管理者和領(lǐng)導者的區別
引導語(yǔ)：管理者執行，領(lǐng)導者創(chuàng )新。 管理者維持，領(lǐng)導者開(kāi)發(fā)。 管理者控制，領(lǐng)導者鼓舞。 下面是yjbys小編為你帶來(lái)的領(lǐng)導者與管理者的區別，希望對你有所幫助。
管理者關(guān)注短期，領(lǐng)導者關(guān)注長(cháng)期。 管理者詢(xún)問(wèn)怎么發(fā)生、什么時(shí)候發(fā)生，領(lǐng)導者詢(xún)問(wèn)發(fā)生了什么，為什么發(fā)生。 管理者模仿，領(lǐng)導者創(chuàng )造。 管理者接受現狀，領(lǐng)導者挑戰現狀。 看來(lái)領(lǐng)導都需要很好的管理者……不然他們什么都不是。
實(shí)際上，如果一個(gè)領(lǐng)導者，他本人并不能從事一種細節的工作，那么他就必須讓渡權力給那些能完成工作的人。有效的管理將更為重要，因為在此中情況下，領(lǐng)導者只能通過(guò)管理確保自己的意圖能夠很好地北執行。所以管理者和領(lǐng)導者之間有著(zhù)很大部分的重合。沒(méi)有說(shuō)領(lǐng)導者天生長(cháng)著(zhù)一個(gè)指導管理者方向的腦袋，很多戰略性的事務(wù)不管是從信息收集和決策或者從執行的角度講，都是管理細節中產(chǎn)生的。從無(wú)事到有事，從有事到有方向，從繁忙到精簡(jiǎn)、高效對任何想做領(lǐng)導的人必須完成的過(guò)程。
有的領(lǐng)導者常犯的錯誤，是把自己定位為一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，專(zhuān)門(mén)去干“經(jīng)理人”才應該干的活。更有甚者，還忽略自己在謀劃決策方面所負的職責，專(zhuān)門(mén)與普通員工較勁，事事都要顯示自己非凡的能力。其實(shí)，領(lǐng)導與管理并非一回事。尤其在企業(yè)界，很久以來(lái)都有這樣的認識：領(lǐng)導人就是管理者，只要能監督部下工作就行了。通用集團前任首席執行官韋爾奇對此提出挑戰，他特別強調“管理者”與“領(lǐng)導者”的區別。“領(lǐng)導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務(wù)的細節里打轉，這些人在„進(jìn)行管理‟的同時(shí)，„把事情弄得復雜‟。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時(shí)間浪費在瑣碎的細節上。”領(lǐng)導者就是那些可以清楚地告訴人們如何做得更好，并且能夠描繪出遠景構想來(lái)激發(fā)人們努力的人。
在韋爾奇看來(lái)，管理得越少，管理得才越好。過(guò)多的管理促成了懈怠，拖拉的官僚習氣。他認為，管理者使各項活動(dòng)變得遲緩，領(lǐng)導者則促使業(yè)務(wù)平衡而又迅速運轉。在他的理想中，領(lǐng)導者應能為他們公司的發(fā)展做出遠景規劃，而且思想與行動(dòng)統一。還必須能夠向本單
位的人清楚地描述這個(gè)企業(yè)，并通過(guò)討論、傾聽(tīng)與訴說(shuō)來(lái)獲得一個(gè)普遍接受的共識。這樣，每一位成員就可以根據達成的共識，朝著(zhù)成功的目標邁進(jìn)。
管理者：控制、貫徹。領(lǐng)導者：設計、引導。由此看來(lái)，管理者和領(lǐng)導者的確是極為不同的兩種人，他們之間存在著(zhù)極為明顯的差異，我們必須進(jìn)行具體研究并將其鑒別開(kāi)來(lái)。
一般來(lái)說(shuō)管理者的范圍要比領(lǐng)導者的范圍大.領(lǐng)導者要做的是規劃公司和組織發(fā)展的方向,設定中長(cháng)期目標,創(chuàng )造組織發(fā)展成長(cháng)的環(huán)境,他應該對組織的全局態(tài)勢做一個(gè)把握,而不是去處理一些具體的事務(wù)性的工作.他應該具有很強的創(chuàng )造性和引導性.
管理者應該按照組織的既定目標,使用最有效的管理手段與方法,推動(dòng)組織向既定目標前進(jìn),他應該對某些具體的事務(wù)做細致的部署,并控制其實(shí)施的過(guò)程按預期目標發(fā)展,使其高效的完成.他應具有冷靜的頭腦,穩健的推動(dòng)各種短期目標的實(shí)現.
我覺(jué)得領(lǐng)導者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導者是組織的拉動(dòng)者或牽引者,他為組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應該是組織的推動(dòng)者,他規范組織的各項活動(dòng),使組織回避風(fēng)險,提高組織運行的效率,推動(dòng)組織按既定的目標前進(jìn).
