關(guān)于中層管理者角色錯位

　　企業(yè)的中層管理者處于企業(yè)組織架構中的中層位置，在決策層與執行層中間具有橋梁作用，是企業(yè)中重要的中樞系統。中層管理者將決定著(zhù)企業(yè)能否健康持續發(fā)展。下面是小編收集整理的關(guān)于中層管理者角色錯位，希望對大家有幫助！

　　管理者的角色錯位有兩種情況

　　一是向上錯位，就是某個(gè)層級的管理者總是在他的上級管理者已經(jīng)作出了決策，并發(fā)出了指令之后，再替他的上級管理者考慮決策的正確性、周密性和是否需要執行的問(wèn)題，幫助上級管理者再做一遍決策前的工作。出現管理者角色向上錯位，企業(yè)中就會(huì )出現人人都是決策者，決策和指令難以貫徹，實(shí)際工作無(wú)法落實(shí)的問(wèn)題。

　　二是向下錯位，就是某個(gè)層級的管理者總在思考下級應該思考的問(wèn)題，做本該是下級應該做的工作，表現為管理者決策或策劃工作做得太少，執行工作做得太多。管理者的角色向下錯位，企業(yè)中會(huì )出現管理者的管理幅度加寬、工作效率降低、管理者成長(cháng)緩慢的問(wèn)題。

　　如果在企業(yè)中所有的管理者身上都發(fā)生角色錯位，則意味著(zhù)企業(yè)所有的管理者都在不務(wù)正業(yè)。企業(yè)中有一群不務(wù)正業(yè)的人，企業(yè)管理的情況就可想而知了。

　　那么為什么會(huì )出現管理者的角色錯位呢?我認為有以下幾個(gè)方面的原因。

　　一、管理者的角色轉換不及時(shí)

　　某個(gè)層級的管理者在從事該層級的管理工作之前，大多數情況下是在從事較低層級的管理工作，當然也有少數情況是從事較高層級的管理工作，但總之是角色發(fā)生了變化。角色變化之后，管理者的工作心態(tài)和工作方法往往會(huì )有慣性，如果沒(méi)有盡快調整，就會(huì )停留在過(guò)去的角色當中。雖然管理者的身份發(fā)生了變化，可心態(tài)還是過(guò)去的心態(tài)，方法還是過(guò)去的方法，自然不能達到現在的層級和崗位的要求而出現角色錯位。

　　二、管理者的能力達不到要求

　　管理者在企業(yè)允許的時(shí)間內不能適應新的層級和崗位，可以認為是管理者角色轉換不及時(shí)的原因，但如果管理者長(cháng)期不能適應新的層級和崗位，那就是管理者的能力問(wèn)題了。

　　管理者來(lái)到一個(gè)新的管理層級之初，能夠勝任新的崗位，通常是企業(yè)決策者的一種假設，假設的前提就是他在原來(lái)的層級上是優(yōu)秀的。但假設終究是假設，管理者能否真的勝任，要看管理者能否迅速適應新的環(huán)境，進(jìn)入新的角色并做出業(yè)績(jì)。如果能則說(shuō)明管理者有能力勝任新的工作，否則就說(shuō)明管理者的能力還達不到新崗位的要求。能力不足往往表現為管理者長(cháng)期按照過(guò)去崗位的工作習慣去工作，出現角色向下錯位。

　　三、管理者對上下級不信任

　　管理者對上下級不信任也是造成角色錯位的重要原因，有些管理者總認為自己的上級不如自己聰明能干，當上級管理者作出一個(gè)決策，自己總要提出幾點(diǎn)不同意見(jiàn)，和上級討價(jià)還價(jià);或者是在執行上級決策的時(shí)候總要加上自己的主觀(guān)意志，不或者是不完全按照上級的決策辦事，表現為對上級的指令總是有借口，這是管理者角色向上錯位。

