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領(lǐng)導者與管理者的不同
管理者和領(lǐng)導者是截然不同的兩類(lèi)角色。在動(dòng)機、成長(cháng)歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，二者有很大差異。下面是小編精心整理的領(lǐng)導者與管理者的不同，歡迎大家分享。
領(lǐng)導者與管理者的不同
第一，管理者注重理性和控制，他們是問(wèn)題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。
第二，對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設立目標是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導者卻主動(dòng)設立目標，并以極大的熱情去實(shí)現目標。
第三，管理者傾向于把工作當成一種促成過(guò)程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價(jià)以及賞罰等手段，讓觀(guān)點(diǎn)相左的各方通過(guò)妥協(xié)接受問(wèn)題的解決方案。但問(wèn)題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導者對長(cháng)期存在的問(wèn)題，首先會(huì )創(chuàng )造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。
第四，在面對機遇時(shí)，領(lǐng)導者的個(gè)性決定了他們會(huì )主動(dòng)冒險，而管理者則較為保守。 第五，在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不愿過(guò)多投入感情;而領(lǐng)導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。
第六，為了調和出雙贏(yíng)的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉向如何作決策，而不是作什么樣的決策;與下屬溝通時(shí)，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會(huì )鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結果。 第七，管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過(guò)著(zhù)相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會(huì )化賦予了他們指導組織以及平衡現有社會(huì )關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自我超越的欲望推動(dòng)著(zhù)他們去爭取心理和社會(huì )的改變。
領(lǐng)導者與管理者
領(lǐng)導(leadership)和管理(management)是兩個(gè)截然不同的概念。但是他們的不同與大多數人所認為的并不完全一樣�！邦I(lǐng)導沒(méi)有什么玄妙或者是神秘，它與“超凡魅力”或者其他異乎尋常的個(gè)性特征沒(méi)有關(guān)系。領(lǐng)導不是少數人的專(zhuān)利。領(lǐng)導未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理�！贝_切地說(shuō)，領(lǐng)導與管理是兩種互相補充互相聯(lián)系的整體，它們各有自己的功能和特點(diǎn)。
在日趨復雜、變化無(wú)常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件。真正的挑戰是，把很強的領(lǐng)導能力和很強的管理能力結合起來(lái)，并使兩者相互制衡。領(lǐng)導是在一定的組織或團體內，統御和指導人們?yōu)閷?shí)現一定的目標而進(jìn)行的一種社會(huì )實(shí)踐活動(dòng)。
領(lǐng)導是率領(lǐng)人們并引導他們朝一定方向前進(jìn)，而管理是負責某項工作使其順利進(jìn)行。領(lǐng)導是管大的方面，管方向，管政策，管理是負責具體工作的組織實(shí)施。管理者的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問(wèn)題，其目的是建立秩序;領(lǐng)導者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。領(lǐng)導是面向未來(lái)的，而管理是現在的。
