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成功領(lǐng)導者的分析案例
引導語(yǔ)：所謂領(lǐng)導者，是指在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領(lǐng)導者的實(shí)質(zhì)和核心。下面是yjbys小編列舉一些成功領(lǐng)導者的分析案例，供大家參考借鑒。
成功領(lǐng)導者的分析案例 1
日本豐田公司不僅僅作為一家汽車(chē)公司聞名于世，更因為它是精益生產(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠(chǎng)”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習的標桿。
企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認為，企業(yè)應該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著(zhù)朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。豐田通過(guò)與國外各開(kāi)發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽(tīng)各國及不同地區的顧客的要求與期望，運用具有豐田傳統的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛(ài)和信賴(lài)的高質(zhì)量汽車(chē)，滿(mǎn)足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運或其他資源的浪費，排除生產(chǎn)現場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。
豐田認為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng )作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據顧客實(shí)際領(lǐng)取的數量，經(jīng)常補充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時(shí)間表與系統來(lái)追蹤浪費的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量存貨。
豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的`是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應給他們正確數量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨創(chuàng )的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機器系統的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養成好的工作習慣，不斷學(xué)習創(chuàng )新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責任。通過(guò)生產(chǎn)現場(chǎng)教育訓練的不斷改進(jìn)與激勵，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應越來(lái)越快越來(lái)越精確。
豐田隊生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內容、順序、時(shí)間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統的由前端經(jīng)營(yíng)者主導生產(chǎn)數量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數量的供應鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本(達到零庫存)，更重要的是將流程效率化。
豐田不把領(lǐng)導者的職責視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認為，領(lǐng)導者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護公司理念的員工培養成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工。寧愿從企業(yè)內部栽培領(lǐng)導者，也不要從企業(yè)外聘用。訓練杰出的個(gè)人與團隊以實(shí)現公司理念，獲得杰出成果。運用跨部門(mén)團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結合起來(lái)的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。
在不斷改善流程后，豐田發(fā)現生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用;人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)原來(lái)六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱(chēng)之為 “活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng )造最高價(jià)值。
豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰性的目標，并幫助它們實(shí)現這些目標，要求他們成長(cháng)與發(fā)展�，F地現物的意思就是親臨現場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認為，解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀(guān)察，然后驗證所得數據，而不是根據他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。
“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過(guò)擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來(lái)建立共識。在根回過(guò)程中，許多人提出他們的意見(jiàn)與建議，因而最容易形成共識。這是豐田公司特有的一種流程。
通過(guò)不斷省思與持續改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實(shí)地找出此計劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯誤再次發(fā)生的對策。
領(lǐng)導力培訓是為企業(yè)發(fā)展戰略服務(wù)，緊扣企業(yè)每個(gè)階段的戰略重點(diǎn)。
成功領(lǐng)導者的分析案例 2
凱申計算機公司和上海張江高科技園區的許多高科技公司一樣，以超常規的速度發(fā)展，但也面臨著(zhù)來(lái)自北京中關(guān)村高科技園區、廣東深圳地區等大公司的激烈競爭。凱申公司剛開(kāi)張時(shí)，高層管理人員穿著(zhù)T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區別。然而公司財務(wù)上出現了困境，局面開(kāi)始有了大改變。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事：長(cháng)雖然留任，但公司聘任了一位新的總經(jīng)理李偉良。李偉良來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與凱申公司過(guò)去的風(fēng)格相差甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來(lái)沖突、矛盾是不可避免的了。
第一次公司內部危機發(fā)生在新任總經(jīng)理首次召開(kāi)高層管理會(huì )議時(shí)，會(huì )議定于上午8點(diǎn)半開(kāi)始，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的李偉良眼睛蹬著(zhù)那個(gè)遲到的人對大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報告。你們應該忘掉過(guò)去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了�！钡较挛�5點(diǎn)，10名高層管理人員只有2名辭職。
此后1個(gè)月里，公司發(fā)生了”一些重大變化。李偉良頒布了幾項指令性政策，使已有的'工作程序做了較大的改變。一開(kāi)始，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理張忠，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作。在這些面臨著(zhù)挑戰的關(guān)鍵領(lǐng)域，凱申公司一直沒(méi)能形成統一的戰略。
李偉艮還命令全面復審公司的福利待遇制度并做修改，隨后將全體高層管理人員的工資削減15%，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)計算機對我來(lái)說(shuō)太有挑戰性了�！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個(gè)不滿(mǎn)總經(jīng)理做法的人，可他的一番話(huà)頗令人驚訝：“我不能說(shuō)我《艮喜歡總經(jīng)理，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設立的目標能夠達到。當我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，李偉良是第一個(gè)感謝和表?yè)P我們干得棒的人�！�
事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。他說(shuō)：“李偉良要求我把今年原料成本削減15%，他還以年終獎引誘我，說(shuō)假如我能做到的話(huà)就給我豐厚的年終獎。但干這個(gè)活簡(jiǎn)直就不可能，從現在起，我另找出路�！�
但李偉良對銷(xiāo)售部的態(tài)度卻令人不解。蔣華是負責銷(xiāo)售的副經(jīng)理，被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”。以前，他每天都到總經(jīng)理的辦公室去抱怨和指責其他部門(mén)。李偉良采取的辦法是，讓他在門(mén)外靜等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì )其抱怨，直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)了不多久，蔣華開(kāi)始更多地跑基層而不是總經(jīng)理的辦公室了。