　　還有些管理者總是對自己的下級管理者不放心，認為下級能力不夠，辦事不牢，什么事都要親歷親為。有的管理者第一次安排下級去完成一項工作，下級沒(méi)有完成好，出現了一些問(wèn)題，就從此再不給這個(gè)下級機會(huì )了，認為與其把工作交給下級做不好而添亂，還不如自己干;造成管理者的角色向下錯位。

　　管理者角色錯位是企業(yè)管理的大患，會(huì )對企業(yè)管理造成諸多危害，主要表現在以下幾個(gè)方面。

　　一、管理者角色錯位的“多米諾”骨牌效應

　　管理者的角色錯位會(huì )在企業(yè)中產(chǎn)生“多米諾”骨牌效應，也就是說(shuō)，如果企業(yè)中某一個(gè)層級的管理者出現角色錯位，必然會(huì )引起相鄰的管理層級的管理者隨之出現角色錯位。

　　打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，假設一個(gè)公司的副總經(jīng)理給某個(gè)項目經(jīng)理安排了一項工作，該項目經(jīng)理應該在接到這項工作任務(wù)后，先制訂工作計劃，然后對下屬主管進(jìn)行合理分工，主管再對下級員工進(jìn)行分工，借助團隊的力量來(lái)完成這項工作。而在角色錯位的情況下，該項目經(jīng)理可能沒(méi)有給下級主管進(jìn)行分工，而是自己去執行了，或者是直接給主管的下級分配任務(wù)了，相當于項目經(jīng)理做了主管的工作。既然主管的工作被項目經(jīng)理做了，主管就只好去做一般員工的工作了，一般員工就會(huì )因為主管做了他的工作而變得無(wú)所事事。再來(lái)看該項目經(jīng)理的上級管理者，因為該項目經(jīng)理角色向下錯位去做了主管的工作，項目經(jīng)理的上級分管副總就不得不去做項目經(jīng)理的工作，因為副總做了項目經(jīng)理的工作，總經(jīng)理就要分出部分精力來(lái)做副總缺位后留下的工作，這樣一來(lái)，企業(yè)中各個(gè)層級的管理者都出現角色錯位，這是典型的管理者角色向下錯位引起的連鎖反應。

　　二、管理者角色錯位使團隊效率低下

　　管理者角色錯位會(huì )使團隊的工作效率降低。還借上文中的例子來(lái)分析，當一個(gè)公司的項目經(jīng)理出現了角色向下錯位，他做了主管的工作，一般情況下一個(gè)項目經(jīng)理的下屬主管不止一名，最少也有幾名。也就是說(shuō)，該項目經(jīng)理角色錯位以后，不但要同時(shí)承擔幾名主管的工作，還要直接管理本來(lái)屬于主管的多名下屬，這意味著(zhù)工作量會(huì )加大，管理幅度會(huì )加寬。該項目經(jīng)理會(huì )變得非常繁忙，時(shí)間和精力都不夠用。盡管這樣，上級對他的工作業(yè)績(jì)還是不滿(mǎn)意。這是因為管理者角色錯位以后，改變了企業(yè)已經(jīng)設計好的組織機構和崗位設置，一個(gè)人的時(shí)間和精力總是有限的，幾個(gè)主管的工作，一個(gè)項目經(jīng)理是無(wú)法有效完成的，一群一般員工的工作，幾個(gè)主管也是無(wú)法有效完成的。還有，一般員工都無(wú)所事事了，對團隊的工作效率也一定會(huì )有影響，最終就會(huì )造成團隊的效率大打折扣。

