管理者與領(lǐng)導者的區別聯(lián)系
一個(gè)企業(yè)，它既需要管理者也需要領(lǐng)導者，每個(gè)企業(yè)高層都希望自己的中層和主管做好管理者和領(lǐng)導者。下面是小編整理的管理者與領(lǐng)導者的區別聯(lián)系，僅供參考，歡迎大家閱讀。
區別聯(lián)系1：
一個(gè)主管或經(jīng)理，一旦有了下屬他就具備兩個(gè)角色：管理者和領(lǐng)導者。利用自己的專(zhuān)業(yè)能力使下級能輕松正確地完成工作，諒是一個(gè)好管理者;用思想和愛(ài)心引領(lǐng)下級與時(shí)俱進(jìn)，就是員工心中的好領(lǐng)導者。
每個(gè)員工都希望自己的主管或經(jīng)理是一個(gè)通情達理的人，能與員工友好相處，特別的新員工，因為他們希望能從主管或經(jīng)理那里了解更多企業(yè)的文化、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)，也希望主管或經(jīng)理能多教一些技術(shù)、技能，引導和指導他們做事。
一個(gè)好的管理者，他必須有很強的專(zhuān)業(yè)能力，且對業(yè)務(wù)很熟練，因為只有這樣才能滿(mǎn)足員工們的需求和愿望。
對于一些比較大的企業(yè)，員工一年都見(jiàn)不著(zhù)老板幾次，說(shuō)話(huà)的機會(huì )更不用說(shuō)。通常他們對企業(yè)的認同感和歸屬感，對企業(yè)的熱愛(ài)和信賴(lài)全都來(lái)自主管或經(jīng)理的影響。此時(shí)他們的領(lǐng)導應該是一個(gè)有思想、有愛(ài)心的主管或經(jīng)理。使他們能從中感受到企業(yè)的文化和責任，也能從中體會(huì )到企業(yè)對他們的關(guān)注和關(guān)愛(ài)。
一個(gè)中層或主管，他們既是專(zhuān)業(yè)型人才也是管理型人才，但他們并不是一開(kāi)始就同時(shí)具備專(zhuān)業(yè)方面的專(zhuān)長(cháng)和管理方面的能力，其實(shí)他們在介于專(zhuān)業(yè)型人才和管理型人才之間的時(shí)期 時(shí)是他們最難受的時(shí)候，因為此時(shí)的他們有專(zhuān)業(yè)方面的執著(zhù)但欠缺管理方面的統籌和變通，或是有做事的能力但容易陷入事務(wù)之中，專(zhuān)業(yè)能力不夠強，技術(shù)型思維與管理思維之間容易出現瓶頸。所以這個(gè)時(shí)候他們需要得到高層的關(guān)注和關(guān)心，希望在管理能力上得到幫助，指導他們在心理上有角色感。他們希望得到引導和肯定，因為他們需要成為一個(gè)名副其實(shí)的管理者。
如果得不到下屬的支持與擁戴，如果下屬覺(jué)得你對他們來(lái)說(shuō)并不重要，那么你的位子和權利是維持不了多久的，而且也很難得到晉級和提升的機會(huì )。
每個(gè)年輕人希望能從工作中學(xué)到很多東西，掌握很多技能，這對他們的心態(tài)和志向是都非常重要的，而一個(gè)企業(yè)的新員工和基層員工大多是年輕人。所以不管是主管還是部門(mén)經(jīng)理，都是他們的管理者和領(lǐng)導者，是他們的關(guān)鍵性人物，影響著(zhù)他們的思想、心理、能力以及以后的發(fā)展。他們希望能熟練業(yè)務(wù)和掌握更多的技能，這就需要有一個(gè)好的管理者在安排工作的過(guò)程中，在管理過(guò)程中，幫助他們熟練業(yè)務(wù)和掌握更多的技能。而一個(gè)好的領(lǐng)導者主要是加強他們對社會(huì )和企業(yè)發(fā)展趨勢的觀(guān)念和意識，激發(fā)他們愛(ài)崗敬業(yè)的精神和激情，幫助他們在做人和做事的過(guò)程中樹(shù)立一個(gè)符合社會(huì )主流的價(jià)值觀(guān)，完善他們的人格內涵。 一個(gè)部門(mén)經(jīng)理在業(yè)務(wù)和技能上成熟了，并不代表他了解的管理思維和高度認識管理角色，并不說(shuō)明他們在創(chuàng )新和決策上賺足了底氣。所以他們還需要高層的指導和肯定，幫助他們理順目標、經(jīng)營(yíng)、管理之前的關(guān)系;幫助他們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品創(chuàng )新、市場(chǎng)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、思維創(chuàng )新的途徑;以及區分企業(yè)發(fā)展類(lèi)決策、項目定位類(lèi)決策、日常事務(wù)類(lèi)決策之間的層次。 部門(mén)經(jīng)理需要他們的高層領(lǐng)導者幫助他們在管理過(guò)程中端正心態(tài)，提高承壓能力，幫助處理日常人事關(guān)系和對外關(guān)系，以塑造個(gè)人品質(zhì)與人格魅力。當然部門(mén)經(jīng)理的人格、人品也需要完善，心態(tài)、心力、心能也需要健康成長(cháng)。
