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公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析
企業(yè)管理的三大核心,企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟的基本單位,它的發(fā)展將影響整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟生活發(fā)展水平,因此企業(yè)管理需要有一套完整的規章制度,一般來(lái)說(shuō)企業(yè)管理有三大核心，以下是小編為大家整理的有關(guān)公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析的內容，希望對大家有所幫助。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析1
面對競爭越來(lái)越激烈的市場(chǎng)格局，現代企業(yè)面臨著(zhù)一系列的管理難題：很多老板對企業(yè)定位和發(fā)展戰略不明確，常常處在進(jìn)退維谷的狀態(tài);隨著(zhù)企業(yè)規模擴大，又會(huì )出現運營(yíng)效率下降，無(wú)法適應外部市場(chǎng)需求的情況;企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。
面對以上種種問(wèn)題，公司老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：
第一、內外雙重的戰略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來(lái)可持續發(fā)展的前提;
第二、全局統籌運營(yíng)的能力，這是企業(yè)戰略能夠落地的重要系統保障;
第三、分級授權并確保實(shí)施的能力，這是企業(yè)戰略落地的重要的人力資源保障。下面將具體做一說(shuō)明。
企業(yè)高管的雙重戰略能力：戰略方向選擇與核心能力定位
【戰略發(fā)展的問(wèn)題】對發(fā)展到一定規模的企業(yè)，老板面臨最大的問(wèn)題就是未來(lái)將走向何方?是在原有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)基礎上是擴大規模，還是進(jìn)行多元化的戰略轉型?此外，在市場(chǎng)競爭高度同質(zhì)化以及信息越來(lái)越透明的壓力下，企業(yè)究竟如何能夠領(lǐng)先行業(yè)一步立于不敗之地?
作為公司的掌舵者，高層領(lǐng)導的雙重戰略把控至關(guān)重要，這主要體現在對外的戰略方向的確定，以及對內核心能力的培育和創(chuàng )造。
第一、對外戰略方向的確定和把握
在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導個(gè)人或核心團隊需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠矚的眼光，這樣才能確保企業(yè)對宏觀(guān)經(jīng)濟與行業(yè)大勢的準確判斷，同時(shí)這也是企業(yè)對外搶占先機、獲得持續外向發(fā)展的有效保障。
具體來(lái)講，企業(yè)高管在戰略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟社會(huì )和行業(yè)發(fā)展的至高點(diǎn)，同時(shí)要能把握所在行業(yè)生命周期的節奏和具體落點(diǎn)，這樣才能夠踩準大勢的點(diǎn)位，為社會(huì )提供具有較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰略決策更多地取決于老板個(gè)人或核心團隊的智慧力量。
第二、對內核心能力的培育和可持續領(lǐng)先
與此同時(shí)，領(lǐng)導需要對企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)能力，及其所能提供的社會(huì )價(jià)值給予客觀(guān)認定和合理判斷，進(jìn)而確定企業(yè)核心競爭力的定位及其培育方向，從而引導企業(yè)建立具有核心競爭優(yōu)勢的系統運營(yíng)機制。這是企業(yè)對內形成核心能力，也是獲得可持續生命力的基本前提。
核心能力的培養則需要企業(yè)在戰略定位基礎上，快速培養出不可替代的核心競爭優(yōu)勢，這包括領(lǐng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)渠道拓展等，以及如何在某些方面維持一種可持續的領(lǐng)先狀態(tài)。
企業(yè)核心能力的培育是戰略定位與運營(yíng)能力綜合作用的結果;而核心能力的可持續領(lǐng)先，則是企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中形成的一種內部的再生能力。而不論是核心能力的培育還是持續領(lǐng)先，關(guān)鍵在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠提供不可替代的客戶(hù)價(jià)值，以及具備與此對應的協(xié)同運營(yíng)能力。