　　三、管理者角色錯位不利于管理者的個(gè)人發(fā)展

　　如果某個(gè)管理者角色錯位了，尤其是角色向下錯位，意味著(zhù)管理者實(shí)際在做低一級的管理者應該做的工作，那么管理者就不會(huì )得到自己所在層級和崗位應有的鍛煉，也不會(huì )獲得應有的經(jīng)歷，其管理能力就很難提高，無(wú)論工作的時(shí)間有多長(cháng)，最后其管理能力充其量也只能是低一層級管理者中的皎皎者，而不能做到在同級的管理者中出類(lèi)拔萃，在這種情況下，管理者要想獲得發(fā)展是非常困難的。并且因為管理者角色錯位的“多米諾”效應，該管理者管理的團隊中的其它管理者也一定會(huì )出現角色錯位，其它管理者的個(gè)人發(fā)展也一樣會(huì )因之受影響。

　　四、管理者角色錯位會(huì )使管理者的心態(tài)失衡。

　　從上文中的案例分析可以看出，管理者角色錯位會(huì )使管理者的工作量加大，同時(shí)還會(huì )使團隊的效率降低。當管理者自身意識不到這是自身角色錯位造成的時(shí)候，管理者的心態(tài)就會(huì )失衡。在這種情況下管理者會(huì )覺(jué)得，我每天做這么多的工作，辛辛苦苦，任勞任怨，到頭來(lái)上級還不滿(mǎn)意，同事還不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就會(huì )帶著(zhù)情緒工作，要么灰心懈怠，心想既然這么辛苦也得不到認可，還不如不干。要么就和上級談條件，申訴自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及時(shí)發(fā)現自己的問(wèn)題，及時(shí)調整自己的管理角色定位，結果當然是情緒進(jìn)一步失控，心態(tài)進(jìn)一步失衡，直到影響到自己的職業(yè)生涯。

　　中層管理者的角色認知

　　在討論這個(gè)問(wèn)題之前，我們要先了解三個(gè)概念：

　　第一，什么是管理，通俗意義上而言，管理就是充分利用現有的人，事，物等資源，指揮一群人，最大限度的調動(dòng)他們每一個(gè)人的潛能，使之朝著(zhù)有利于組織目標的方向發(fā)展。

　　第二，什么是管理者，所謂的管理者是指在整個(gè)管理的行為過(guò)程中，占據主體地位，擁有相應的責任與權力，從事具體管理活動(dòng)的人群。

　　第三，什么是中層管理者，所謂的中層管理者是相對于高層管理者和基層管理者而言，他們起著(zhù)承上啟下，上傳下達的橋梁紐帶作用。他們是屬于領(lǐng)會(huì )領(lǐng)導意圖，將意圖轉化成具體實(shí)施戰略和計劃，并付諸實(shí)施，堅決貫徹執行的這么一個(gè)群體。（對于我們工廠(chǎng)而言，我們的中層管理者直接的體現就是車(chē)間主任及廠(chǎng)部這一級別的干部）。

　　所以，中層管理者不但要充分理解，吸收領(lǐng)導意圖，還要能夠將領(lǐng)導意圖準確轉化，制定具體實(shí)施細節和程序，同時(shí)及時(shí)表述，傳遞給基層管理者，并督促實(shí)施，全程監控,確保組織目標的達成。

　　從以上論述可以看出，中層管理者在一家企業(yè)當中起著(zhù)至關(guān)重要的作用。蓋普洛公司通過(guò)深入研究，發(fā)現提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導，而是中層管理者。中層管理者的不作為，或者未能發(fā)揮其應有的作用，將直接對工廠(chǎng)管理和決策的貫徹落實(shí)帶來(lái)決定性的影響。

　　在實(shí)際生產(chǎn)管理中，我經(jīng)常給我的干部打的一個(gè)比喻就是，廠(chǎng)長(cháng)下達的指令，到主任執行的時(shí)候，打了個(gè)9折，到班長(cháng)執行的時(shí)候再打個(gè)8折，到了一線(xiàn)員工執行的時(shí)候，繼續打個(gè)6折，最后我們就可以算出，廠(chǎng)長(cháng)的指令最終到付諸具體實(shí)施，實(shí)際上已經(jīng)不到5折。而如果我們的車(chē)間主任，班長(cháng)，在整個(gè)管理實(shí)施過(guò)程中有進(jìn)行嚴格的過(guò)程監控的話(huà)，是可以大大縮小這個(gè)比例的，可惜，現實(shí)往往事與愿違。所以，接下來(lái)我們有必要談?wù)�，作為中層管理者我們應該具備什么樣的素質(zhì)，或者說(shuō)我們應該具有什么樣的品性，才可以確保因為我們的存在讓組織的績(jì)效最大化。