作為一個(gè)管理者和領(lǐng)導者，當你的下屬優(yōu)秀的，才能說(shuō)明你成功了，也就證明了你的管理能力和領(lǐng)導能力。做好管理者和領(lǐng)導者，那么你的人氣和人格魅力也就得到了實(shí)現，且自己的職業(yè)和角色也就更有價(jià)值。
一、【概念】：
領(lǐng)導者：領(lǐng)導者是一種社會(huì )角色，特指領(lǐng)導活動(dòng)的行為主體，即能實(shí)現領(lǐng)導過(guò)程的人。
管理者：“管理者是指在組織中從事管理活動(dòng)、擔負管理職能的人，即負擔對他人的工作進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導和控制等工作，以期實(shí)現組織目標的人”。 “管理者是被任命的，他們擁有合法的權力進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來(lái)自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權力，領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，領(lǐng)導者可以不運用正式權力而以自身影響力和魅力來(lái)影響他人的活動(dòng)�！�
二、【聯(lián)系】：
領(lǐng)導者和管理者都是在組織中擁有權力的個(gè)體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目標都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，二者之間沒(méi)有根本的利益沖突，只有二者無(wú)間合作才能使組織更好的發(fā)展，“理想情況下，管理者應該同時(shí)就是領(lǐng)導者”。
三、【區別】：
對于領(lǐng)導和管理的區別，約翰.科特是這樣說(shuō)的：“領(lǐng)導是用來(lái)做什么的?是用來(lái)構建一個(gè)遠景和策略的，是用來(lái)協(xié)調、擬定策略和協(xié)調相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提升員工的能力，以實(shí)現遠景。什么是管理?管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控制以及問(wèn)題來(lái)解決、維持既有的體系�！�
領(lǐng)導者和管理者有著(zhù)如下區別：
一、在工作范圍方面：首先從領(lǐng)導者方面來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導者提供的是方向性的東西，需要從宏觀(guān)上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長(cháng)期規劃，而且要時(shí)刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng )新，通過(guò)進(jìn)行創(chuàng )新型活動(dòng)來(lái)進(jìn)行組織變革。領(lǐng)導者要解決的是本組織發(fā)展中的根本性問(wèn)題，同時(shí)還要對組織的未來(lái)進(jìn)行一定程度的預見(jiàn)，總的來(lái)說(shuō)，其工作要具有概括性、創(chuàng )新性、前瞻性。其次從管理者方面來(lái)說(shuō)，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規劃指導下做好細部工作，為組織日常工作做出貢獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩定保持，因此有時(shí)管理者會(huì )進(jìn)行一些重復性的工作，管理者對待問(wèn)題不需要過(guò)分追本溯源，他們要做的是將已出現的問(wèn)題很好的解決，總體來(lái)說(shuō)，其工作具有具體性、重復性、現實(shí)性。
二、在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質(zhì)要求。
(1) 就像許多文章中提到的那樣，領(lǐng)導者在活動(dòng)中主要運用的是個(gè)人魅力，好的 領(lǐng)導者用個(gè)人魅力影響其下屬，使他們愿意去聽(tīng)從領(lǐng)導者，愿意遵照領(lǐng)導者說(shuō)的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權力去做事，管理者用權力樹(shù)立威嚴，讓下級“懼怕”，不得不聽(tīng)從其指揮，按其指示去做事。
