- 相關(guān)推薦
管理者的十種角色
引導語(yǔ)：際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色，它們形成了管理者工作的一個(gè)整體。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的管理者的十種角色，希望對大家有所幫助。
管理者的十種角色
管理者可以被定義為管理一個(gè)組織或其從屬單位的人。除了首席執行官之外，這一定義還包括副經(jīng)理、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相。
所有這些人都有共同點(diǎn)嗎?實(shí)際上是這樣。他們都有一個(gè)很重要的起點(diǎn)：都被授予了一個(gè)組織的正式權力。正式權力帶來(lái)社會(huì )地位，又自然而然地引出了各種各樣的人際關(guān)系;而所有這些，又自然而然地引出獲取信息的各種途徑。反過(guò)來(lái)，信息又能幫助管理者制定組織的戰略和決策。
我們可以把管理者的工作描述為不同的“角色”，或與其職位相關(guān)的一整套行為。
在管理者的各種角色中，有3種直接來(lái)源于正式的權力，并涉及基本的人際關(guān)系。
作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節性的職務(wù)，如總統會(huì )見(jiàn)來(lái)訪(fǎng)的顯要人物;領(lǐng)班參加車(chē)床操作工的婚禮;銷(xiāo)售經(jīng)理邀請重要的客戶(hù)共進(jìn)午餐。
我所研究的CEO，將與人接觸時(shí)間的12%用于應付各種禮節性的職責。17%的來(lái)信是與其地位相關(guān)的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務(wù)有時(shí)可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對于組織功能的順暢運行至關(guān)重要，因此管理者不能忽視。
“領(lǐng)導者”角色
由于管理者全面負責一個(gè)組織，他需對本組織員工的工作負責，這些行為都構成了管理者的“領(lǐng)導者”的角色。
管理者的某些行為直接涉及領(lǐng)導權的問(wèn)題——例如，大多數組織中，管理者通常負責本部門(mén)員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作為領(lǐng)導者角色間接管理的工作。每個(gè)管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個(gè)人的需要和組織的目標在一定程度上互相協(xié)調。 實(shí)際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成?”“他希望這份報告成為什么樣?”“他對市場(chǎng)份額感興趣還是對高利潤感興趣?”等等。 管理者的影響力從領(lǐng)導者角色上最能體現出來(lái)。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領(lǐng)導權在很大程度上決定了他實(shí)際使用這些權力的程度。
“聯(lián)絡(luò )者”角色
管理方面的文獻著(zhù)作一直承認管理者的領(lǐng)導者角色，尤其與激勵機制相關(guān)時(shí)更是如此。與此相比，管理著(zhù)作直到最近也很少提及管理者的“聯(lián)絡(luò )”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò )。
事實(shí)上，根據對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯(lián)絡(luò )的時(shí)間，與其同自己的下屬聯(lián)絡(luò )的時(shí)間一樣多，這一點(diǎn)是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯(lián)絡(luò )的時(shí)間非常少(通常，這三種聯(lián)絡(luò )的時(shí)間所占的比例分別為45%、45%、10%)。
我所研究的5位CEO交往的人員對象非常廣：包括下屬、客戶(hù)、業(yè)務(wù)伙伴、供應商、類(lèi)似組織的管理者、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事，等等。研究表明，主管們接觸的人員數量多，范圍廣，很少有少于25個(gè)的，有的甚至超過(guò)50個(gè)。
信息性角色
通過(guò)與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò )的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的信息確實(shí)比任何下屬都要多。
研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統的所有管理者都是成立的。理查
德·諾伊施塔特通過(guò)對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：