隨著(zhù)時(shí)間的流逝，凱申公司在李偉良的領(lǐng)導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認李偉良對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無(wú)懈可擊。李偉良也漸漸地放松了控制，開(kāi)始讓設計和研究部門(mén)更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。凱申公司內再也聽(tīng)不到關(guān)于李偉良去留的流言蜚語(yǔ)了;人們對他形成了這樣的評價(jià)：李偉良不是那種對這里情況很了解的人，但他確實(shí)領(lǐng)我們上了軌道。
成功領(lǐng)導者的分析案例 3
等距離溝通
高質(zhì)量的溝通，應建立在平等的根基之上，如果溝通者之間無(wú)法做到等距離，尤其是主管層對下屬員工不能保持一視同仁的態(tài)度，期間所進(jìn)行的溝通一定會(huì )產(chǎn)生相當大的副作用：獲得上司寵愛(ài)者自是心花怒放、怨言漸少，但與此同時(shí)，其余的員工會(huì )產(chǎn)生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會(huì )遭遇很大的抵抗力。保持同等的工作距離，不要和你的直接上司、下屬產(chǎn)生私人感情，將是溝通平等化、公開(kāi)化的重要所在。
變單向溝通為雙向溝通
企業(yè)與員工的立場(chǎng)難免有不能共通之處，只有善用溝通的力量，及時(shí)調整雙方利益，才能夠使雙方更好地發(fā)展，互相推動(dòng)。許多企業(yè)，溝通只是單向的，只是領(lǐng)導向下傳達命令，下屬只是象征地反饋意見(jiàn)，這樣的溝通不僅無(wú)助于決策層的監督與管理，時(shí)間一長(cháng)，必然會(huì )挫傷員工的積極性及歸屬感。雙向溝通中，領(lǐng)導要尊重員工的意見(jiàn)表達，切忌公開(kāi)批評，即使員工所提的建議不能被采納，也要肯定其主動(dòng)性。如果建議可行，則要公開(kāi)表?yè)P，以示鼓勵。
重視溝通效率
溝通是處理管理不當所引起的矛盾的主要工具。提高溝通效率最有效的方式就是明確溝通方向，這關(guān)系到企業(yè)內部部門(mén)職能的清晰與否，如果企業(yè)職能清晰明確，那么所有內部溝通便有相應的針對對象，而不至于如皮球般被東踢西扔，最終不了了之。為避免在溝通過(guò)程中因為利益沖突而導致的惡性溝通，企業(yè)還有必要設立一個(gè)獨立于各職能部門(mén)以外的監督部門(mén)，直屬決策者，負責協(xié)調內部的溝通工作。只有溝通效率提高了，才能有效地解決企業(yè)的問(wèn)題和員工之間的沖突。
溝通方式因人而異
對有能力而放任的人：以信任和放權為溝通的基礎，激發(fā)其責任感，促使其在責任感的驅使下改善溝通方式。
對能力平平而紀律性很好的人：主動(dòng)指導，尤其是針對其薄弱之處，多鼓勵，適當批評，讓其發(fā)現自身的優(yōu)缺點(diǎn)而主動(dòng)溝通。
對能力平平而紀律性較差的人：批評與獎勵并重，積極與其進(jìn)行交流、溝通，及時(shí)幫助其化解不良情緒，幫助其樹(shù)立對個(gè)人能力的自信心。
溝通方式因場(chǎng)合而異
不同場(chǎng)合對溝通的要求不一樣，在聚會(huì )中與在會(huì )議室中同客戶(hù)進(jìn)行交流，就應采用不同的溝通方式。
第六枚戒指
美國《讀者文摘》上刊登過(guò)一篇名為《第六枚戒指》的故事，很值得人回味。
那是在美國經(jīng)濟大蕭條時(shí)期，有一位姑娘好不容易才找到了一份在高級珠寶店當售貨員的工作。在圣誕節的前一天，店里來(lái)了一個(gè)30歲左右的顧客，他穿著(zhù)破舊，滿(mǎn)臉哀愁，用一種奇怪的目光盯著(zhù)那些高級首飾。
姑娘在接電話(huà)時(shí)，一不小心把一個(gè)碟子碰翻，6枚精美絕倫的戒指落到地上。她慌忙去撿，卻只撿到了5枚，第6枚戒指怎么也找不著(zhù)。這時(shí)，她看到那個(gè)30歲左右的男子正向門(mén)口走去，頓時(shí)意識到戒指被他拿去了。當男子的手將要觸及門(mén)把手時(shí)，她柔聲叫道：“對不起，先生!”那男子轉過(guò)身來(lái)，兩人相視無(wú)言，足有幾十秒�！笆裁词�？”男人問(wèn)，臉上的肌肉在抽搐。
“先生，這是我頭一份工作，現在找個(gè)工作很難，想必您也深有體會(huì )，是不是？”姑娘神色黯然地說(shuō)。男子久久地審視著(zhù)她，終于一絲微笑浮現在他的臉上，他說(shuō)：“是的，確實(shí)如此。但是我能肯定，你在這里會(huì )干得不錯。我可以為你祝福嗎？”他向前一步，把手伸給姑娘。姑娘也伸出手，兩只手緊緊地握在一起。
男子轉過(guò)身，走向門(mén)口。姑娘目送他的背影消失在門(mén)外，轉身走到柜臺前，把手中的第6枚戒指放回原處。
從這個(gè)故事中可以看出，溝通方式要根據不同的對象、不同的場(chǎng)合而選擇不同的方式。
恰當地運用肢體語(yǔ)言
肢體語(yǔ)言在溝通中具有非常重要的作用。但是，要恰如其分地運用肢體語(yǔ)言還是有一定難度的。同樣的肢體語(yǔ)言，如果是由不同性格的人做出的，它的意義很有可能是不一樣的。另外，同樣的肢體語(yǔ)言在不同語(yǔ)境中的意義也是不一樣的。因此，不但要了解肢體語(yǔ)言的意義，而且要培養自己的觀(guān)察能力，善于從對方不自覺(jué)的姿勢、表情或神態(tài)中發(fā)現對方的真實(shí)想法，千萬(wàn)不要武斷地下結論；同時(shí)，也要注意自己的肢體語(yǔ)言可能給別人帶來(lái)誤解。在使用肢體語(yǔ)言的時(shí)候，要注意肢體語(yǔ)言使用的情境是否合適，是否與自己的角色相一致，要少做無(wú)意義的動(dòng)作，以免分散對方的注意力，影響溝通效果。
學(xué)會(huì )傾聽(tīng)