(2)“領(lǐng)導者要求做正確的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習慣從外向內看事情，喜歡深入第一線(xiàn)，知道如何做，對生活充滿(mǎn)熱情，首目標驅動(dòng)，關(guān)注對的事情。管理者要求正確的做事情，知道做什么，有對任務(wù)的看法，習慣從里向外
看世界，喜歡高高在上，知道說(shuō)什么，喜歡得過(guò)且過(guò)，行動(dòng)保守，受約束驅動(dòng)”。
(3) 領(lǐng)導者積極、大膽，具有拓展創(chuàng )新精神，喜歡討論且性格隨和善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認為工作是一種樂(lè )趣，對待工作主觀(guān)性較強，較為隨意。管理者相對于領(lǐng)導者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開(kāi)拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看作是完成任務(wù)的過(guò)程，為工作而工作，工作似乎成為一種負擔，對待工作冷靜、理智、客觀(guān)，較少隨意性。
(4)一個(gè)好的管理者是可以通過(guò)學(xué)習而培養出的，而好的管理者更傾向于天賦性。
三、在工作側重點(diǎn)方面：
(1) 領(lǐng)導者看重的是結果是否符合他的預計，不過(guò)多關(guān)注過(guò)程，而管理者強調的是完成目標的過(guò)程是否符合要求，有無(wú)偏差。
(2) 雖然都對效率和效益有追求，但手段不同�！邦I(lǐng)導者是通過(guò)人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的;管理者則是以階層和系統運作為主，所以是剛硬而冷酷的�！�
(3) 領(lǐng)導者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn);領(lǐng)導者提出問(wèn)題，管理者解決問(wèn)題。
(4)“領(lǐng)導者強調‘有機的情感非邏輯’，管理者強調‘機械的效率邏輯’”。
四、在工作方法方面：
(1) 領(lǐng)導者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領(lǐng)導者個(gè)性有很大關(guān)系，管理者，管理者以冷酷無(wú)情形象示人，把規章奉為信條，更具客觀(guān)性，因此有時(shí)領(lǐng)導者在部屬犯錯時(shí)可以法外開(kāi)恩，但管理者卻遵章辦事。
(2) 領(lǐng)導者傾向于運用激勵，“通過(guò)調動(dòng)組織成員積極性來(lái)達成目的”管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預定的目標，對受控對象施加主動(dòng)影響”。
綜上所述，領(lǐng)導者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，正確認識兩者的區別與聯(lián)系有助于對日常的管理活動(dòng)進(jìn)行更好的把握，從而促進(jìn)組織的發(fā)展。
領(lǐng)導者與管理者具有四大區別：
【一】管理者關(guān)注的是執行，領(lǐng)導者思考的則是創(chuàng )新;
【二】管理者主要關(guān)注事情，領(lǐng)導者核心關(guān)注人;
【三】管理者依靠控制，領(lǐng)導者促進(jìn)信任;
【四】管理者維護現狀，領(lǐng)導者推動(dòng)變革。
【管理者向領(lǐng)導者的轉變】
從管理者向領(lǐng)導者的轉變過(guò)程跨越的幅度很大。管理教育、培訓、導師等傳統方式對這一轉變并沒(méi)有多大幫助。因此，簡(jiǎn)單地以為加大對傳統管理的投入就可以培養領(lǐng)導者是不現實(shí)的想法，從一個(gè)管理者向領(lǐng)導者的轉變涉及五個(gè)層面的轉變過(guò)程。
一直以來(lái)，組織都非常關(guān)注培養管理者，但在培養領(lǐng)導者方面投入不多。這主要因為與培養管理者比較，組織對培養領(lǐng)導者所需的技術(shù)、個(gè)性塑造等方面缺乏正確的認識。大多數企業(yè)幾乎都認為，培養管理者的過(guò)程實(shí)際上也在促進(jìn)領(lǐng)導者的培養。