羅斯福獲取信息技巧的實(shí)質(zhì)，是競爭�！八麜�(huì )叫你進(jìn)來(lái)，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些復雜事件的情況�！苯�(jīng)過(guò)幾天辛苦的工作之后，你回來(lái)向他匯報你了解的信息，之后，你會(huì )發(fā)現他已經(jīng)了解整個(gè)情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些信息，但是這種情況發(fā)生一兩次之后，你會(huì )非常謹慎地、負責地去收集你的信息。
研究人際關(guān)系角色和信息角色的時(shí)候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取信息的。作為領(lǐng)導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個(gè)下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更了解組織內務(wù)。
另外，聯(lián)絡(luò )者角色使他們能夠接觸組織外部信息，而他們的下屬卻缺少接觸外部信息的途徑。在與外部的聯(lián)系中，管理者往往是與其地位相當的管理者接觸，這些管理者本身居于他們組織的信息神經(jīng)中樞地位。通過(guò)這種途徑，管理者擁有了強大的內心
對信息的處理是管理者的重要工作之一。根據我的研究，首席執行官有40%的交往時(shí)間專(zhuān)門(mén)用來(lái)傳播信息，收到的郵件中有70%是純粹信息性的(與諸如行為的請求不同)。管理者不會(huì )中途離開(kāi)會(huì )議或掛斷電話(huà)而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的信息層面。
作為“監控者”的角色
管理者為了取得信息，必須不斷地觀(guān)察他周?chē)沫h(huán)境，探問(wèn)各種聯(lián)絡(luò )者和下屬，接受主動(dòng)上報的信息，這些信息的獲取來(lái)自他已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò )。前面我們曾提到過(guò)，在管理者擁有的信息中，相當一部分是通過(guò)口頭的形式得來(lái)的，包括閑談、道聽(tīng)途說(shuō)或猜測等。通過(guò)交往，管理者擁有為組織收集軟性信息的天然優(yōu)勢。
作為“信息傳播者”的角色
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個(gè)人聯(lián)系中獲取的信息，對組織內部來(lái)說(shuō)可能是有用的。管理者把部分權威的信息，直接傳逃給無(wú)緣知此消息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時(shí)會(huì )把信息分別傳達給每一位下屬。 作為“發(fā)言人”的角色
作為“發(fā)言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。
組織首領(lǐng)為了組織的需要向群眾團體發(fā)表演說(shuō)，廠(chǎng)長(cháng)建議供應商改良產(chǎn)品性能。另外，作為發(fā)言人的部分職責，每一個(gè)管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿(mǎn)意。尤其對于首席執行官來(lái)說(shuō)，他要用更多的時(shí)間來(lái)應付各類(lèi)有影響的群體。例如要向董事和股東匯報公司財務(wù)狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會(huì )責任，等等。 決策性角色當然，信息本身并不是終結點(diǎn)，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作為一種正式權力，只有管理者有權力向組織交托一個(gè)重要的新行動(dòng)方案;作為組織的信息神經(jīng)中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助于組織制定戰略決策的信息。
以下從四個(gè)方面描述管理者作為決策者角色的特點(diǎn)。
作為“創(chuàng )業(yè)者”的角色
管理者追求組織的不斷改進(jìn)，使之能夠適應不斷變化的環(huán)境。在監控者的角色上，管理者經(jīng)常留神新的觀(guān)點(diǎn)。一旦優(yōu)秀的點(diǎn)子出現，作為創(chuàng )業(yè)者角色，管理者立即啟動(dòng)一個(gè)發(fā)展項目，這個(gè)項目由他本人監管或者授權給一個(gè)下屬完成(有時(shí)規定最后的方案必須由其本人確定)。
從首席執行官這個(gè)級別而言，這些新的發(fā)展項目有兩個(gè)有趣的特點(diǎn)。
第一個(gè)特點(diǎn)是，這個(gè)項目本身不只包含單一的或是統一的一連串的決策，而是在一段時(shí)
間里形成一系列小決策和行動(dòng)序列。
顯然，如果這是一個(gè)復雜的決策，首席執行官通過(guò)延長(cháng)每個(gè)項目的時(shí)間，以便能夠將這些項目一點(diǎn)一點(diǎn)地置于他們繁忙的、零碎的總體時(shí)間表中，也便于執行官本身能夠借此逐漸領(lǐng)會(huì )這個(gè)問(wèn)題。