現在市場(chǎng)競爭的模式已經(jīng)從原來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的競爭，轉向產(chǎn)業(yè)鏈的競爭、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競爭，這意味著(zhù)核心能力系統的培養將更加重要，同時(shí)企業(yè)系統的創(chuàng )新機制也將成為必不可少的核心能力之一。這種系統的創(chuàng )新機制，不僅體現在對產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng )新，也體現在對管理方法和機制的創(chuàng )新。
企業(yè)高管的全局統籌能力：對企業(yè)協(xié)同運作的系統掌控
【有效管理的問(wèn)題】企業(yè)在快速擴張期，往往會(huì )遇到自身經(jīng)營(yíng)管理能力無(wú)法適應快速擴張需要，因而造成市場(chǎng)與生產(chǎn)脫節等問(wèn)題;進(jìn)入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問(wèn)題是運營(yíng)效率下降、部門(mén)之間溝通及管理成本提高等問(wèn)題。如何能夠在企業(yè)的不同時(shí)期實(shí)現有效管理，也是領(lǐng)導需要統籌考慮和探索的問(wèn)題。
作為企業(yè)的高層管理者，就是要對公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)負全責，在統籌運作的過(guò)程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向協(xié)同和分階段處理這三個(gè)層面的管理問(wèn)題。
第一、基于戰略定位的企業(yè)目標分解
對企業(yè)領(lǐng)導，年度經(jīng)營(yíng)目標的分解要注意幾個(gè)層面：企業(yè)整體目標要逐層分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的部門(mén)績(jì)效目標;要保證各個(gè)部門(mén)績(jì)效目標的實(shí)現，還需要部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行年度述職，以理順究竟通過(guò)哪些技術(shù)創(chuàng )新、管理方法來(lái)實(shí)現部門(mén)目標;此外，單個(gè)員工的績(jì)效考核也要能夠支撐到所在部門(mén)的業(yè)績(jì)。
事實(shí)上，我們會(huì )發(fā)現除了銷(xiāo)售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計劃達成率等可量化的指標外，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況是無(wú)法完全量化衡量的，因此就需要開(kāi)展專(zhuān)項的管理提升項目，或者通過(guò)企業(yè)文化等方面的培訓，將企業(yè)戰略目標和文化理念以不同的形式傳達到各個(gè)層級的管理者和員工，進(jìn)而避免僅僅依靠績(jì)效考核所造成的管理片面性。
第二、建立業(yè)務(wù)導向的流程協(xié)同機制
從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標到部門(mén)績(jì)效目標、到個(gè)體工作目標的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價(jià)值文化到部門(mén)團隊建設、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主要是從縱向管理的角度完成企業(yè)的統籌和組織。
而從橫向協(xié)調的角度來(lái)看，還需要建立起各個(gè)部門(mén)之間有效的聯(lián)動(dòng)運營(yíng)機制，具體來(lái)講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對關(guān)鍵環(huán)節的影響。
其中，在主業(yè)務(wù)流程的設置上，要實(shí)現各個(gè)部門(mén)主流程的有效銜接，避免出現崗位職責的重疊和工作內容的.空白，從而保證前一個(gè)流程的輸出，能夠在下一個(gè)流程上實(shí)現有效輸入。
同時(shí)，在績(jì)效考核的指標設置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的績(jì)效指標能夠對相應的主流程和關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行有效評價(jià)，從而對整體公司的經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現有效支撐。