　　1.影響力

　　什么樣的領(lǐng)導帶什么樣的兵，下屬永遠看領(lǐng)導的背影做事情。身為中層主管，我們應該給我們的下屬，員工做好表率作用，學(xué)會(huì )朝著(zhù)魅力型領(lǐng)導的方向去發(fā)展，用影響力來(lái)管理團隊，而不是靠組織任命的職位與權力。

　　什么叫“魅”力，就是連鬼都不知道的能力。換句話(huà)說(shuō)，它是無(wú)形的影響力。更多的是靠領(lǐng)導者本人的標桿，榜樣的影響作用。

　　2.自發(fā)性

　　只有具有自發(fā)性的人，才是可能充滿(mǎn)活力的人，只有充滿(mǎn)活力的主管才可能帶出勇往直前的隊伍；

　　只有具有自發(fā)性的人，才可能是個(gè)積極，陽(yáng)光的人，是個(gè)可以給團隊，給下屬帶來(lái)希望，帶來(lái)信心的人，一個(gè)遇事就會(huì )擺出一副苦瓜臉的人，是個(gè)很容易就讓不良情緒污染整個(gè)團隊的人，是絕對帶不出好隊伍的；

　　只有具有自發(fā)性的人，才具有主動(dòng)性，前瞻性，在事情沒(méi)發(fā)生之前就可以提前預知并采取計劃與行動(dòng)措施，以避免與杜絕問(wèn)題的出現。

　　3.執行力

　　一流的點(diǎn)子永遠不如二流的執行力。企業(yè)的成敗與否很大程度上看的是企業(yè)是否具有強健的執行力，而企業(yè)執行力的強健與否，最關(guān)鍵的是看企業(yè)是否有一支強而有力的中層隊伍。

　　多年前的一個(gè)報道，具體內容至今仍然印象深刻。說(shuō)的是東北一家大型的國有企業(yè)因為經(jīng)營(yíng)不善，宣布破產(chǎn)，被一家日資企業(yè)收購。重新開(kāi)業(yè)的那一天，日方只派來(lái)了三個(gè)高管，一個(gè)總經(jīng)理，一個(gè)財務(wù)總監，一個(gè)人力資源部經(jīng)理，其他人員還是原班人馬。這三個(gè)人經(jīng)營(yíng)這家企業(yè)只用了一個(gè)辦法，那就是讓企業(yè)的老人把他們原先制定的規章制度（厚厚一摞）重新搬出來(lái)，不折不扣的執行。結果奇跡出現了，僅僅過(guò)了兩三個(gè)月的時(shí)間，企業(yè)就扭虧為盈了。盡管案例的具體公司名都已經(jīng)忘記了，但它還是告訴了我們一個(gè)道理，只有具有執行力的企業(yè)才可以生存下去。

　　4.關(guān)注細節

　　不放過(guò)任何一個(gè)細節(松下幸之助語(yǔ))。

　　細節決定成敗，身為主管，一定要學(xué)會(huì )從細節中關(guān)注到每位員工的工作態(tài)度和情緒，學(xué)會(huì )從細節中去預見(jiàn)一件事情的發(fā)生，學(xué)會(huì )從細節中去分析到一件事情的處理方法和結果。