第二個(gè)特點(diǎn)是，我所研究的管理者，每一個(gè)都同時(shí)管理五十幾個(gè)類(lèi)似的項目，有一些項目是涉及新的產(chǎn)品或新的程序，有些則是涉及公共關(guān)系運動(dòng)、國外分公司的道德問(wèn)題的解決、計算機系統的整合、各種各樣的并購，等等。
首席執行官似乎對自己管理的不同發(fā)展階段的發(fā)展項目有一個(gè)清單，一些項目處于執行期，一些還出來(lái)一個(gè)，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀(guān)眾。在不同的時(shí)期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。作為“危機處理者”的角色
管理者是變革的主動(dòng)發(fā)起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處于壓力之下，被動(dòng)地應對變化。這里的變化不是管理者所能控制的：主要客戶(hù)破產(chǎn)、供應商不執行合同。
我在前面提到，我們可以時(shí)髦地把管理者比作一支樂(lè )隊的指揮。德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中寫(xiě)到：管理者的任務(wù)是創(chuàng )造一個(gè)整體，這個(gè)整體要大于各部分之和，生產(chǎn)力高的公司的產(chǎn)出要高于投入。
如同一個(gè)交響樂(lè )隊的指揮，通過(guò)指揮，能把單個(gè)樂(lè )隊成員的嘈雜的聲音變成一首優(yōu)美動(dòng)聽(tīng)的樂(lè )曲。但是樂(lè )隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個(gè)作曲家又是樂(lè )隊指揮。
實(shí)際上，每一位管理者都不得不花大量的時(shí)間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒(méi)有組織能夠永遠一帆風(fēng)順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現，并不總是由于蹩腳的管理者忽略了某種事情而發(fā)生;優(yōu)秀的管理者也常常會(huì )因為沒(méi)有考慮好事情的各個(gè)環(huán)節而陷于困境。
作為“資源分配者”的角色
管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時(shí)間。接觸管理者的途徑，事實(shí)上就是接觸組織神經(jīng)中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關(guān)系的格局，這決定了各種工作的分工和協(xié)調。 作為資源分配者，組織的一個(gè)重要的決策在被執行之前，必須經(jīng)過(guò)管理者的批準。通過(guò)行使這個(gè)權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經(jīng)過(guò)他的大腦。如果放棄這個(gè)權力，就會(huì )導致決策的不連貫性和戰略的間斷性。
我在研究中發(fā)現，首席執行官要面對常人難以置信的復雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰略的影響;必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受;必須確保組織資源不能過(guò)度分散;必須了解成本和收益及方案的可行性;同時(shí)還必須考慮時(shí)間問(wèn)題。 在批準一方案時(shí)，上面提到的這些問(wèn)題都同時(shí)存在。同時(shí)，盡管匆忙的批準會(huì )造成問(wèn)題考慮不周，過(guò)快的否定會(huì )打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個(gè)月時(shí)間才提出這個(gè)令他得意的項目方案，但是延誤批準則會(huì )導致時(shí)間的浪費。
在批準項目提案這個(gè)問(wèn)題上，一個(gè)簡(jiǎn)單的方法是選人而非選擇議案。也就是說(shuō)，管理者批準那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
作為“談判者”的角色
對各個(gè)級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時(shí)間被用于談判：球隊老板與超級球星簽訂合同;公司總裁率領(lǐng)公司代表團就新的問(wèn)題進(jìn)行談判;廠(chǎng)長(cháng)與工人代表談判，解決工人的不滿(mǎn)，談判是一個(gè)精明的管理者的“生存之道”。
談判是管理者的職責，是日常事務(wù)，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有談判所需的重要信息。 管理者是綜合性工作
至此，讀者應該知道，我提出的10種角色不是彼此孤立的。它們形成了管理者工作的一個(gè)完形，一個(gè)整體。在這個(gè)整體框架中，任何一種角色都不可缺少，任何一種工作都不可或缺。