可見(jiàn)，領(lǐng)導需要把公司業(yè)務(wù)流程和績(jì)效目標分解看成是一個(gè)協(xié)同運作的橫向和縱向的統一體系，才能夠對業(yè)務(wù)運營(yíng)進(jìn)行有效把控。
第三、根據企業(yè)不同發(fā)展階段和規模，建立不同規范等級的管理制度
領(lǐng)導還需要關(guān)注企業(yè)在不同發(fā)展階段的對應規模，因為大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精細化程度還是有很大差別的。
一般而言，成熟階段的大型企業(yè)往往需要系統化、規范化的管理機制，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)管理的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。
而對多數發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，企業(yè)管理還是要以業(yè)績(jì)作為主要導向，也就是把主業(yè)務(wù)流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規范化的結合。
也就是說(shuō)，企業(yè)要根據實(shí)際發(fā)展的需要，在業(yè)績(jì)導向和管理導向等問(wèn)題上不斷尋找合適的新平衡點(diǎn)，以找到一種在當下最有效的管理模式。
企業(yè)高管的授權能力：中高層人才選拔與分級授權管理
【選人用人的問(wèn)題】現代企業(yè)老板常常面臨的一個(gè)大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如何對各級管理者，尤其是高管進(jìn)行有效授權。
一種常見(jiàn)的現象是，很多老板天天坐著(zhù)飛機滿(mǎn)天飛，忙得暈頭轉向，下面的管理者卻抱怨沒(méi)有發(fā)揮的空間;然而，如果授權過(guò)大，老板也會(huì )擔心經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的問(wèn)題，尤其是一些大型異地項目的管理難度就會(huì )更大。
授權的本質(zhì)是由于企業(yè)規模擴大，老板的管理幅度和深度無(wú)法觸及到基層業(yè)務(wù)，那么就需要用系統的方式將核心權利以層級化的方式向下延伸。如何處理好各級之間的權利制衡，有兩點(diǎn)很重要，一是人才任用，二是分級授權。
第一、高層管理者選拔和任用的標準
在初創(chuàng )期，企業(yè)規模不大的時(shí)候，多數是由一把手的老板或核心團隊的幾個(gè)人來(lái)把控企業(yè)戰略方向、具體業(yè)務(wù)的操作運行。這個(gè)時(shí)期基本的管理方式是一竿子插到底，所以老板的個(gè)人風(fēng)格往往成為整個(gè)企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在具體的管理方式上也會(huì )呈現出很強的老板風(fēng)格，例如企業(yè)是粗放管理還是事無(wú)巨細的面面俱到，往往是由老板風(fēng)格決定的。
當企業(yè)發(fā)展到一定規模的時(shí)候，老板對中高層管理人員的選拔和任用就顯得尤為重要，因為正是以各個(gè)部門(mén)經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)單元，構成了整個(gè)企業(yè)運營(yíng)的基礎。這其中負責主要板塊及具體部門(mén)的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執行及實(shí)施落地的作用。
尤其是核心的高層管理者，一方面他們會(huì )參與公司管理的重大決策，另一方面會(huì )負責公司某些板塊的業(yè)務(wù)，因此無(wú)論從公司戰略分解還是從具體運營(yíng)執行的角度，他們都起著(zhù)重要的承上啟下的作用。
核心高管的選拔需要關(guān)注三類(lèi)特質(zhì)：首先，他們需要同公司老板保持相對一致的價(jià)值觀(guān)和使命認同感，這是高管團隊能夠與公司發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義;其次，他們需要具備戰略思考以及核心技術(shù)掌控或操盤(pán)的能力;再次，他們要具備領(lǐng)導團隊達成目標的管理思維和團隊組織能力。
一般來(lái)看，后兩點(diǎn)是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點(diǎn)則需要企業(yè)老板找到與自己具有相應匹配度的人，以實(shí)現核心團隊的目標一致以及文化的穩定型。
第二、建立信任+機制的分級授權體系
與高管選拔和任用同樣重要的是如何給予他們合理的授權。如果說(shuō)選拔任用是老板在運營(yíng)體系的關(guān)鍵崗位上設置了重要的人選，那么授權就是要通過(guò)合理的責權框架給予這些人充分的發(fā)揮自身專(zhuān)長(cháng)的空間，進(jìn)而給企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。