　　任何事情的發(fā)生都是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過(guò)程，之前我有在博客中提到過(guò)，工廠(chǎng)沒(méi)有大事，全是小事，小事不處理，積累久了，它就會(huì )演化成大事。所以，我們要學(xué)會(huì )關(guān)注細節，關(guān)注小事，防患于未然。

　　5.教練員的角色

　　從加強自身的學(xué)習開(kāi)始，構建學(xué)習型組織，進(jìn)而培訓，啟發(fā)部屬的自我管理能力。通過(guò)有效的培訓，教導，讓部屬具備自我管理能力，而后通過(guò)授權，讓部屬充分自我管理，進(jìn)而解放自己，以站在更高的高度去規劃團隊，管理團隊，讓自己成為團隊的靈魂。

　　舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì )出現，部屬很隨意的就將一個(gè)問(wèn)題提到主管的面前，沒(méi)有原因分析，沒(méi)有解決措施，沒(méi)有改善建議。對于這一類(lèi)的問(wèn)題，我對部屬的要求是這樣的，有問(wèn)題你可以找我，而且歡迎你來(lái)找我，但是有一點(diǎn)，找我之前，你要先把問(wèn)題的起源，解決方案，措施列個(gè)一，二，三，等等先弄清楚，等到報告的時(shí)候再告訴我，對于這個(gè)問(wèn)題，你都做了哪些事情，還有什么建議等等�；�本上，這些事情做完，這個(gè)問(wèn)題也就解決完了。時(shí)間長(cháng)了，干部慢慢的就知道怎么去面對問(wèn)題，解決問(wèn)題了。

　　管理工作沒(méi)有一成不變的東西，也沒(méi)有絕對的葵花寶典，仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，但是有一點(diǎn)我們可以肯定，通過(guò)不斷的學(xué)習，不斷的摸索，我們一定可以做得越來(lái)越好。

　　關(guān)于中層管理者的角色定位　

　　一、領(lǐng)導者—管理事務(wù)

　　中層管理者負責管理部門(mén)的各項事務(wù)，是企業(yè)部門(mén)的是負責人，是部門(mén)的領(lǐng)導者。

　　二、執行者—貫徹指令

　　根據企業(yè)的戰略目標，貫徹執行企業(yè)決議與指令，核定部門(mén)行動(dòng)計劃，制定具體落實(shí)方案。通過(guò)各種獎懲方法調動(dòng)員工的積極性，確保有效執行，完成所帶領(lǐng)團隊的工作績(jì)效等。

　　三、聯(lián)絡(luò )者—上傳下達

　　中層管理者是企業(yè)決策層和操作層的聯(lián)絡(luò )者，負責將企業(yè)的指示、精神傳遞給操作層，并將基層動(dòng)態(tài)反饋給決策層，起著(zhù)發(fā)揮承上啟下、上傳下達的重要作用。

　　四、傾聽(tīng)者—觀(guān)察傾聽(tīng)

　　在實(shí)際工作中，中層管理者還是傾聽(tīng)者，仔細觀(guān)察傾聽(tīng)患者、員工對工作的評價(jià)和要求，從而更容易發(fā)現不足，進(jìn)而改善。做有效的傾聽(tīng)者，中層管理者可以有效避免“當局者迷”。

　　五、信息員—篩選取舍

　　在信息時(shí)代，及時(shí)獲取有效信息并迅速做出正確決策，掌握先機，對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。而作為企業(yè)連接決策層與操作層紐帶的中層管理者又充當了信息員的角色。既擔負企業(yè)內部信息的有效篩選與取舍，又要及時(shí)篩選競爭對手的敏感信息，為高層決策提供信息。

　　六、教練員—輔導成長(cháng)

　　每一個(gè)中層管理者背后都有一群?jiǎn)T工，他們共同組成企業(yè)的一個(gè)部門(mén)。這個(gè)部門(mén)的所有員工受經(jīng)驗等方面的限制，都不可能在快速發(fā)展的管理技術(shù)、銷(xiāo)售技巧等面前一勞永逸，都需要持續成長(cháng)去滿(mǎn)足工作需要，而大家的成長(cháng)需要教練員的輔導，中層管理者就要擔當起教練員的角色。

