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醫院運營(yíng)管理者與領(lǐng)導者的區分及其內在聯(lián)系
引導語(yǔ)：正是民營(yíng)醫院CEO替換的時(shí)間，即所謂的 “調整”或是“換血”的操作。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的醫院運營(yíng)管理者與領(lǐng)導者的區分及其內在聯(lián)系，希望對你有所幫助。
管理者與領(lǐng)導者之間的區別
商業(yè)學(xué)者沃倫•本尼斯曾說(shuō)過(guò)：“管理者只是副本;領(lǐng)導者才是正本。”將管理和領(lǐng)導視為不同種類(lèi)的工作，而非不同種類(lèi)的人。領(lǐng)導者樂(lè )于冒險，考慮長(cháng)遠，不喜歡規矩。
管理者循規蹈矩，追求的是秩序、控制以及快速解決方案。管理旨在通過(guò)例行規劃、組織和協(xié)調確保效率。領(lǐng)導的目的是創(chuàng )造改變，通過(guò)設想更美好的愿景，找到能夠實(shí)現這種愿景的人才，啟發(fā)他們去實(shí)現。
譬如，中層管理是重視他們的組織能力和協(xié)調能力，高層管理要培養他們的方向感與節奏控制。方向是什么，方向就是面對目標的位置，面對目標也要有靈活機動(dòng)的戰略戰術(shù)。節奏是什么，審時(shí)度勢，因勢利導。
現實(shí)中大多數醫院運營(yíng)管理都需要兩者的結合，而太多的醫院也許更偏愛(ài)協(xié)作。譬如，進(jìn)行管理時(shí)，是在自己的正式職權范圍內工作;當進(jìn)行領(lǐng)導時(shí)，則是在正式職權范圍之外發(fā)揮影響和激勵作用。然而，現實(shí)管理與領(lǐng)導中，每一位管理者都是按著(zhù)一個(gè)業(yè)務(wù)執行型的管理者來(lái)用的，很多醫院的領(lǐng)導型管理者整體忙著(zhù)瑣碎事務(wù)，什么賺錢(qián)就做什么，哪里忙就沖到哪里去，什么事情喊得急就做什么事情……時(shí)間一長(cháng)，醫院的戰略與文化就變得模糊或者逐步喪失。
事實(shí)上，這種管理的實(shí)質(zhì)無(wú)疑扼殺了領(lǐng)導者推動(dòng)領(lǐng)導力的進(jìn)取精神和主動(dòng)性。其實(shí)，二者有效結合則更依賴(lài)于具體情況：醫院運營(yíng)場(chǎng)景包括具體的醫療服務(wù)產(chǎn)品價(jià)值鏈、涉及面比較廣泛，就越需要管理;而醫院所處環(huán)境越不穩定時(shí)，越需要領(lǐng)導。領(lǐng)導者做自身認為正確的事，也要有能力抵制(做別人期望他們做的事)這就是管理者與領(lǐng)導者之間的區別。
作為領(lǐng)導者須具備有管理才能
事實(shí)上，管理者與領(lǐng)導者作為人格類(lèi)型的差別并不大，作為管理者，無(wú)論職位高低都有潛意識將其工作和職責“老板化”，這就是非對等的權責與利益，非對稱(chēng)的壓力與壓力傳導的事實(shí)。真正難點(diǎn)在于，能否將醫院運營(yíng)戰略轉化為行動(dòng)，并使戰略實(shí)現。
譬如，當下怎么來(lái)調整姿勢做規范醫院、又怎么圍繞自己的核心業(yè)務(wù)和產(chǎn)品打造具有附加值的醫療生態(tài)鏈，怎么來(lái)尋找合適的資深職業(yè)管理者，可資借重或利用其富有的經(jīng)驗來(lái)幫助醫院豐滿(mǎn)羽翼?如何讓特色醫療落地，成為可行且可持續的運營(yíng)模式或方法。這些都太需要有才能、有擔當、有眼光的治理型人才了。因為戰略規劃已經(jīng)有了，必須有“能人”來(lái)執行。要做到這些，必須具備管理才能。
