產(chǎn)融結合、技術(shù)入股、管理輸出、收購兼并、特許經(jīng)營(yíng)等多種資本運營(yíng)手段的保障。如從事旅游、房地產(chǎn)、民航、建筑等業(yè)務(wù)的企業(yè)集團的投資重點(diǎn)應在于提升支柱企業(yè)的核心能力，形成自己特有的服務(wù)產(chǎn)品、價(jià)值流程和品牌優(yōu)勢，然后才有能力整合其他企業(yè)，開(kāi)展相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。
在探討企業(yè)集團資本運營(yíng)著(zhù)力點(diǎn)的同時(shí)，也要重視總部功能建設。無(wú)論企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)、組織、地域結構多復雜，資本運營(yíng)都應由集團母公司統一研究、籌劃、決策和設計，這有利于明確工作方向，統一工作績(jì)效評價(jià)標準。國內大型企業(yè)集團應重視投融資體系建設，要在健全管理制度基礎上，明確投融資策略，研究投融資手段，展開(kāi)有布局、有節奏、有力度的投融資活動(dòng)。還應加強資本運營(yíng)機構的職能建設，提升資本運營(yíng)隊伍的職業(yè)化水平，以承擔起投融資、投融資管理、非戰略性業(yè)務(wù)單元的退出等重要任務(wù)。
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