例如不進(jìn)行聯(lián)絡(luò )的管理者將缺乏外部信息，結果他既不能向下屬傳遞所需的信息，又不能制定充分回應外部條件變化的決策。對新任管理者而言，這一點(diǎn)是個(gè)問(wèn)題，因為在能夠有效地決策之前，他必須先建立自己的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò )。
這里存在一個(gè)團隊管理的問(wèn)題，除非團結一致，否則兩個(gè)人或三個(gè)人很難共享一個(gè)管理職位。也就是說(shuō)，除非他們能把10種角色很好地進(jìn)行整合，否則很難進(jìn)行工作劃分。 除非他們能夠很好地共享管理信息(正如我前面所說(shuō)，主要以口頭交流的形式)，否則團隊管理將失敗。單個(gè)的管理工作很難進(jìn)一步區分開(kāi)來(lái)，例如，很難分成內部角色和外部角色，因為兩方面的信息必須匯集到一起才能制定一個(gè)決策。
值得一提的是，10種角色構成一個(gè)完形，并不是說(shuō)管理者要在10種角色上平均分配時(shí)間。
銷(xiāo)售主管在人際關(guān)系角色上花費較多的時(shí)間，這反映了銷(xiāo)售活動(dòng)的特點(diǎn);
生產(chǎn)主管在決策關(guān)系角色上花費較多的時(shí)間，這說(shuō)明他們更加關(guān)心生產(chǎn)線(xiàn)的順利運行; 人事主管在信息角色上花費較多的時(shí)間，因為他們是部門(mén)管理的專(zhuān)家，要給組織中的其他部門(mén)提建議。
不過(guò)，在任何情況下，人際關(guān)系方面的角色、信息方面的角色和決策方面的角色都是不可分開(kāi)的。
中層管理者的角色認知
在討論這個(gè)問(wèn)題之前，我們要先了解三個(gè)概念：
第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調動(dòng)他們每一個(gè)人的潛能，使之朝著(zhù)有利于組織目標的方向發(fā)展。
第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個(gè)管理的行為過(guò)程中，占據主體地位，擁有相應的責任與權力，從事具體管理活動(dòng)的人群。
第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著(zhù)承上啟下，上傳下達的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會(huì )領(lǐng)導意圖，將意圖轉化成具體實(shí)施戰略和計劃，并付諸實(shí)施，堅決貫徹執行的這么一個(gè)群體。（對于我們工廠(chǎng)而言，我們的中層管理者直接的體現就是車(chē)間主任及廠(chǎng)部這一級別的干部）。
所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導意圖，還要能夠將領(lǐng)導意圖準確轉化，制定具體實(shí)施細節和程序，同時(shí)及時(shí)表述，傳遞給基層管理者，并督促實(shí)施，全程監控,確保組織目標的達成。
從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當中起著(zhù)至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過(guò)深入研究，發(fā)現提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應有的作用，將直接對工廠(chǎng)管理和決策的貫徹落實(shí)帶來(lái)決定性的影響。
在實(shí)際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個(gè)比喻就是，廠(chǎng)長(cháng)下達的指令，到主任執行的時(shí)候，打了個(gè)9折，到班長(cháng)執行的時(shí)候再打個(gè)8折，到了一線(xiàn)員工執行的時(shí)候，繼續打個(gè)6折，最后我們就可以算出，廠(chǎng)長(cháng)的指令最終到付諸具體實(shí)施，實(shí)際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車(chē)間主任，班長(cháng)，在整個(gè)管理實(shí)施過(guò)程中有進(jìn)行嚴格的過(guò)程監控的話(huà)，是可以大大縮小這個(gè)比例的，可惜，現實(shí)往往事與愿違。所以，接下來(lái)我們有必要談?wù)�，作為中層管理者我們應該具備什么樣的素質(zhì)，或者說(shuō)我們應該具有什么樣的品性，才可以確保因為我們的存在讓組織的績(jì)效最大化。
1.影響力
什么樣的領(lǐng)導帶什么樣的兵，下屬永遠看領(lǐng)導的背影做事情。身為中層主管，我們應該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會(huì )朝著(zhù)魅力型領(lǐng)導的方向去發(fā)展，用影響力來(lái)管理團隊，而不是靠組織任命的職位與權力。
什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話(huà)說(shuō)，它是無(wú)形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導者本人的標桿，榜樣的影響作用。