約翰·科特在《變革的力量——領(lǐng)導與管理的差異》中就領(lǐng)導與管理的基本差別的一些論述：管理主要著(zhù)眼于：計劃和預算、企業(yè)組織和人員配備、控制和解決問(wèn)題。領(lǐng)導主要著(zhù)眼于：確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向——對未來(lái)，通常是遙遠未來(lái)情況高瞻遠矚，并為實(shí)現遠景目標而制定變革戰略;聯(lián)合群眾——對需要其合作的人講明這一即定經(jīng)營(yíng)方向，以形成聯(lián)盟，對遠景目標形成共識并投身于實(shí)現這一目標;激勵和鼓舞——通過(guò)喚起人類(lèi)非�；镜Ｎ茨艿玫綕M(mǎn)足的需求、價(jià)值和情感，來(lái)使群眾戰勝阻礙變革的主要政治、官僚和資源障礙，沿著(zhù)正確方向前進(jìn)。 簡(jiǎn)單地說(shuō)：領(lǐng)導與管理的差別在一個(gè)系統中表現為戰略與戰術(shù)的區別。然而，在一個(gè)更大的系統或一個(gè)不同的系統中，戰略和戰術(shù)是可以相互轉換的。
領(lǐng)導側重宏觀(guān)，管理側重微觀(guān);領(lǐng)導負責方向，管理負責具體操作; 領(lǐng)導包含管理，管理豐富領(lǐng)導內容。領(lǐng)導者與管理者是兩個(gè)不同的概念 領(lǐng)導者和管理者究竟有什么樣的不同呢?
領(lǐng)導和管理，在工作的動(dòng)機、行為的方式方面存在著(zhù)很多的差異。不能說(shuō)管理者是用一種消極的態(tài)度來(lái)做工作，但是基本上管理者可能是循規蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來(lái)做事情，而不會(huì )越雷池半步;但是領(lǐng)導者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來(lái)面對目標。只要是對于績(jì)效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去改變它。 管理者更多的強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個(gè)要素來(lái)完成，這就是管理的五個(gè)要素。但是領(lǐng)導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會(huì )帶來(lái)更高的回報。
人們往往把領(lǐng)導和管理看作一回事，看起來(lái)似乎的確如此。即最有效的管理者幾乎肯定是一位有效的領(lǐng)導者，同時(shí)領(lǐng)導工作也是管理者的根本任務(wù),但實(shí)質(zhì)上兩者是有區別的。
從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的，有報酬的和強制性權力基礎上的對下屬命令的行為，下屬必須遵循管理者的命令。領(lǐng)導則不同，領(lǐng)導作為一種影響別人的能力，既是來(lái)自于職位賦予領(lǐng)導者的合法權力，但更多的是來(lái)自于個(gè)人影響力，這是與個(gè)人的品質(zhì)和專(zhuān)長(cháng)有關(guān)而與職位無(wú)關(guān)的。管理和領(lǐng)導構成同一過(guò)程中既相互區別又相互補充的兩個(gè)體系，它們各自有自身的功能和特點(diǎn)，同時(shí)又是組織取得成功必不可缺少的組成部分。
從事管理性工作的人就是管理者，從事領(lǐng)導工作的人就是領(lǐng)導者。一個(gè)人可能既是管理者，又是領(lǐng)導者，但有的管理者不一定是個(gè)領(lǐng)導者，有的領(lǐng)導者也不一定是個(gè)管理者。領(lǐng)導的本質(zhì)就是被領(lǐng)導者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權力所決定的，而是取決于追隨者的意愿。因此，那些沒(méi)有部下追隨的管理者，也就不是真正意義上的領(lǐng)導者。領(lǐng)導者不一定是管理者，但每一位管理者都應努力把自己塑造成為一個(gè)有效的領(lǐng)導者。
美國>雜志經(jīng)過(guò)對海爾集團總裁張瑞敏的總結認為,他的成功就在于"他是一位充滿(mǎn)時(shí)代精神的總裁,他利用中國古代哲學(xué)思想,
把一個(gè)困難重重的企業(yè)扭轉成為商戰中的贏(yíng)家. 十多年來(lái),海爾的成敗得失系于張瑞敏一個(gè)人的大腦,外界對龐大海爾的每一步都依賴(lài)于一個(gè)人的決策感到不安.張瑞敏對這些看法不以為然.他說(shuō):"任何事情到最后當然需要一個(gè)人拍板.反過(guò)來(lái)說(shuō),如果他們已經(jīng)不信任企業(yè)領(lǐng)導,那這個(gè)領(lǐng)導人也再沒(méi)有資格呆在這個(gè)位置上了."
領(lǐng)導者就相當于把握著(zhù)梯子，要確定靠到哪一面墻才是對的，他關(guān)注的是一種方向;而管理者則是如何順著(zhù)這個(gè)梯子，最快地爬到頂端，也就是達成企業(yè)的目標。所以這兩者存在著(zhù)本質(zhì)的區別，今天更強調領(lǐng)導者這個(gè)角色和概念，而傳統的管理者的角色、責任、習慣和行動(dòng)，都已經(jīng)受到一些挑戰。
以海爾為例，張瑞敏就是公司的領(lǐng)導者，而海爾集團各部門(mén)經(jīng)理就是公司的管理者。張瑞敏的工作是勾勒公司遠景，擬定公司的新策略，各部門(mén)經(jīng)理則是有效的策略執行者。海爾集團的事業(yè)發(fā)展中，從無(wú)到有的責任屬于張瑞敏，而把既有的做大，從有到更有則屬于各部門(mén)經(jīng)理的工作。這兩種工作的差異，其實(shí)是本質(zhì)上的不同，非程度上的差異。因此，一個(gè)好的管理者未必能夠勝任領(lǐng)導者的工作，反之，一個(gè)好的領(lǐng)導者也未必能夠勝任管理者的工作。
通過(guò)對海爾集團內部組織運行模式的分析，領(lǐng)導者和管理者的關(guān)系是:領(lǐng)導者是組織的拉動(dòng)者或牽引者,他為組織制定方向,引導組織朝正確的方向前進(jìn),而管理者應該是組織的推動(dòng)者,他規范組織的各項活動(dòng),使組織回避風(fēng)險,提高組織運行的效率,推動(dòng)組織按既定的目標前進(jìn).
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