中層管理者的溝通

　　作為一個(gè)上下都有管理人員的中層管理者來(lái)說(shuō)，需要做到既能和下屬打成一片、賞罰分明、給予他們工作指導，又能和上級融洽相處、不卑不亢、匯報各階段工作，這就需要有很好的溝通能力。下面小編準備了關(guān)于中層管理者的溝通，提供給大家參考!

　　情景一：當“死黨”成為上下級

　　在公司創(chuàng )業(yè)時(shí)期，有三個(gè)人曾經(jīng)是銷(xiāo)售“鐵三角”、“死黨”，現隨著(zhù)部門(mén)員工規模的擴張，其中有兩人做了組長(cháng)，_人成為部門(mén)主管。隨著(zhù)三人位置的變化，問(wèn)題也跟著(zhù)來(lái)了_兩位組長(cháng)常常在新員工面前跟主管對著(zhù)干，這讓主管深感難堪和為難。

　　隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)期業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)展，公司規模上去了，需要做的事情也多了，其中一項很重要的工作就是人才梯隊建設。這時(shí)出于穩定和能力互補的考慮，公司會(huì )安排有的人去做基層管理，有的人去做中層管理，有的人參與執行，有的人參與決策。

　　作為當了中層、“提前富起來(lái)”的那部分人，第一要明確自身的定位，對自己提出更高的要求，做出更出色的業(yè)績(jì)，才能服眾;第二，與原來(lái)的創(chuàng )業(yè)元老們自始至終都要保持密切和良好的工作之余的溝通，這能爭取他們更多的理解和支持;第三，在公開(kāi)場(chǎng)合和新員工面前，要主動(dòng)提及他們的功績(jì)和輝煌過(guò)去，讓他們不覺(jué)得自己被冷落。

　　情景二：當技術(shù)高手升任管理者

　　有些冷漠型研發(fā)能手，因為業(yè)績(jì)優(yōu)秀被一路升遷到部門(mén)主管的位置，卻不知怎樣和下屬溝通才能把部門(mén)工作開(kāi)展起來(lái)。

　　“績(jì)而優(yōu)則仕”盡管并不科學(xué)，但實(shí)踐中卻普遍采用，很多技術(shù)能手被提拔到管理崗位。然而，對于部分性格冷漠的技術(shù)能手，本身沒(méi)有多少管理天賦，也缺乏后天加強，當被放到基層管理崗位時(shí)，還可以應付，而到了中層管理崗位，往往就會(huì )出現無(wú)作為或不知所為的情況。

　　作為“成竹在胸卻無(wú)話(huà)可說(shuō)”的那部分管理者，首先要意識到自己已經(jīng)是一個(gè)中層管理人員，要有意識地通過(guò)看書(shū)或視頻教學(xué)，提升自我管理水平;其次，當不知道怎么說(shuō)的時(shí)候，就先開(kāi)始練習怎么寫(xiě)，系統地去整理自己零碎的經(jīng)驗和想法，逐漸匯總成一篇文章，開(kāi)會(huì )的時(shí)候念出來(lái)也行，慢慢地就會(huì )形成良好的發(fā)言習慣了;再次，日常工作中自己已經(jīng)不用去管基層員工了，所以要盯緊基層管理者，多和他們溝通，偶爾抽查員工的工作即可。讓基層管理人員覺(jué)得自己受到重視和信任，是中層管理者成功的重要因素之一。

　　情景三：遭遇空降專(zhuān)家越級匯報

　　在企業(yè)的“空降兵”里，有時(shí)會(huì )有一類(lèi)專(zhuān)家型人才，一切工作他們都不想與直屬經(jīng)理匯報，而是直接找更高一級的管理者(比如總監)匯報，作為中層管理者的經(jīng)理不敢責怪這樣的專(zhuān)家，但又怕其他員工效仿，很是為難。

　　公司給自己安排了一個(gè)比自己資格老，或經(jīng)驗豐富的下屬，是很多中層管理者頭疼的問(wèn)題，尤其對于新晉中層的管理者，常常會(huì )不知所措。

　　這種情況下的中層管理者的心態(tài)可以說(shuō)是“投鼠忌器”，但實(shí)際上很多時(shí)候困難都是想象出來(lái)的，也是慣出來(lái)的。管理不僅僅是“理”，還有“管”的成分在，所以，白臉黑臉都要唱，這是中層管理的必經(jīng)之路。具體來(lái)說(shuō)，首先對越級匯報的行為要獲得高層的幫助，讓他們在小問(wèn)題上放權，不再和員工直接交流而讓他們去找直屬經(jīng)理;其次，要在部門(mén)會(huì )議上給予資深員工以發(fā)言的機會(huì )和認可，同時(shí)強調部門(mén)的團體性，明確員工責權利所在;再次，要不斷提升自身專(zhuān)業(yè)水平，努力趕超空降專(zhuān)家或老資格員工，如果技術(shù)上趕不上對方，則要盡量從方法論上給他們以改進(jìn)的建議和意見(jiàn)，切實(shí)為他們的業(yè)務(wù)開(kāi)展起到幫助作用，就會(huì )贏(yíng)得認可和尊重。

