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CEO的謙虛是一種力量
CEO的謙虛的品質(zhì)，是可以幫助他管理企業(yè)的一種力量。
從本質(zhì)上講，謙虛的人不會(huì )拿自己同別人比較，因為比較可能導致過(guò)分自信或自卑。相反，他們相信自己的實(shí)力并且明白自己的弱點(diǎn)，而這能夠助其客觀(guān)地看待自我。
成功的CEO通常有很多品質(zhì)。但謙虛很少榜上有名。
這并不是因為謙虛的老板不成功。相反，這是因為人們很少把謙虛視為領(lǐng)導者身上可取的品質(zhì)。
謙虛的人不夠堅決且缺乏鼓勵他人的信心和能力。這種看法司空見(jiàn)慣。更甚者，有人把謙虛和軟弱等同起來(lái)。
但在商界，現實(shí)的情況是，許多公司主管相同成功的同時(shí)也非常謙虛。
這些CEO往往在幕后低調地工作。因此，他們及其領(lǐng)導的公司得到曝光、報道和普遍關(guān)注的機會(huì )遠不及那些聲勢浩大、自以為是的競爭對手。
2008年金融危機發(fā)生后，人們才認清那些拿著(zhù)巨額薪酬且自賣(mài)自夸的CEO造成了多么大的破壞。
約翰·塞恩(JohnThain)就是一個(gè)很有名的例子。在金融危機的高峰時(shí)期，他花了100多萬(wàn)美元重新設計他的美林辦公室。
時(shí)任雷曼兄弟總裁的理查德·福爾德(RichardFuld)和美國最大房貸公司全國金融集團的首席執行官安吉羅·莫茲羅(AngeloMozilo)成了高管薪酬過(guò)高的代名詞。
在其2001年發(fā)表的專(zhuān)著(zhù)《從優(yōu)秀到卓越》中，吉姆·柯林斯(JimCollins)描述了謙虛如何使領(lǐng)導者更加出色地工作。然而，目前仍缺乏有力的實(shí)證研究支持這一觀(guān)點(diǎn)。雖然金融危機給人們帶來(lái)沉痛的教訓，證據缺乏依舊如故。
為了填補這一空白，同時(shí)為了駁斥那種認為有影響力的領(lǐng)導者必須強勢和專(zhuān)制的看法，我們進(jìn)行了針對性研究。自2010年此研究開(kāi)始以來(lái)，我們訪(fǎng)問(wèn)了中國63個(gè)私營(yíng)企業(yè)的CEO并調查了同他們一道工作的328名高層管理人員和645名中層管理人員。
該研究涉及眾多行業(yè)(41%為制造業(yè)，59%為服務(wù)業(yè)或貿易行業(yè))，所涉企業(yè)的員工規模從不到100名到12000名以上不等。
聚焦中國
在此，我們要回答的第一個(gè)問(wèn)題是，為什么要選擇中國?
首先，中國便于我們接觸大量企業(yè)和管理人員。
在文化方面，中國現在處于一個(gè)有趣的階段：國外的價(jià)值觀(guān)正在深深地挑戰根深蒂固的傳統。
中國文化需要領(lǐng)導者具有多種素質(zhì)。有時(shí)，這些素質(zhì)是自相矛盾的。首先，人們希望領(lǐng)導者能夠對下屬行使絕對權力。其次，儒家和道家教育領(lǐng)導者要謙虛。
最后，中國CEO們的工作足跡通常遍及外企、國企或本地私企等多種類(lèi)型的企業(yè)，而不同類(lèi)型的企業(yè)需要不同的領(lǐng)導方式。因此，我們預計可以看到CEO的謙虛存在相當大的差異。
我們選擇了覆蓋上海以及浙江和江蘇部分地區的長(cháng)江三角洲經(jīng)濟區的中小私企，而不是國企，因為國企中眾多的治理層級會(huì )使CEO做出的決策產(chǎn)生的影響變得模糊不清。
該地區的中小企業(yè)面臨相對復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。經(jīng)濟的迅速發(fā)展意味著(zhù)，這些公司通常擴展速度很快，從而造成很多CEO自我膨脹。
然而，盡管政府為經(jīng)濟注入了大量資金，但是對中小企業(yè)的控制和對國有企業(yè)的偏袒也不斷增加。這向中小企業(yè)的領(lǐng)導素質(zhì)提供出了更高的要求。
我們調查的企業(yè)的平均生存年限至少達14年。該時(shí)間段足以判斷企業(yè)的可持續性和評估其領(lǐng)導者的素質(zhì)。很多企業(yè)是由它們的CEO創(chuàng )建的。
謙虛的CEO的素質(zhì)
當我們采訪(fǎng)這些CEO以了解他們如何看待自己及其管理經(jīng)驗和理念時(shí)，他們所處的環(huán)境向我們提供了寶貴的線(xiàn)索。
懸掛學(xué)位證書(shū)的豪華辦公室、與名人的合影和展示的獎項，彰顯自我。
相反，一位成功經(jīng)營(yíng)超市連鎖店的老板的辦公室看起來(lái)更像儲藏室，里面布滿(mǎn)了紙箱。