然而， 經(jīng)驗告訴我們，事實(shí)并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養領(lǐng)導者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學(xué)院派的培訓課程，就某一個(gè)領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導力的概念和研究結果提出來(lái)討論;參與群體性的體驗式培訓課程，了解如何做一個(gè)領(lǐng)導者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓項目中都有對領(lǐng)導者特點(diǎn)或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養和發(fā)展這些特點(diǎn)，你也會(huì )成為一位領(lǐng)導者�！�
但，在現實(shí)生活中，這種情況是不會(huì )發(fā)生的。領(lǐng)導力是一個(gè)內在發(fā)展的過(guò)程，而這些培訓項目提供的卻是被動(dòng)的外部指導。領(lǐng)導力的發(fā)展是一個(gè)強烈的個(gè)人的發(fā)展過(guò)程，盡管外部的投入還是很有價(jià)值，但除非針對內在發(fā)展設置了補充項目，否則這些培訓課程仍然是無(wú)效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領(lǐng)導力，但卻不能有效地踐行領(lǐng)導者的職責。
領(lǐng)導力需要有高度的靈活性去調和各種標準，慢慢形成一個(gè)整體的模式。這需要個(gè)人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習、掌握到的很多東西。從一個(gè)管理者向一個(gè)領(lǐng)導轉變，需要做出下述五個(gè)層面的轉變。
轉變一：【從 “事實(shí)”和“數據”管理向“情感”管理轉變】
美國國際電話(huà)電信公司的海洛德。吉尼恩就是數據處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時(shí)間收集越來(lái)越多的數據，并進(jìn)行非常嚴謹的分析。然而，盡管擁有數據的所有分析，他仍然無(wú)法阻止公司走下坡路，因為當時(shí)的ITT公司需要的是一個(gè)清晰的長(cháng)期戰略和一個(gè)牢固的核心價(jià)值觀(guān)。
許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結果的關(guān)鍵是如實(shí)又不帶情感地分析，情感不應該帶到?jīng)Q策中來(lái)。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。
印度第二大摩托車(chē)制造商巴賈吉汽車(chē)公司的CEO桑吉夫。巴賈吉在設立公司所必需的一個(gè)自動(dòng)退休方案時(shí)非常痛苦。當一個(gè)工人問(wèn)他，為什么自己在公司工作了30年卻會(huì )被解雇?是否他的工作效率不佳?他將怎樣告訴自己的家庭等這些問(wèn)題時(shí)，巴賈吉發(fā)現回答這些問(wèn)題非常困難。
管理培訓是不會(huì )為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問(wèn)的那個(gè)工人頂多被視為一個(gè)討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒(méi)有抓住這位工人的離開(kāi)將對其他數以百計的人有益這點(diǎn)，無(wú)法對工人的質(zhì)疑提出一個(gè)合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。
管理和經(jīng)營(yíng)責任、忠誠、道德觀(guān)等情感非常困難，這些情感處理起來(lái)特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無(wú)損也包括有效管理這些情感。特別是強權的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時(shí)間越多，碰到的困難也會(huì )越大，不幸的是，他們認為這是領(lǐng)導力所必須經(jīng)歷的過(guò)程。
轉變二：【從一個(gè)“情感管理者”到“情感觸動(dòng)者”】
要成為一位領(lǐng)導者，管理現有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。 引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過(guò)一個(gè)邏輯的過(guò)程，事實(shí)上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結束時(shí)給予巨額獎金就可以產(chǎn)生強烈的情感。正如羅斯福所說(shuō)的，政治家不是規劃現實(shí)的情節，而是創(chuàng )造希望和夢(mèng)想。