如何給每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的高管以恰當的授權，這是多少老板面臨的最重要的難題之一。一方面，如果授權范圍和額度太大，會(huì )導致老板對經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不可控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最終的盈利或虧損主要是由老板個(gè)人承擔的。
另一方面，如果授權范圍過(guò)窄或者額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會(huì )很有限，就會(huì )存在無(wú)法施展拳腳的情況，同時(shí)老板也會(huì )陷入到事無(wú)巨細的忙碌中，因為大事小事、大錢(qián)小錢(qián)都需要他來(lái)決策審批。而這也往往是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。
事實(shí)上，關(guān)于授權管理涉及到兩個(gè)層面的問(wèn)題：一是人與人之間的互相信任;二是管理機制的系統保證。
授權根本是要解決老板與核心團隊之間的信任問(wèn)題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，因為基本的信任可以通過(guò)血緣親情得到相對較好的維系。
但是這種家族式管理存在的問(wèn)題在于，你并不能保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專(zhuān)業(yè)和管理能力，你也不能保證基于血緣的信任就可以百分百地比非血緣更具有可靠性和信任感。
這就是第二個(gè)問(wèn)題，需要引入規范的管理機制的原因。如果人與人之間的信任無(wú)法通過(guò)血緣關(guān)系或者人品判斷等方式來(lái)解決，那么引入一個(gè)良好的管理機制和職業(yè)化團隊就是非常必要和有效的。同時(shí)，老板具有前瞻性的戰略視野和寬闊的用人胸懷也是必要的條件之一。
綜上所述，不論是現代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門(mén)協(xié)同的系統運營(yíng)，最核心的問(wèn)題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠達成一致的目標和價(jià)值取向，同時(shí)老板要能夠建立起一種機制和文化，引導核心成員發(fā)揮各自所長(cháng)并貫穿到整個(gè)組織運營(yíng)和執行落地的全過(guò)程，這是一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得成功的先決條件。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析2
計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起，這種偏見(jiàn)帶來(lái)的直接后果是使管理處于無(wú)序狀態(tài)。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認為計劃是一組數據，是一個(gè)考核指標的指導文本，沒(méi)有人認真的想過(guò)，計劃本身屬于管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關(guān)系是否匹配的問(wèn)題。因此，計劃管理由三個(gè)關(guān)鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關(guān)系。
目標是計劃管理的基點(diǎn)。計劃管理也被認為是目標管理，目標管理的實(shí)現需要三個(gè)條件：一、高層強有力的支持;二、目標要能夠檢驗;三、目標是經(jīng)過(guò)高層管理者確認的。
資源是計劃管理的對象。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的，通常會(huì )以為目標是計劃管理的對象，其實(shí)計劃管理的`對象是資源，資源是目標實(shí)現的條件，要實(shí)現計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說(shuō)兩者的匹配關(guān)系是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時(shí)候，計劃管理得以實(shí)現;當資源無(wú)法支撐目標或者大過(guò)目標的時(shí)候，要么是“做白日夢(mèng)”，要么是浪費資源。
所以我們不必關(guān)心企業(yè)確定什么樣的目標，企業(yè)設立多大的目標，我們只需要關(guān)心是否有資源來(lái)支撐目標。當企業(yè)高調進(jìn)入國際市場(chǎng)的時(shí)候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產(chǎn)品呢?如果沒(méi)有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