所有與良好溝通相關(guān)的技巧中，傾聽(tīng)可能是其中最重要的一種。據說(shuō)，斯多葛學(xué)派哲學(xué)家愛(ài)比克泰德曾在《金玉良言》（TheGoldenSayings）中說(shuō)：“大自然給了人類(lèi)一張嘴，兩個(gè)耳朵，就是想讓人們多聽(tīng)少說(shuō)�！贝蠖鄶等瞬](méi)有意識到他們聽(tīng)的能力有多差，聽(tīng)懂別人所說(shuō)的并不容易。員工不僅要聽(tīng)上級說(shuō)什么，還要聽(tīng)出上級沒(méi)說(shuō)什么。
傾聽(tīng)技巧強調主動(dòng)傾聽(tīng)和反應性?xún)A聽(tīng)。主動(dòng)傾聽(tīng)，是指聆聽(tīng)信號的全部意思，不預加判斷或詮釋?zhuān)蛘呦胫?zhù)接下來(lái)我該說(shuō)什么來(lái)響應。反應性?xún)A聽(tīng)是建立在移情基礎上的一種溝通工具。它可以幫助我們體驗他人的'想法和感受；不是為他人承擔責任，不是自己說(shuō)而是讓他人說(shuō)；不用評價(jià)、判斷或給出建議，而只是略做表示�？梢栽谡勗�(huà)結束后，再來(lái)糾正談話(huà)者的錯誤。
反應性?xún)A聽(tīng)者擅長(cháng)“開(kāi)放式問(wèn)句”，如“你能告訴我更多情況嗎”或“那時(shí)你的感受如何”——應避免評論式、事實(shí)性或否定的問(wèn)句。反應性?xún)A聽(tīng)不是直接告訴，不應打斷對方，而應幫助談話(huà)者從中去發(fā)現問(wèn)題。經(jīng)驗表明，這一技巧的回報極高。
反應性?xún)A聽(tīng)
張*是一家大型公關(guān)機構的培訓和發(fā)展部經(jīng)理。小艾是一名新雇員，被指派負責組織名為“危機處理”的培訓。張*與小艾進(jìn)行了他被招聘進(jìn)來(lái)兩個(gè)月后的第一次正式談話(huà)。
張*：“小艾，我想知道新的培訓項目進(jìn)展如何。我本來(lái)打算在你進(jìn)入公司的頭一個(gè)月與你多談幾次，但事情太多了。項目有進(jìn)展嗎？”
小艾：“開(kāi)始我覺(jué)得進(jìn)展挺順利，但現在好像進(jìn)入了死胡同。我覺(jué)得很沮喪�！�
張*：“能告訴我為什么感到沮喪嗎？項目有什么不對嗎？”
小艾：“我想我是因為這一任務(wù)感到沮喪。我收集了大量信息，但當我問(wèn)別人哪些可以用于培訓時(shí)，有人說(shuō)沒(méi)必要弄這么多，還有人說(shuō)沒(méi)有時(shí)間練習這些新技巧�！�
張*：“所以你覺(jué)得不同的人給你提供了不同的信息？”
小艾：“是的。還有，我不太清楚這個(gè)培訓要多長(cháng)時(shí)間。半天？一整天？還是很多天？”
張*：“根據你收集的信息多少來(lái)決定。你認為培訓應該用多長(cháng)時(shí)間？”
小艾：“我覺(jué)得兩天就夠了。但我好像沒(méi)有做這樣決定的權力。這也是使我感到沮喪的原因之一�！�
張*：“我很理解。你的沮喪是不是來(lái)自于你不清楚哪些你可以自主決定、哪些需要取得別人同意？”
小艾：“是的，就是這樣。我不太清楚這里的規則以及決定是怎樣做出的�！�
反應性?xún)A聽(tīng)不是包治百病的靈丹妙藥。它需要傾聽(tīng)者對自己人際能力的自信以及可能聽(tīng)到對自身批評性評價(jià)的勇氣。還有一種危險就是，談話(huà)者可能會(huì )涉及令傾聽(tīng)者不舒服的話(huà)題，在這種情況下，由專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)人員結合具體情況來(lái)告訴傾聽(tīng)者可能會(huì )更適合。
評價(jià)自己是否具有良好的溝通能力：
請你就以下問(wèn)題認真地問(wèn)問(wèn)自己：
1.你真心相信溝通在組織中的重要性嗎？
2.在日常生活中，你在主動(dòng)尋求溝通的機會(huì )嗎？
3.當你站在演講臺上時(shí)，能很清晰地表達自己的觀(guān)點(diǎn)嗎？
4.在會(huì )議中，你善于發(fā)表自己的觀(guān)點(diǎn)嗎？
5.你是否經(jīng)常與朋友保持聯(lián)系？
6.在休閑時(shí)間你經(jīng)常閱讀書(shū)籍和報紙嗎？
7.你能自行構思寫(xiě)出一份報告嗎？
8.對于一篇文章，你能很快評價(jià)其優(yōu)劣嗎？
9.在與別人溝通的過(guò)程中，你都能清楚地傳達自己想要表達的意思嗎？
10.你覺(jué)得自己的每一次溝通都是成功的嗎？
11.你覺(jué)得自己的溝通能力對工作有很大幫助嗎？
12.你喜歡與自己的上級一起進(jìn)餐嗎？
以上回答，回答“是”得1分，回答“否”不得分，得分在8～12分，說(shuō)明你的溝通能力比較好；得分在1～4分時(shí)，說(shuō)明你的溝通能力不太好，需要好好培養。
溝通方式是否合適：
你要認真問(wèn)自己以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.在一般情況下，經(jīng)常是你主動(dòng)與別人溝通，還是別人主動(dòng)與你溝通？
2.在與別人溝通的過(guò)程中，你會(huì )處于主導地位嗎？
3.你覺(jué)得別人適應你的溝通方式嗎？
在企業(yè)中，管理者要意識到主動(dòng)溝通與被動(dòng)溝通是完全不一樣的。如果你邁出主動(dòng)溝通的第一步，就非常容易與別人建立廣泛的人際關(guān)系，在與他人的交流、溝通中更能夠處于主導地位。當你處于主導地位時(shí)，就會(huì )集中注意力，主動(dòng)去了解對方的心理狀態(tài)，并調節自己的溝通方式，以便更好地完成溝通過(guò)程。這時(shí)候的溝通方式就是最合適的。
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