2.自發(fā)性
只有具有自發(fā)性的人，才是可能充滿(mǎn)活力的人，只有充滿(mǎn)活力的主管才可能帶出勇往直前的隊伍；
只有具有自發(fā)性的人，才可能是個(gè)積極，陽(yáng)光的人，是個(gè)可以給團隊，給下屬帶來(lái)希望，帶來(lái)信心的人，一個(gè)遇事就會(huì )擺出一副苦瓜臉的人，是個(gè)很容易就讓不良情緒污染整個(gè)團隊的人，是絕對帶不出好隊伍的；
只有具有自發(fā)性的人，才具有主動(dòng)性，前瞻性，在事情沒(méi)發(fā)生之前就可以提前預知并采取計劃與行動(dòng)措施，以避免與杜絕問(wèn)題的出現。
3.執行力
一流的點(diǎn)子永遠不如二流的執行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強健的執行力，而企業(yè)執行力的強健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強而有力的中層隊伍。
多年前的一個(gè)報道，具體內容至今仍然印象深刻。說(shuō)的是東北一家大型的國有企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購。重新開(kāi)業(yè)的那一天，日方只派來(lái)了三個(gè)高管，一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)財務(wù)總監，一個(gè)人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個(gè)人經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)只用了一個(gè)辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們原先制定的規章制度（厚厚一摞）重新搬出來(lái)，不折不扣的執行。結果奇跡出現了，僅僅過(guò)了兩三個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個(gè)道理，只有具有執行力的企業(yè)才可以生存下去。
4.關(guān)注細節
不放過(guò)任何一個(gè)細節(松下幸之助語(yǔ))。
細節決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會(huì )從細節中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會(huì )從細節中去預見(jiàn)一件事情的發(fā)生，學(xué)會(huì )從細節中去分析到一件事情的處理方法和結果。
任何事情的發(fā)生都是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，之前我有在博客中提到過(guò)，工廠(chǎng)沒(méi)有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會(huì )演化成大事。所以，我們要學(xué)會(huì )關(guān)注細節，關(guān)注小事，防患于未然。
5.教練員的角色
從加強自身的學(xué)習開(kāi)始，構建學(xué)習型組織，進(jìn)而培訓，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過(guò)有效的培訓，教導，讓部屬具備自我管理能力，而后通過(guò)授權，讓部屬充分自我管理，進(jìn)而解放自己，以站在更高的高度去規劃團隊，管理團隊，讓自己成為團隊的靈魂。
舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì )出現，部屬很隨意的就將一個(gè)問(wèn)題提到主管的面前，沒(méi)有原因分析，沒(méi)有解決措施，沒(méi)有改善建議。對于這一類(lèi)的問(wèn)題，我對部屬的要求是這樣的，有問(wèn)題你可以找我，而且歡迎你來(lái)找我，但是有一點(diǎn)，找我之前，你要先把問(wèn)題的起源，解決方案，措施列個(gè)一，二，三，等等先弄清楚，等到報告的時(shí)候再告訴我，對于這個(gè)問(wèn)題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等�；旧�，這些事情做完，這個(gè)問(wèn)題也就解決完了。時(shí)間長(cháng)了，干部慢慢的就知道怎么去面對問(wèn)題，解決問(wèn)題了。
管理工作沒(méi)有一成不變的東西，也沒(méi)有絕對的葵花寶典，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但是有一點(diǎn)我們可以肯定，通過(guò)不斷的學(xué)習，不斷的摸索，我們一定可以做得越來(lái)越好。
【管理者的十種角色】相關(guān)文章：
關(guān)于中層管理者角色錯位08-26
中層管理者的角色定位06-29
直線(xiàn)管理者的五種角色08-06
正視企業(yè)中層管理者的管理角色06-28
企業(yè)中層管理者的角色定位05-18
醫院中層管理者的角色定位08-26
酒店領(lǐng)導者和管理者角色的區別11-15
績(jì)效管理中直線(xiàn)管理者的五種角色06-28
中層管理者在后勤管理中的角色定位09-24