領(lǐng)導者引導大家樹(shù)立一個(gè)長(cháng)遠的目標，但是要達到這一目標還需要有相應的具體措施，從每一項工作，每一件具體事抓起，逐項逐件落實(shí)最終達到目的，這就需要有管理者的工作了。有了努力方向，日常的管理工作要跟上，二者脫節或銜接得不好，就無(wú)法保證目標的實(shí)現。作為各級領(lǐng)導要面向未來(lái)著(zhù)眼現在。管理與處理復雜情況有關(guān)。管理的實(shí)踐和程序主要是對大型組織的出現所做出的一個(gè)反應。如果沒(méi)有好的管理，復雜的企業(yè)可能會(huì )雜亂無(wú)章，面臨生存危機，無(wú)論目標制定得多好，企業(yè)中的優(yōu)秀人才有多少，也無(wú)法達到企業(yè)的目標。好的管理給諸如產(chǎn)品的質(zhì)量和贏(yíng)利能力等關(guān)鍵指標帶來(lái)一定的秩序和連貫性。領(lǐng)導與應對變
革有關(guān)。近年來(lái)領(lǐng)導變得如此重要，其部分原因是，現在的商業(yè)世界競爭更加激烈、更加變化無(wú)常。要在這種新的環(huán)境中生存下去并有效地進(jìn)行競爭，重大變革就變得越來(lái)越有必要。更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導力。
領(lǐng)導重在激勵，而管理重在約束。
領(lǐng)導者的工作主要是調動(dòng)人的積極性，采取符合人的心理和行為的各種激勵手段，使每個(gè)人的聰明才智得到最大限度的發(fā)揮。相對來(lái)說(shuō)，管理就是約束被管理者不越出范圍。管理者要充當裁判員，一些違規的行為，裁判員要吹哨，違規嚴重的要處罰，不這樣做就會(huì )亂章法。
在計劃階段，管理者要為將來(lái)設定指標或目標，制訂完成這些目標的具體步驟，然后分配資源來(lái)完成計劃。而領(lǐng)導是制定未來(lái)的遠景，并為達到遠景所需要的種種變革制定相應的戰略。管理通過(guò)組織和配備人員來(lái)發(fā)展完成計劃的能力，然而，領(lǐng)導所對應的行動(dòng)則是讓員工協(xié)調一致。
在控制階段，管理者通過(guò)控制和解決問(wèn)題來(lái)確保計劃的完成，如報告、會(huì )議和其他手段等較為具體地比照計劃對結果進(jìn)行監控，然后找出結果與計劃之間的偏差，最后通過(guò)計劃和組織來(lái)解決問(wèn)題。而領(lǐng)導者要實(shí)現一個(gè)遠景就需要激勵和鼓舞員工——通過(guò)訴諸基本的但往往未被利用的人類(lèi)需要、價(jià)值觀(guān)和情感，使得員工即便在變革遇到巨大障礙時(shí)也能朝著(zhù)正確的方向前進(jìn)。真正的領(lǐng)導者要在危機時(shí)刻鼓舞下屬的士氣，并用遠見(jiàn)來(lái)引導人們走出暫時(shí)的困境。當危機降臨時(shí)，很容易鑒別出一家機構是否由真正的領(lǐng)導人在運轉。真正的領(lǐng)導人在危機時(shí)刻挺身而出，他們理解普通人的感受，并試圖引導他們走出低谷，他們還會(huì )非常誠實(shí)地告訴人們世界正在發(fā)生的變化，以及該如何駕馭這些變化。正如科特所說(shuō)的，“取得成功的方法是，75%～80%靠領(lǐng)導，20%～25%靠管理�！彪S著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展，在人類(lèi)歷史進(jìn)程中扮演神秘角色的“領(lǐng)導力”正在發(fā)生另一次重要的變革，它以越來(lái)越迫切的姿態(tài)滲入社會(huì )的日常狀態(tài)之中。
正如約翰.科特所做的形象的比喻：“倘若我們的社會(huì )是一輛汽車(chē)，它最初的速度是30公里，我們需要很長(cháng)時(shí)間才能到達下一個(gè)目標，但其間我們只需要為數不多的幾次調整方向，而今天，車(chē)速已達到200公里，用在路途上的時(shí)間大大縮短，但這也意味著(zhù)你要更頻繁與敏捷地調控方向盤(pán)。變革應由領(lǐng)導者來(lái)執行，如果由管理者執行，難逃失敗下場(chǎng)�！�
領(lǐng)導者介紹
領(lǐng)導者，它是指居于某一領(lǐng)導職位擁有一定領(lǐng)導職權承擔一定領(lǐng)導責任實(shí)施一定領(lǐng)導職能的人。在職權、責任、職能三者之中，職權是履行職責、行使職能的一種手段和條件，履行職責、行使職能是領(lǐng)導者的實(shí)質(zhì)和核心。領(lǐng)導者要想有效地行使領(lǐng)導職能，僅靠制度化的、法定的權力是遠遠不夠的，必須擁有令人信服和遵從的高度權威，才能對下屬產(chǎn)生巨大的號召力、磁石般的吸引力和潛移默化的影響力。
領(lǐng)導者應具備那些素質(zhì)
一、處事冷靜，但不優(yōu)柔寡斷
出色管理者都具有處事冷靜的特點(diǎn)，他們善于考慮事情的多個(gè)方面或問(wèn)題涉及的各利害關(guān)系方，不易沖動(dòng)行事。優(yōu)秀管理者雖然處事冷靜，但并不優(yōu)柔寡斷，他們往往會(huì )在周密思考后果斷作出決定或清晰地闡明自己的觀(guān)點(diǎn)。具有這種特征的管理者往往能使事情或問(wèn)題得到比較妥當的處理，同時(shí)又有利于形成良好的人際關(guān)系。
二、做事認真，但不事事求“完美”
出色管理者深知經(jīng)商和科研不一樣�？蒲袀戎刈非蟮氖菄乐�、精益求精;經(jīng)商側重追求的是效益、投入產(chǎn)出比。出色管理者做事非常認真仔細，但他們同時(shí)也非常懂得什么事情需要追求“完美”(盡善盡美)，什么事情“差不多就行”(達到基本標準)。具有這種特征的管理者往往能把事情“做對”，并且能比一般人更容易創(chuàng )造出價(jià)值。
三、關(guān)注細節，但不拘泥于小節