戰略管理
有利于學(xué)習和創(chuàng )新的組織管理機制、以團隊管理為中心的分權化扁平狀網(wǎng)絡(luò )組織、創(chuàng )造充滿(mǎn)活力的創(chuàng )新激勵機制、以市場(chǎng)為導向、以顧客價(jià)值追求為中心的企業(yè)文化氛圍。最后，是依賴(lài)既開(kāi)放又相互信任的合作環(huán)境。
基于此，企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢，而且是異質(zhì)性戰略資源，如：技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業(yè)獲得持續的差異競爭優(yōu)勢。
提高企業(yè)效率的關(guān)鍵是流程。實(shí)現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣;二是培養系統思維習慣;三是形成績(jì)效導向的企業(yè)文化。
流程管理
打破職能習慣。中國企業(yè)中的職能部門(mén)很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務(wù)取向”。
在“自利取向”情況下，各職能部門(mén)特權膨脹，大家都只關(guān)注部門(mén)的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門(mén)之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，由此導致企業(yè)總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時(shí)間，即：以顧客、市場(chǎng)需求為導向，將企業(yè)的行為視為一個(gè)總流程上的流程集合，對這個(gè)集合進(jìn)行管理和控制，強調全過(guò)程的協(xié)調及目標化。
每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點(diǎn)，它的完成必須滿(mǎn)足整個(gè)流程的時(shí)間要求，時(shí)間是整個(gè)流程中最重要的標準之一。時(shí)間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問(wèn)題，而不是僅僅依據自己所在的部門(mén)或所處的位置。
形成績(jì)效導向的企業(yè)文化。形成以績(jì)效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀(guān)念，通過(guò)讓員工理解的概念激勵每個(gè)員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒(méi)有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流于形式，這也是很多企業(yè)引入流程再造不能取得成功的根本原因。
由于企業(yè)內部的資源是有限的，因而要確保企業(yè)在一定時(shí)期內能夠協(xié)調有限的資源達到預期的目標，就需要計劃管理作為管理方式和手段，以達到最佳的經(jīng)營(yíng)管理效果。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析3
企業(yè)管理基本概念
(一)企業(yè)概念與特征
企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟活動(dòng)，以及產(chǎn)品或勞務(wù)滿(mǎn)足社會(huì )需要，并以獲取盈利為目的，依法設立，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的經(jīng)濟組織。企業(yè)是社會(huì )經(jīng)濟的基本單位，企業(yè)具有技術(shù)和組織特征，企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)影響整個(gè)社會(huì )經(jīng)濟生活發(fā)展水平。
(二)管理的定義和作用
管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下，通過(guò)計劃、組織、領(lǐng)導和控制等環(huán)節來(lái)協(xié)調組織的人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過(guò)程。管理是由組織的管理者在一定環(huán)境下實(shí)施的。管理是一個(gè)過(guò)程。管理由若干個(gè)職能構成。管理的工作內容是優(yōu)化調配組織的人力、物力和財力資源。管理的目的`是使組織高效地達成組織目標。
各種組織都需要管理，管理是現代生產(chǎn)力要素之一。
(三)企業(yè)類(lèi)型
根據企業(yè)資產(chǎn)構成和承擔的法律責任劃分，可將企業(yè)分為個(gè)人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司三種基本類(lèi)型。