領(lǐng)導者必須善于用簡(jiǎn)練的語(yǔ)言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒(méi)有剝削的社會(huì )。1990年，Vellore維羅納基督醫學(xué)院在伊娃。斯庫德的領(lǐng)導下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開(kāi)始經(jīng)營(yíng)醫院。管理者的工作是在一個(gè)為了報酬或為避免處罰的激勵系統下進(jìn)行的，而領(lǐng)導者是在激發(fā)熱情的基礎上工作，這種情況下人們樂(lè )于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。
這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領(lǐng)導者需要一個(gè)跳躍深淵式轉變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來(lái)形容。當受有形獎賞的鼓勵時(shí)，人們是在利益的驅使下工作，沒(méi)有熱情可言。而領(lǐng)導者是在熱情的驅使下工作，不是憑借對環(huán)境的現實(shí)理解，也不是這樣做對其個(gè)人意味著(zhù)什么的準確計算。領(lǐng)導者首先需要能夠由目標驅使迅速進(jìn)入狀態(tài)，然后必須有能力推動(dòng)其他人投入到目標中。這也是為什么多數時(shí)候領(lǐng)導者容易失�。壕褪且驗樗麄儾粌H無(wú)法感染他們自己，也不能驅動(dòng)其他人的熱情。
領(lǐng)導者怎樣才能成功地調動(dòng)其他人呢?首先，他們必須找到一個(gè)能激發(fā)他人的目標因素，激發(fā)并忠于這個(gè)因素，而且領(lǐng)導者要通過(guò)創(chuàng )造神話(huà)、象征甚至幻想的方式感染人的方式來(lái)呈現這個(gè)因素。其次，領(lǐng)導者必須精確估計追隨者對
他們的所做會(huì )有什么樣的反應。他們不會(huì )因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來(lái)這種效果。
轉變三：【從一個(gè)標準的跟隨者到標準的制定者】
有這么一種說(shuō)法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個(gè)領(lǐng)導者而言卻是錯誤的。領(lǐng)導者有能力看到一個(gè)新的愿景、一個(gè)新的機會(huì )、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現狀的創(chuàng )造性破壞。 從這個(gè)意義上說(shuō)，領(lǐng)導者不是秩序的卓越遵守者，而是一個(gè)傳統標準的破壞者。 這對一個(gè)渴望成為領(lǐng)導者的管理者有著(zhù)非常重要的意義，特別對那些已經(jīng)被訓練遵守規則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個(gè)有潛力的領(lǐng)導者對現狀會(huì )產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設想，他/她必須決定應該怎樣以及什么時(shí)候表達自己的不安及設想。這些不安和設想可能會(huì )給組織和個(gè)人的生活、職業(yè)帶來(lái)混亂。整個(gè)職業(yè)生涯被有效地制約著(zhù)，大多數管理者都是在危急時(shí)刻才會(huì )改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動(dòng)做出改變。
轉變四：【從一個(gè)現實(shí)主義者到一個(gè)夢(mèng)想者】
在組織內，一直以來(lái)管理者都被教育自己應該是一個(gè)現實(shí)主義者，一個(gè)“實(shí)踐”者，同時(shí)也被告知不要“夢(mèng)想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會(huì )起到什么樣的現實(shí)作用做一個(gè)實(shí)際的檢驗。一段時(shí)期以來(lái)，管理者開(kāi)始從一個(gè)“現實(shí)”的角度看問(wèn)題，而且開(kāi)始習慣性地摒棄新的思路和指責提出創(chuàng )造性思想的人。
領(lǐng)導者不必然是現實(shí)主義者或很“實(shí)際的”人。領(lǐng)導者是不斷夢(mèng)想奇妙愿景的夢(mèng)想家。沒(méi)有持續的夢(mèng)想，思維就會(huì )淤塞。然而，夢(mèng)想卻不是管理者訓練過(guò)程的一部分。做夢(mèng)需要一個(gè)特定的時(shí)間來(lái)進(jìn)入，處于靜止狀態(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢(mèng)的人會(huì )被貼上游手好閑或是白日做夢(mèng)的標簽，被認為不適合賦予較高的職責。但往往是那些善于夢(mèng)想的人才能帶來(lái)重要變化。當然，只有夢(mèng)想而沒(méi)有行動(dòng)跟隨是沒(méi)有用的。而沒(méi)有夢(mèng)想的行動(dòng)則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點(diǎn)點(diǎn)。