　　七、變革者—變化創(chuàng )新

　　沒(méi)有創(chuàng )新，企業(yè)不可能持久保持在行業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的競爭力。而中層管理者，尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，往往是企業(yè)某一部門(mén)或專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家，他們責無(wú)旁貸的承擔著(zhù)變革者的角色。在工作中創(chuàng )造出新理論、提出新見(jiàn)解、解決新問(wèn)題，使企業(yè)在變化的形勢中，仍然能保持一定的競爭力。

　　八、調解員—處理糾紛

　　部門(mén)內的成員凝聚在一起組成團隊，為了企業(yè)戰略目標而奮斗。但團隊成員之間不可避免的存在利益沖突或其他矛盾引起的糾紛。在矛盾糾紛面前，中層管理者自然要設法調解，此時(shí)就承擔了調解員的角色。

　　九、談判者—討價(jià)還價(jià)

　　對上，企業(yè)決策層下達的目標任務(wù)是否合理，是否在能力范圍之內，需要與決策層溝通，必要時(shí)候需要“討價(jià)還價(jià)”;對下，一方面要想方設法調動(dòng)員工積極性，另一方面要盡量減少部門(mén)人工成本，這時(shí)中層管理者務(wù)必要承擔起談判者的角色。

　　十、發(fā)言人—發(fā)布信息

　　在適當的時(shí)候，中層管理者又承擔著(zhù)企業(yè)發(fā)言人的角色。加強對外宣傳，提高企業(yè)知名度等。

　　企業(yè)對中層管理者的角色期望

　　1.明確企業(yè)發(fā)展目標

　　中層管理者是企業(yè)任命的，企業(yè)必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業(yè)的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業(yè)的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動(dòng)，能夠達到企業(yè)要求，并從中找到企業(yè)對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業(yè)目標，而不只是反映個(gè)人需求，因此中層管理者必須了解企業(yè)的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業(yè)用什么來(lái)衡量他的績(jì)效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業(yè)目標，積極負責地參與有關(guān)目標的討論，才能清楚企業(yè)對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。

　　2.明確個(gè)人在企業(yè)中的作用

　　中層管理者是企業(yè)戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰略執行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰略規劃的執行者，正逐漸開(kāi)始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　中層管理者是企業(yè)戰術(shù)決策的制定者。由于經(jīng)營(yíng)規模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過(guò)程的高度復雜化以及市場(chǎng)競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地實(shí)施和落實(shí)戰略決策。對企業(yè)中的中層管理者來(lái)說(shuō)，不僅要嚴格的執行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為領(lǐng)導的影響力,通過(guò)有效的戰術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門(mén)的全局，實(shí)施領(lǐng)導行為以有效地實(shí)現企業(yè)的目標。

　　3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁

　　中層管理者在企業(yè)中，一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責。

　　中層管理者角色偏差的調整策略

　　上下級之間的關(guān)系一旦被確定，人們就會(huì )按照各自的社會(huì )地位對上級和下級進(jìn)行角色認可。作為上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進(jìn)行工作，作為下級，則圍繞上級去實(shí)現目標。任何違反上述原則的行為，都可稱(chēng)為出現了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現在兩個(gè)方面：一是處理與上級的關(guān)系時(shí)，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過(guò)程中，出現缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業(yè)的業(yè)務(wù)正常運轉有負面影響，需要及時(shí)發(fā)現并給予調整。

　　1.中層管理者角色越位的調整策略

　　有些中層管理者能力超眾，成績(jì)顯著(zhù)，但容易把個(gè)人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關(guān)系過(guò)程中，常會(huì )發(fā)生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領(lǐng)導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領(lǐng)導表態(tài)、答復的問(wèn)題，中層卻搶先表態(tài)，超越身份，任意表態(tài)，造成表態(tài)越位。