出色管理者善于關(guān)注事情的細節，善于留意觀(guān)察身邊的人和事。他們善于抓住問(wèn)題的要害，善于將問(wèn)題“扼殺”在萌芽狀態(tài)。出色管理者雖然善于關(guān)注細節，但他們不會(huì )過(guò)分拘泥于小節，不會(huì )在意別人的一點(diǎn)小過(guò)錯或小過(guò)失。具有這種特征的管理者往往能大幅度減少“問(wèn)題”的發(fā)生，日常管理工作也會(huì )井然有序。
四、協(xié)商安排工作，絕少發(fā)號施令
管理者不是發(fā)號施令的“監工”。一個(gè)能讓下屬主動(dòng)“追隨”的管理者，依賴(lài)的是他(她)的個(gè)人魅力和領(lǐng)導力，而不是他(她)手中的“權利”。出色的管理者絕少對下屬發(fā)號施令，他們往往采用和下屬商量的方式布置和安排工作。具有這種特征的管理者往往能讓下屬真正“心甘情愿”地完成好被安排的任務(wù)，這樣的管理者也往往能營(yíng)造出和諧團結的團隊氛圍。
五、關(guān)愛(ài)下屬，懂得惜才愛(ài)才
出色管理者善于尊重和關(guān)愛(ài)下屬，他們往往視同事如“兄弟”，懂得怎樣去珍惜和愛(ài)護與自己朝夕相處、共同拼搏的“戰友”。具有這樣特征的管理者往往會(huì )讓下屬有一種“如家”的感覺(jué)，無(wú)形中也讓大家更積極、更主動(dòng)、更無(wú)怨無(wú)悔地付出。
六、對人寬容，甘于忍讓
出色管理者胸懷寬廣，對人寬容、甘于忍讓?zhuān)麄兩朴趯⑿谋刃�，善于考慮別人的難處和利益，善于“挖起荊棘并種下玫瑰”。具有這種特征的管理者往往易于形成良好的人際關(guān)系，并往往能在需要時(shí)，得到別人最真誠的支持和幫助。
七、嚴以律己，以行動(dòng)服人
出色管理者不會(huì )讓自己獨立于各種規章制度之外，他們往往身體力行、為人表率，用自己的實(shí)際行動(dòng)來(lái)影響和帶動(dòng)身邊的人。具有這種特征的管理者往往“其身正，不令而行”。
八、為人正直，表里如一
出色管理者為人正直、表里如一。他們往往對人一視同仁、處事公平公正。沒(méi)有暗箱操作;也不會(huì )當面“抹蜜餞”，背后“捅刀子”。具有這種特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到別人充分的信任。
九、謙虛謹慎，善于學(xué)習
出色管理者不會(huì )把自己已有的知識和技能作為管理的資本。他們往往謙虛謹慎，樂(lè )于向自己的上司、同事和下屬等學(xué)習。具有這種特征的管理者往往具有比較強的能力并且能夠使自己的能力得到持續的提高。
十、不滿(mǎn)足于現狀，但不脫離現實(shí)
出色管理者不滿(mǎn)足于當前的業(yè)績(jì)，他們都有比較高遠的目標和追求。他們不滿(mǎn)足于現狀，但決不會(huì )脫離現實(shí)，他們總是一步一個(gè)腳印為更高更遠的目標而奮斗。他們非常清楚自己的將來(lái)會(huì )是怎樣，而怎樣才是他們想象中的將來(lái)。
管理者介紹
管理者是指在組織中直接參與和幫助他人工作的人，管理者通過(guò)其地位和知識，對組織負有貢獻的責任，因而能夠實(shí)質(zhì)性的影響該組織經(jīng)營(yíng)及達成成果的能力者�，F代觀(guān)點(diǎn)強調管理者必須對組織負責，而不僅僅是監督指導，與管理者相對應的是非管理者。
管理者具備的能力
一、管理者應具備的六大能力
1、規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，并非著(zhù)眼于短期的策略規劃，而是長(cháng)期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見(jiàn)，不能目光如豆，只看得見(jiàn)現在而看不到未來(lái)，而且要適時(shí)讓員工了解公司的遠景，才不會(huì )讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規劃時(shí)，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
2、決策與執行能力。
在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨立決策，包括分派工作、人力協(xié)調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著(zhù)管理者的決斷能力。
3、培訓能力。
管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅強的工作團隊，因此，培養優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。
4、溝通能力。
為了了解組織內部員工互動(dòng)的狀況，傾聽(tīng)職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽(tīng)”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
5、協(xié)調能力。