轉變五：【從一個(gè)完美主義者變成妥協(xié)者】
管理教育假定從一開(kāi)始管理者的職責就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價(jià)值等經(jīng)濟參數。在上面提到的三個(gè)參數中，可能出現的兩難是，利潤的最大化卻無(wú)法使股東價(jià)值最大化。舉例來(lái)說(shuō)如果一個(gè)產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現這種藥物可能有副作用，這時(shí)公司是繼續推出產(chǎn)品，干脆否
認;或者繼續投入資金去試驗、研究;還是退出產(chǎn)品線(xiàn)?這就是短期利益和長(cháng)期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長(cháng)期股東的利益都與堅持反吸煙運動(dòng)相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢(qián)，這些企業(yè)早期的行動(dòng)不也是為了他們的股東嗎?
這里并不是怎樣去選擇對錯的問(wèn)題，但是，正如巴達洛克所說(shuō)的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個(gè)折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統管理教育的人可能很難接受這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有正確答案的現實(shí)。的確，最終還是要做出選擇，結果也必須去面對。所不同的是，領(lǐng)導者必須持續把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來(lái)不能確定自己是否做出了正確的選擇。
這里涉及長(cháng)期和短期的選擇問(wèn)題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團隊、個(gè)人與家庭成員等問(wèn)題。他們必須判斷他們的行動(dòng)對自己、對他人、對現在和對以后的影響。對一個(gè)步入領(lǐng)導角色的人來(lái)說(shuō)，把握好這種權衡的尺度非常困難。領(lǐng)導者要表現出來(lái)自己的勇氣，同時(shí)他們肩負著(zhù)非常沉重的責任。
【管理者的角色轉變】
以上提到的五點(diǎn)是對管理者向領(lǐng)導者轉變的一個(gè)整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過(guò)程和再學(xué)習的需求。傳統管理教育和培訓的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實(shí)”和“數據”為基礎的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎發(fā)展已經(jīng)出現危機。
經(jīng)驗也不是一個(gè)可靠的指導。如同歌德曾經(jīng)寫(xiě)到，“經(jīng)驗只是其中的一半，另一半依賴(lài)于經(jīng)驗的詮釋?zhuān)约芭c目前環(huán)境相關(guān)的因素�！彼袑κ聦�(shí)的解釋其實(shí)都是被主觀(guān)化了的。因此，我們對經(jīng)驗應該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個(gè)領(lǐng)導者應該具備的認識。
然而，一個(gè)管理者怎樣去應對角色轉變成為一個(gè)領(lǐng)導者呢?答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。這看起來(lái)是個(gè)老套的說(shuō)法，但這的確是一個(gè)非常困難、復雜和個(gè)人化的過(guò)程，需要一個(gè)有激情的領(lǐng)導者的不斷努力。
努力嘗試這一轉變的管理者首先必須樂(lè )于真誠而坦率地檢討自己的缺點(diǎn)和偏見(jiàn)，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語(yǔ)說(shuō)的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無(wú)意義的自責，公正、不帶偏見(jiàn)地正視自己!