這并不是說(shuō)辦公室狹小凌亂的CEO更加謙虛或更加有效。但在此項研究中，辦公室的狀態(tài)表明該CEO對炫耀權力或權威無(wú)動(dòng)于衷。
對高層和中層管理人員的調查有多種用途。這些調查用以確認或反駁CEO的自我評價(jià)或我們的印象，并證明謙虛的CEO產(chǎn)生的涓滴效應。
總體而言，謙虛的CEO認同有些事要高于自我。
從本質(zhì)上講，謙虛的人不會(huì )拿自己同別人比較，因為比較可能導致過(guò)分自信或自卑。相反，他們相信自己的實(shí)力并且明白自己的弱點(diǎn)，而這能夠助其客觀(guān)地看待自我。
與此同時(shí)，他們欣賞他人的實(shí)力和貢獻，并且虛心接受反饋和改進(jìn)意見(jiàn)。
比如，一位受訪(fǎng)的CEO說(shuō)道，自己的工作是“快樂(lè )的學(xué)習經(jīng)歷，還有報酬。”
謙虛的老板更加樂(lè )于學(xué)習，也更加樂(lè )于授教。
那位超市的CEO有一個(gè)年輕的團隊，對其相當依賴(lài)，每天都等著(zhù)他下命令。
為了增強團隊的獨立性，該CEO減少了自己呆在辦公室的時(shí)間，迫使他的管理人員做決策。
關(guān)鍵的是，高于私心的共同使命成為推動(dòng)謙虛的領(lǐng)導者前進(jìn)的動(dòng)力。
他們往往淡泊物質(zhì)享受，具有服務(wù)社會(huì )的廣闊視野，而這點(diǎn)常常催人奮進(jìn)。
此類(lèi)CEO在全球有個(gè)知名的例子。那就是健康食品超市的CEO約翰·麥基(JohnMackey)。健康食品超市是美國一家食品連鎖店，曾領(lǐng)導有機食品運動(dòng)并為人道地對待動(dòng)物制定標準。
在我們的研究過(guò)程中，有位CEO說(shuō)：“促使我創(chuàng )業(yè)的動(dòng)力是，我認為人必須要努力工作，回報社會(huì )。”
授權的步驟
我們的研究并非試圖證明CEO的謙虛和該公司取得的財務(wù)成功大小之間存在什么關(guān)系。相反，我們的研究旨在揭示謙虛的“黑匣子”并調查謙虛的CEO如何使用授權來(lái)管理其高層和中層經(jīng)理人。
盡管授權已經(jīng)成了流行語(yǔ)，但實(shí)現授權卻并非易事。
向員工授權需要各級管理人員統一對公司的使命、價(jià)值觀(guān)和目的的認識。如若不然，授權可能會(huì )成為倉促之舉，從而造成缺乏協(xié)調、重復努力和災難性后果。
我們的研究表明，謙虛的CEO采用不同的方式為員工授權，提供平臺，使員工人盡其才。這與實(shí)施微觀(guān)管理的領(lǐng)導者大相徑庭。
在他們的這種領(lǐng)導方式之下，高層管理團隊變得樂(lè )于合作、分享信息、共同決策并為公司集體創(chuàng )建共同的愿景。
同時(shí)，中層管理人員有了更大的自主權和團隊合作意識，成為忠于職守和卓有成效的管理力量。
無(wú)國界的世界
過(guò)去的評論認為，領(lǐng)導力需要領(lǐng)導者個(gè)人對影響力有強烈的欲望。但這種觀(guān)點(diǎn)忽視了其對立面，即：領(lǐng)導力亦取決于下屬是否接受領(lǐng)導者的影響力。
有研究表明，果敢領(lǐng)導者若缺乏對他人真正的關(guān)心會(huì )破壞其對下屬的影響力。我們的研究結果與該結論一致。
與此同時(shí)，CEO的謙虛產(chǎn)生的積極影響引發(fā)了對有效的領(lǐng)導者應具備何種素質(zhì)進(jìn)行的全新思考。
當今的商業(yè)環(huán)境動(dòng)蕩不安，復雜多變，且國界不斷消失，取得成功離不開(kāi)團隊合作和互相依靠。在這樣的環(huán)境中，謙虛的CEO可能會(huì )比那些認為自己無(wú)所不知的CEO表現得更好。
盡管我們的研究對象是中國的CEO，但是并沒(méi)有理由表明我們的研究結果不適用于其它國家和地區，因為不管身處何地，謙虛的領(lǐng)導者應產(chǎn)生相同的授權效果。
話(huà)雖如此，如果在不崇尚謙虛的美國等西方國家中對領(lǐng)導者開(kāi)展類(lèi)似的實(shí)證研究的話(huà)，謙虛可能會(huì )產(chǎn)生更多有趣的結果。
我們還需要了解謙虛的CEO是否能夠為公司帶來(lái)卓越的績(jì)效。盡管他們的員工更加兢兢業(yè)業(yè)、忠于職守且業(yè)績(jì)突觸，但是個(gè)人層面的結果并不能保證公司的表現。
目標定位和戰略實(shí)施是決定公司成敗的重要因素。了解謙虛的CEO是否以不同于自大的CEO的方式進(jìn)行目標定位和戰略實(shí)施將非常有價(jià)值。
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