管理者應該要能敏銳地覺(jué)察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著(zhù)手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會(huì )擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動(dòng)權，任何形式的對立都能迎刃而解。
6、統馭能力。
有句話(huà)是這樣說(shuō)的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì )去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì )建立一個(gè)組織來(lái)建立企業(yè)�！备鶕@種說(shuō)法，當一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進(jìn)一步建構企業(yè)。但無(wú)論管理者的角色再怎么復雜多變，贏(yíng)得員工的信任都是首要的條件。
二、管理者需要具備的管理技能
1、技術(shù)技能
技術(shù)技能是指對某一特殊活動(dòng)——特別是包含方法、過(guò)程、程序或技術(shù)的活動(dòng)——的理解和熟練。它包括專(zhuān)門(mén)知識、在專(zhuān)業(yè)范圍內的分析能力以及靈活地運用該專(zhuān)業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過(guò)程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團隊精神，創(chuàng )造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無(wú)所顧忌地表達個(gè)人觀(guān)點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領(lǐng)導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識別一個(gè)組織中的彼此互相依賴(lài)的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，并進(jìn)而影響個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團之間，以及與國家的政治、社會(huì )和經(jīng)濟力量這一總體之間的關(guān)系�！奔茨軌蚩倲埲�，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問(wèn)題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現問(wèn)題，還必須像一名優(yōu)秀的設計師那樣具備找出某一問(wèn)題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問(wèn)題的存在，并只是“看到問(wèn)題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對于不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來(lái)說(shuō)，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著(zhù)他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說(shuō)，對于中層管理者來(lái)說(shuō)，對技術(shù)技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很重要。但對于高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術(shù)技能、人事技能的要求相對來(lái)說(shuō)則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會(huì )產(chǎn)生一定的影響。
領(lǐng)導者與管理者的不同
一、定義和職責范圍
領(lǐng)導者
定義：領(lǐng)導者是一個(gè)組織的引領(lǐng)者，他們?yōu)榻M織設定愿景、方向和戰略目標。領(lǐng)導者更關(guān)注未來(lái)，能夠洞察市場(chǎng)趨勢、行業(yè)變化和社會(huì )需求，從而確定組織應該往何處去。例如，史蒂夫喬布斯作為蘋(píng)果公司的領(lǐng)導者，他預見(jiàn)了個(gè)人數字產(chǎn)品的巨大發(fā)展潛力，提出了“讓每個(gè)人都擁有一臺蘋(píng)果電腦”的愿景，引領(lǐng)蘋(píng)果公司走向了創(chuàng )新和輝煌的道路。
職責范圍：領(lǐng)導者的職責主要包括塑造組織文化，激發(fā)員工的內在動(dòng)力和創(chuàng )造力，讓員工認同組織的價(jià)值觀(guān)和愿景。他們還需要建立外部關(guān)系，拓展組織的發(fā)展空間，如與合作伙伴、政府部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì )等建立良好的合作關(guān)系。
管理者
定義：管理者是負責組織具體事務(wù)的運營(yíng)和協(xié)調者。他們主要關(guān)注如何有效地利用組織資源（如人力、物力、財力）來(lái)實(shí)現既定的目標。管理者更注重當下的工作效率和資源分配的合理性。