轉變的第二步是“變成你自己”，人們表現出的其實(shí)并不總是真實(shí)的一面，都戴著(zhù)面具，表現得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時(shí)間以后就會(huì )失去自己，失去自己的特點(diǎn)。在組織內一段時(shí)間后，都會(huì )變得與身邊的同事越來(lái)越像，越來(lái)越不像真實(shí)的自己。的確，回歸自己是領(lǐng)導力至關(guān)重要的一個(gè)因素，有時(shí)，人必須跳出長(cháng)時(shí)間工作留下的思維方式的烙印。既然一個(gè)人今天的想法是其過(guò)去的產(chǎn)物，那么就更應該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。
最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導者。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過(guò)去的關(guān)聯(lián)。這要求一個(gè)反省的對比：一個(gè)人是什么、要成為什么?在另一個(gè)層面，一個(gè)人要成為什么、實(shí)際上能夠成為什么樣的。
區別聯(lián)系2：
管理者和領(lǐng)導者是截然不同的兩類(lèi)人。在動(dòng)機、成長(cháng)歷程以及如何思考和行動(dòng)方面，二者有很大差異。
第一，管理者注重理性和控制，他們是問(wèn)題解決者。成為管理者既不需要天才也不需要英雄主義，只要你堅持不懈、工作勤奮、聰明睿智，有分析能力、忍耐力和良好的愿望即可。其中最重要的是忍耐力和良好的愿望。
第二，對待管理目標，管理者很少投入感情，他們設立目標是為了完成管理任務(wù)。但是領(lǐng)導者卻主動(dòng)設立目標，并以極大的熱情去實(shí)現目標。
第三，管理者傾向于把工作當成一種促成過(guò)程，他們像外交家和斡旋人一樣，利用談判、講價(jià)以及賞罰等手段，讓觀(guān)點(diǎn)相左的各方通過(guò)妥協(xié)接受問(wèn)題的解決方案。但問(wèn)題在于，這種做法限制了人們的選擇范圍。而領(lǐng)導者對長(cháng)期存在的問(wèn)題，首先會(huì )創(chuàng )造性地給人們描繪出振奮人心的遠景，然后才制訂解決方案。
第四，在面對機遇時(shí)，領(lǐng)導者的個(gè)性決定了他們會(huì )主動(dòng)冒險，而管理者則較為保守。
第五，在與其他人的關(guān)系上，管理者一方面尋求合作，另一方面又不愿過(guò)多投入感情；而領(lǐng)導者卻能喚起人們強烈的情感。這是因為管理者關(guān)心的是如何做事，而領(lǐng)導者關(guān)注的是事件和決策對于參與者有何意義。
第六，為了調和出雙贏(yíng)的狀態(tài)，管理者往往把別人的注意力轉向如何作決策，而不是作什么樣的決策；與下屬溝通時(shí)，管理者喜用暗示而不用明示。在領(lǐng)導者主宰的組織中，人際關(guān)系常常顯得混亂和緊張。但是這樣的氛圍也會(huì )鼓足人們的干勁，產(chǎn)生意想不到的結果。
第七，管理者是“生而處優(yōu)”，他們一直過(guò)著(zhù)相對安寧的生活，對所處的環(huán)境有歸屬感，他們認為自己是現有秩序的維護者和監管者，社會(huì )化賦予了他們指導組織以及平衡現有社會(huì )關(guān)系的管理能力。而領(lǐng)導者是“生而處艱”，他們一直在為獲得某種秩序感而奮斗，深感與所處的環(huán)境格格不入，他們希望變革并且尋求變革，自己超越的欲望推動(dòng)著(zhù)他們去爭取心理和社會(huì )的改變。
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