以民營(yíng)醫院為例，既有從事管理的領(lǐng)導者也有從事領(lǐng)導的管理者，如總經(jīng)理這個(gè)職位在日常運營(yíng)管理過(guò)程中就是典型的管理者，在戰略決策時(shí)則是典型的領(lǐng)導者。問(wèn)題是：民營(yíng)醫院一任總經(jīng)理與下一任總經(jīng)理之間，沒(méi)有連續的思路，也沒(méi)有互相匹配的心理，都朝著(zhù)自己的想法干，于是就會(huì )處在支離破碎的互相矛盾中。
這種差別，在于對自我的認知與預期。所謂“書(shū)癡自謂不癡”，足見(jiàn)管理者何其缺乏自知之明。管理者是否花時(shí)間與精力思考過(guò)怎么來(lái)不斷強化自身醫院戰略前瞻性，在運營(yíng)效率戰略指引，醫療服務(wù)靠近消費者戰略思維和拼搏創(chuàng )新的文化驅動(dòng)下，通過(guò)樹(shù)立新的愿景、使命和階段目標促成戰略的實(shí)現。一味地事必躬親其實(shí)是擔心主管們沒(méi)有辦法履好責、用好權?這就是管理層在選才、育才、用才，以及監督、檢核機制上的問(wèn)題了。能否將更多的事或更多的更為重要的計劃、事項，進(jìn)行推動(dòng)并執行落地到位。
管理者和領(lǐng)導者之間，協(xié)同效應至關(guān)重要
做領(lǐng)導者，還是做管理者，這是一個(gè)問(wèn)題。能成為管理者，但不一定成為領(lǐng)導者。 領(lǐng)導者不要成為一棵擎天孤樹(shù)，而要孕育一片樹(shù)林如同培育一個(gè)牛逼的團隊，除了錢(qián)和前景兩大要素，領(lǐng)導者本人一些行為對于員工的氣勢有最直接的影響，行為不當員工抬屁股就走那是仗義，人還在心已死才是最可怕的。
管理者的目標是將不利影響降到最低!這是醫院所有股東，包括投資人、董事會(huì )和管理階層的責任。領(lǐng)導者該是傾向于培育屬下去處理問(wèn)題，而不是自己解決問(wèn)題。需要培訓員工自己解決問(wèn)題，爾后讓他們去培訓更多的人解決問(wèn)題。這樣醫院才能擴張。顯然，這些問(wèn)題實(shí)際解決與實(shí)現并不容易。
即便是重量級的管理家和批評家對這個(gè)問(wèn)題都是莫衷一是。特別在當下正面臨著(zhù)這樣的選擇，面對時(shí)代的變化，是將以恐懼對之，閉門(mén)造車(chē)，各自為戰?還是自我肯定，堅持立場(chǎng)，共創(chuàng )奇跡，能夠用新的思維思考，以新的方式行事。
專(zhuān)業(yè)出身的領(lǐng)導者容易犯的錯誤，對自己的角色擺脫不了專(zhuān)業(yè)性，屬于專(zhuān)業(yè)心態(tài)而不是事業(yè)心態(tài)。尤其是對于專(zhuān)業(yè)能力強的員工，總想比劃比劃，看看誰(shuí)才是大拿。不容許有員工專(zhuān)業(yè)高于自己，通過(guò)壓制員工獲得快感，這樣的領(lǐng)導者也并不鮮見(jiàn)。最終會(huì )造成什么事都得自己干，而員工都在刷微博、斗地主、逛淘寶、看電影。