職責范圍：包括制定詳細的工作計劃、組織工作流程、分配任務(wù)、監督工作進(jìn)度和質(zhì)量等。例如，在一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，管理者要根據訂單需求安排生產(chǎn)計劃，合理調配人員和設備，確保產(chǎn)品按時(shí)、按質(zhì)、按量完成生產(chǎn)任務(wù)。
二、工作重點(diǎn)
領(lǐng)導者
關(guān)注重點(diǎn)：側重于引領(lǐng)變革和創(chuàng )新。他們鼓勵員工突破傳統思維，嘗試新的方法和理念。領(lǐng)導者常常提出具有挑戰性的目標，激發(fā)團隊的創(chuàng )新精神，以應對不斷變化的外部環(huán)境。例如，亞馬遜的領(lǐng)導者杰夫貝索斯一直強調創(chuàng )新的重要性，推動(dòng)公司在電商、云計算、物流等多個(gè)領(lǐng)域不斷創(chuàng )新，從而使亞馬遜始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位。
成果體現：主要體現在組織的長(cháng)期發(fā)展方向是否正確，組織文化是否健康向上，員工是否具有高度的凝聚力和忠誠度等方面。如果一個(gè)組織在領(lǐng)導者的帶領(lǐng)下，員工對組織的愿景充滿(mǎn)信心，積極主動(dòng)地為實(shí)現目標而努力，那么就說(shuō)明領(lǐng)導者在工作重點(diǎn)上把握得比較成功。
管理者
關(guān)注重點(diǎn)：更側重于維持組織的穩定運行。他們通過(guò)建立和完善各種規章制度，確保工作流程的標準化和規范化。管理者要保證日常工作能夠高效、有序地進(jìn)行，避免出現混亂和失誤。
成果體現：主要看工作任務(wù)是否按時(shí)完成，資源是否得到有效利用，以及工作質(zhì)量是否達到標準等。例如，通過(guò)降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、減少產(chǎn)品缺陷率等指標來(lái)衡量管理者的工作成果。
三、領(lǐng)導方式
領(lǐng)導者
領(lǐng)導風(fēng)格：領(lǐng)導者通常采用激勵、授權和引導的方式。他們相信員工的潛力，通過(guò)賦予員工更多的自主權，鼓勵員工自我管理和自我發(fā)展。領(lǐng)導者會(huì )用自己的人格魅力、愿景和價(jià)值觀(guān)來(lái)吸引和激勵員工，讓員工自愿追隨他們。例如，甘地通過(guò)非暴力抵抗的理念和他個(gè)人的高尚品質(zhì)，激勵無(wú)數印度人民追隨他，為印度的獨立而奮斗。
決策方式：領(lǐng)導者在決策時(shí)更傾向于富有遠見(jiàn)和戰略性的思考。他們會(huì )考慮組織的長(cháng)遠利益和整體發(fā)展，決策過(guò)程可能相對宏觀(guān)和具有前瞻性。在面對復雜問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導者可能會(huì )依靠自己的直覺(jué)和洞察力，大膽地做出決策。
管理者
領(lǐng)導風(fēng)格：管理者更多地采用控制和監督的方式。他們根據組織的規章制度和工作標準，對員工的工作進(jìn)行嚴格的管理和監督。管理者強調紀律性和執行力，要求員工按照規定的流程和方法完成工作任務(wù)。
決策方式：管理者的決策往往基于現有的數據、信息和規則。他們會(huì )進(jìn)行詳細的分析和評估，比較不同方案的優(yōu)劣，然后選擇最符合實(shí)際情況和組織利益的決策方案。管理者的決策相對更加謹慎和注重細節。
四、對員工的影響
領(lǐng)導者
員工激勵方面：領(lǐng)導者能夠激發(fā)員工的高層次需求，如自我實(shí)現需求。他們讓員工看到自己工作的意義和價(jià)值，使員工產(chǎn)生強烈的使命感和責任感。例如，當領(lǐng)導者描繪出一個(gè)宏偉的組織愿景時(shí)，員工會(huì )覺(jué)得自己正在參與一項偉大的事業(yè)，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng )造力。
員工發(fā)展方面：領(lǐng)導者注重員工的個(gè)人成長(cháng)和職業(yè)發(fā)展。他們會(huì )為員工提供更多的發(fā)展機會(huì )，如培訓、晉升、參與重要項目等，鼓勵員工發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛力。領(lǐng)導者希望員工能夠在實(shí)現組織目標的同時(shí)，也實(shí)現自己的個(gè)人目標。
管理者
員工激勵方面：管理者主要通過(guò)物質(zhì)獎勵和績(jì)效評估來(lái)激勵員工。他們根據員工的工作表現給予相應的獎勵或懲罰，如獎金、晉升、表?yè)P或批評等。管理者的激勵方式相對更加直接和具體，主要針對員工的工作成果。
員工發(fā)展方面：管理者側重于員工的技能培訓和工作能力的提升。他們會(huì )根據工作崗位的要求，為員工安排必要的培訓課程，幫助員工提高工作效率和質(zhì)量。管理者更關(guān)注員工在現有崗位上的勝任能力。
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