個(gè)人獨資企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是：設立、轉讓、關(guān)閉容易，出資人擁有絕對決策權，利潤獨享，結構簡(jiǎn)單，管理靈活，易于保護商業(yè)秘密，法律限制較松，政府管制較少。
個(gè)人獨資企業(yè)的缺點(diǎn)是：負無(wú)限責任，當企業(yè)資產(chǎn)不足以清償企業(yè)債務(wù)時(shí)，法律強制企業(yè)主以個(gè)人財產(chǎn)來(lái)清償企業(yè)債務(wù)，可能造成傾家蕩產(chǎn);規模有限，受資金和個(gè)人管理能力限制，企業(yè)的發(fā)展受到限制，企業(yè)生存壽命不穩定。個(gè)人獨資企業(yè)不適宜經(jīng)營(yíng)風(fēng)險大的項目。法律 敎育 網(wǎng)
合伙企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是：由于可以由眾多合伙人共同籌資，因而可以擴大資本規模;也由于合伙人共負償的無(wú)限責任，減少了貸款者的風(fēng)險，其籌集資金、獲得商業(yè)貸款的能力較個(gè)人獨資企業(yè)強;集中合伙人的才智與經(jīng)驗，可以提高合伙企業(yè)的管理能力和競爭能力;比較容易成長(cháng)和擴展。
合伙企業(yè)的.缺點(diǎn)是：合伙企業(yè)屬無(wú)限責任企業(yè)，合伙人對經(jīng)營(yíng)負有連帶責任，風(fēng)險大;產(chǎn)權轉讓困難，須經(jīng)所有合伙人同意才行;合伙人皆能代表公司，權力分散，多頭領(lǐng)導，意見(jiàn)易產(chǎn)生分歧，決策緩慢;企業(yè)壽命不穩定。
公司是法人，在法律上具有獨立的人格，這是公司與個(gè)人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)的重要區別。
公司的優(yōu)點(diǎn)主要表現在：一是股東負有限責任，以其出資額為限對公司負責，而公司則以其全部資產(chǎn)對債務(wù)負責;二是容易籌資，公司可以通過(guò)發(fā)行股票和債券來(lái)籌資，且股票易于轉讓?zhuān)^符合投資人轉移風(fēng)險的要求;三是公司具有獨立壽命，不受出資人壽命影響，可以長(cháng)期生存;四是易于吸收人才;五是所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，使得公司的經(jīng)營(yíng)管理職能均可由各方面專(zhuān)家擔任，可以更有效地管理企業(yè)。
公司的缺點(diǎn)主要表現在：一是創(chuàng )辦公司的手續復雜，組建成本較高;二是政府對公司監管較嚴;三是透明度較高，企業(yè)盈虧機密難以保守;四是公司易受"內部人"控制。
公司是最典型的現代企業(yè)形式。
對工業(yè)企業(yè)，大型企業(yè)需滿(mǎn)足從業(yè)人員在2000人及以上，銷(xiāo)售額在30000萬(wàn)元及以上，資產(chǎn)總額在40000萬(wàn)元及以上;小型企業(yè)從業(yè)人員在300人以下，銷(xiāo)售額在3000萬(wàn)元以下，資產(chǎn)總額在4000萬(wàn)元以下。
公司老板的三大核心管理要領(lǐng)分析4
企業(yè)管理的基本知識
1、流程管理
企業(yè)管理的核心是“流程”。它是所有企業(yè)運作的基礎，一個(gè)企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都是需要流程來(lái)驅動(dòng)，就像人體的血脈，流程把相關(guān)的.信息數據根據一定的條件從一個(gè)人（部門(mén)）輸送到其他人員（部門(mén)）得到相應的結果以后再返回到相關(guān)的人（或部門(mén)）。
2、法治管理
隨著(zhù)企業(yè)規模的壯大，部門(mén)和員工增多，管理層級增多，老板一雙眼睛越來(lái)越難照看整個(gè)企業(yè)了。于是，我們想到了建立制度，淡化人治，通過(guò)制度化管理來(lái)提高效率，這就是法治。法律、制度具有剛性、公平性、公開(kāi)性、穩定性，它不同于人治那樣有很大彈性，法律彈性很小，任何人都必須遵守，包括制訂者和執行者本身。
3、制度管理
對員工來(lái)說(shuō)，制度就是一只無(wú)形的手，約束他們的行為，若有違反便會(huì )受到處罰；另一方面，不僅僅是企業(yè)，我們所在的這個(gè)世界充滿(mǎn)了各種各樣的規則，遵守規則是一個(gè)成年人的基本職能，好的制度更是會(huì )給我們帶來(lái)許多的好處與便利，激勵我們更好的工作，使生活和工作更加規范化，更具有程序性。
4、文化管理
文化是企業(yè)全體員工一致的價(jià)值觀(guān)念和行為準則，企業(yè)文化決定了企業(yè)的內部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本思想，在持續經(jīng)營(yíng)和長(cháng)期發(fā)展過(guò)程中，是打造優(yōu)秀團隊的堅實(shí)向心力。
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