成為一個(gè)好的領(lǐng)導者，抑或管理者則大有學(xué)問(wèn)，最好的方法就是拜得良師益友，紙上得來(lái)終覺(jué)淺!虛心求教才能走的更遠。管理者和領(lǐng)導者之間最大的區別在于領(lǐng)導者具有培育他人的能力。領(lǐng)導者除了具有內在的思想，知識和價(jià)值觀(guān)，還要能夠將這些知識傳播開(kāi)來(lái)和傳承下去，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(cháng)。什么是領(lǐng)導力?領(lǐng)導力是轉變他人的思維方式，激發(fā)行動(dòng)，并以此來(lái)達到目標。為什么要領(lǐng)導?領(lǐng)導的目的是通過(guò)影響部下來(lái)達到醫院運營(yíng)管理的目標。只有被領(lǐng)導者成功，領(lǐng)導者才能成功。
因為人都有一個(gè)認知傾向——用信息去證明自己先入為主的觀(guān)念、觀(guān)點(diǎn)，管理者可能會(huì )因此對自己能力過(guò)度自信，做出次佳的決策。倡導主動(dòng)學(xué)習，并以多種途徑教導同儕。一個(gè)很重要的相互交流溝通方法就是經(jīng)營(yíng)理念的碰撞。將經(jīng)營(yíng)理念融入到醫院文化中普及夯實(shí)后，需要在大會(huì )中細細闡述，在小會(huì )議中反復提及，醫院經(jīng)營(yíng)理念在日常工作對話(huà)中被談?wù)撛蕉�，它就越能深入員工之心。
首先，提出問(wèn)題并激發(fā)討論;其次，在每個(gè)重要的任務(wù)結束后，系統地應用“行動(dòng)后的分析”(Analysis After Action, AAA)來(lái)復盤(pán)，看看哪些任務(wù)原本可以做得更好。因為有一個(gè)好團隊比一個(gè)好創(chuàng )意更重要。領(lǐng)導都有一個(gè)利用下班時(shí)間開(kāi)會(huì )的習慣，這種不自主就會(huì )轉化為抵觸情緒。況且習慣性開(kāi)會(huì )是最浪費時(shí)間的行為。整天逼著(zhù)員工感恩、宣誓，弄個(gè)標語(yǔ)以天下蒼生為己任、以造福人類(lèi)為使命的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。 練就一支有戰斗力的團隊有多種方法，其核心還是領(lǐng)導者個(gè)人的價(jià)值觀(guān)決定的。
領(lǐng)導力的傳承與傳播
管理者真正領(lǐng)導力，不是從課堂上獲得的，而是其在做具體業(yè)務(wù)的過(guò)程中磨練出來(lái)的。譬如，領(lǐng)導力的傳承，要有一個(gè)可傳授的觀(guān)點(diǎn)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)清晰明了，這種領(lǐng)導力培養的通行做法，容易被員工接受。
也就是說(shuō)，與員工分享自己成功或失敗的經(jīng)驗，幫助下屬理清思路，分析醫療實(shí)踐中獲得的管理和領(lǐng)導經(jīng)驗提煉總結，清晰表達傳授給后備人才，同時(shí)把在實(shí)際工作中遇到的瓶頸和問(wèn)題，推導可行的改善計劃，后續在實(shí)際業(yè)務(wù)中，學(xué)以致用、知行合一。
領(lǐng)導力的傳播決定著(zhù)醫院的可持續性發(fā)展。在醫院各個(gè)層級都要有領(lǐng)導者。一方面作為風(fēng)向標體現醫院對人才培養這一核心工作的重視，另一方面促進(jìn)醫院自身寶貴管理經(jīng)驗得以有效的傳承。因為來(lái)自醫院本身的經(jīng)驗往往更容易被后備人才所學(xué)習接受。
如果一家醫院只有最高層一個(gè)領(lǐng)導者，那么領(lǐng)導力就很難發(fā)揚光大。需要建設一個(gè)領(lǐng)導班子，不停地有人離開(kāi)和頂上，這樣醫院才能生生不息地運轉。
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