　　情景四：當和老上級觀(guān)念出現分歧

　　年逾一甲子的老上級，不理解年輕人的思想，一味要求部門(mén)經(jīng)理為員工做培訓，甚至親自披掛上陣統一員工思想，部門(mén)經(jīng)理深知這是在做無(wú)用功，卻不得不執行命令。

　　企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，會(huì )形成自己的價(jià)值觀(guān)和是非觀(guān)，即企業(yè)文化。作為一路伴隨企業(yè)成長(cháng)的老上級，他們希望看到企業(yè)的精神得到傳承，希望看到具有企業(yè)特色的理念在每一代員工身上都能得到發(fā)揚。一個(gè)強勢的高層上級，會(huì )給中層工作開(kāi)展帶來(lái)很多實(shí)質(zhì)性的幫助，卻也會(huì )造成很多麻煩。老上級堅持要求中層做好年輕基層的思想統―工作，只是諸多麻煩中的一個(gè)。

　　面對一個(gè)強勢且固執己見(jiàn)的上級，中層管理者首先要有足夠的耐心去與其磨合，把握他們發(fā)出有關(guān)指令的原因所在，思考是否有實(shí)現目標的最佳途徑;其次，要嘗試著(zhù)站到高層的角度去思考問(wèn)題，突破自身的局限性，或者看到一些必要性，以增加執行的信心;再次，對于確實(shí)無(wú)法執行的命令，且口頭溝通失敗的，要能夠形成書(shū)面報告，向上級說(shuō)明自己作為執行者的想法。書(shū)面溝通可以避開(kāi)口頭溝通時(shí)的不系統性和來(lái)自上級的權威壓迫感。

　　情景五：年輕中層棋逢同級老字輩

　　有些部門(mén)(比如人力資源部)的經(jīng)理年紀偏小，但其他部門(mén)經(jīng)理都是老資格，于是在開(kāi)展工作和改革時(shí)，往往阻力重重。

　　跨部門(mén)合作，溝通是最重要的一項。作為新晉中層管理人員來(lái)說(shuō)，在前輩們面前表示出足夠的謙卑是必要的，在專(zhuān)業(yè)范圍內的主動(dòng)發(fā)言權和決定權也是必須的。具體來(lái)說(shuō)，要關(guān)注以下三點(diǎn)：

　　第一，在需要進(jìn)行跨部門(mén)合作的時(shí)候，要先和各部門(mén)的中層做好前期溝通，對他們的時(shí)間、人力、物力安排有一個(gè)大致了解，然后有針對性地提出需要他們配合的地方。

　　第二，對于一些大型項目，通常都會(huì )有高層牽頭的各部門(mén)負責人兼職的項目小組，要充分利用好這個(gè)項目小組的價(jià)值，每一次會(huì )議都要反復讓與會(huì )人員意識到這個(gè)小組的重要性，引導他們投入更多精力，方便進(jìn)一步工作的開(kāi)展。

　　第三，對于明顯有抵觸情緒的部門(mén)，需要強勢起來(lái)的時(shí)候就要強勢一些，需要找高層幫助的地方要主動(dòng)找高層協(xié)商。

　　總結以上五種情景，我們可以把中層管理者與上下級溝通的要點(diǎn)匯總為以下幾點(diǎn)：

　　第一，明確自身定位，加強自身專(zhuān)業(yè)修養，培養管理技能，無(wú)論是與哪個(gè)級別人的溝通，你的專(zhuān)業(yè)水準決定了別人對你的信任程度。

　　第二，給予對方充分的理解和尊重，讓對方感受到你希望了解和消除隔閡的誠意，你的真誠決定了別人對你的坦誠度。

　　第三，溝通是一個(gè)反復的過(guò)程，不可期待一蹴而就，要有堅持不懈的動(dòng)力，你的堅持決定了別人對你的接受程度。

　　第四，不要把溝通當作解決問(wèn)題的方法，而是解決問(wèn)題的前置步驟。溝通結束，需要立即找到相關(guān)人員，做出切實(shí)可行的措施。你的執行力，決定了你以后找別人溝通時(shí)受重視的程度。

　　第五，溝通中，該強勢的時(shí)候就要強勢，從不和諧到和諧，也是溝通的一種。只是要明確，對事不對人，并且事后主動(dòng)加強溝通。

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