　　中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關(guān)系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門(mén)，而不是依據自己的個(gè)人意志去管理企業(yè)和部門(mén)事務(wù)。中層管理者必須進(jìn)行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實(shí)現管理的專(zhuān)業(yè)化，不能插手上級事務(wù)，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。

　　2.中層管理者角色缺位的調整策略

　　中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務(wù)，明白企業(yè)和上級領(lǐng)導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環(huán)境中把握自己，必須對企業(yè)負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會(huì )負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務(wù)，就要履行好自己的職責。只要在這個(gè)位置上，就要嚴格執行上級的命令。做為部門(mén)的領(lǐng)導者，必須對部門(mén)工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發(fā)揮指導作用，必要時(shí)親自動(dòng)手，找出方法，使雜亂無(wú)章的事情步入正軌，關(guān)注組織和部門(mén)的變革和創(chuàng )新，把部門(mén)的力量匯入組織中，推動(dòng)組織向前發(fā)展，力求工作做到位。

　　中層管理者的角色定位策略

　　中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業(yè)層級的中堅力量，承擔著(zhù)企業(yè)決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業(yè)中的角色定位具體來(lái)說(shuō)體現在以下幾個(gè)方面。

　　1.作為被管理者的角色定位

　　服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著(zhù)特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領(lǐng)導、維護領(lǐng)導的威信，積極完成上級下達的各項任務(wù)，以部門(mén)工作的良好成績(jì)?yōu)樯霞夘I(lǐng)導創(chuàng )造有利條件，推動(dòng)整體工作順利進(jìn)行。

　　中層管理者既是部門(mén)的領(lǐng)導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動(dòng)上與上級保持一致，才能有針對性地開(kāi)展工作。

　　2.作為管理者的角色定位

　　對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門(mén)，分管一部分事務(wù)和人員，代表企業(yè)或高層管理人員管理這部分業(yè)務(wù)和員工。首要任務(wù)是管理好下屬，同時(shí)安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業(yè)或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務(wù)。中層管理者要想帶領(lǐng)下屬達成工作目標，就必須在以下幾個(gè)方面有所關(guān)注：

　　第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動(dòng)承擔責任，不攬功不推過(guò)，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領(lǐng)導和控制。

　　第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責具體事務(wù)。中層一旦選中員工去實(shí)施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說(shuō)明工作的性質(zhì)和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問(wèn)題，對部門(mén)決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發(fā)現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時(shí)給于指導，幫助他們認識問(wèn)題，分析癥結所在，啟發(fā)他們提高認識，改進(jìn)工作。

　　3.作為競爭者和合作者的角色定位

　　企業(yè)由多部門(mén)構成，其工作總量由各個(gè)部門(mén)的工作分量組成，任何一個(gè)部門(mén)都是企業(yè)不可缺少的部分，合作產(chǎn)生共贏(yíng)。但從本位主義角度來(lái)講，每個(gè)部門(mén)的管理者都會(huì )從自己部門(mén)的角度出發(fā)，考慮問(wèn)題，以期最高質(zhì)量地完成本部門(mén)工作，最低限度的發(fā)生錯誤。同級之間這種思想觀(guān)念上的特點(diǎn)就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時(shí)由于中層管理者處在企業(yè)的同一層次中，不可避免地存在著(zhù)互相之間的職務(wù)晉升競爭。

　　在同級的關(guān)系上，應注意溝通，善于協(xié)調。同級之間要經(jīng)常進(jìn)行交流，就工作問(wèn)題開(kāi)誠布公地交換意見(jiàn)，開(kāi)展批評與自我批評，互幫互學(xué)，共同促進(jìn)。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀(guān)的存在，它是社會(huì )生產(chǎn)力發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步的一個(gè)重要動(dòng)力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開(kāi)展工作。

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