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不同時(shí)期的企業(yè)戰略調整
企業(yè)戰略調整與實(shí)現，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要環(huán)節。企業(yè)戰略的調整，可以在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，讓企業(yè)遠離風(fēng)險，尋找新的發(fā)展方向;而企業(yè)戰略的實(shí)現，則是對戰略規劃的具體操作，以下是小編整理的不同時(shí)期的企業(yè)戰略調整，希望對大家有所幫助。
不同時(shí)期的企業(yè)戰略調整
企業(yè)戰略生命周期是指企業(yè)戰略從出生開(kāi)始，到成長(cháng)、成熟、衰退甚至死亡的過(guò)程。企業(yè)戰略在運轉過(guò)程中，如果系統內各要素之間、各子系統之間以及企業(yè)戰略與外部環(huán)境之間的協(xié)調關(guān)系發(fā)生障礙，從而導致企業(yè)戰略系統對環(huán)境的適應能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)戰略將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。因而，企業(yè)戰略環(huán)境和條件因素對企業(yè)戰略的生存和發(fā)展至關(guān)重要。對于處于生命周期的不同階段企業(yè)戰略發(fā)展，面臨不同的環(huán)境和條件，要求實(shí)施與企業(yè)戰略成長(cháng)特征相適應的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性和發(fā)展的持續性。
比如，對于大多數剛剛創(chuàng )立的企業(yè)戰略發(fā)展，
都處于家庭作坊式的投資管理與市場(chǎng)運作水平上，基本上這類(lèi)企業(yè)戰略發(fā)展在內部管理與市場(chǎng)競爭模式等方面，均具有人情化組織結構與人際關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)特色。由于其規模較小且資產(chǎn)配置較單一，所以管理一般呈現隨意性，這在根本上是符合資源最優(yōu)配置的規律的，因為在草創(chuàng )初期，企業(yè)戰略還沒(méi)有必要在管理上花費太多的成本，他們應該把更多的精力主要集中在財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理方面。在財務(wù)上重點(diǎn)為融資業(yè)務(wù)資金;在生產(chǎn)上主要是生產(chǎn)設備、生產(chǎn)工藝的調試、生產(chǎn)過(guò)程的控制、各種標準的制定;在營(yíng)銷(xiāo)上主要是如何市場(chǎng)定位，做好市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。對于處在這一生命進(jìn)程階段的企業(yè)戰略發(fā)展，由于各種生產(chǎn)要素及契約關(guān)系簡(jiǎn)單，高度集權、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。這也是好多民營(yíng)企業(yè)戰略起步快、發(fā)展勢頭好的主要原因之一。
然而，隨著(zhù)企業(yè)戰略的進(jìn)一步發(fā)展壯大，企業(yè)戰略在有形資產(chǎn)穩步增長(cháng)的同時(shí)，包括品牌、技術(shù)、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)開(kāi)始逐步在總資產(chǎn)中占有較大比例時(shí)，企業(yè)戰略便開(kāi)始進(jìn)入成長(cháng)期。對于這些企業(yè)戰略發(fā)展而言，隨意的管理可能會(huì )帶來(lái)滅頂之災，使企業(yè)戰略提前進(jìn)入衰退期甚至夭折。因此，企業(yè)戰略不得不向規范化和信息化管理發(fā)展。
剛剛進(jìn)入成長(cháng)期的企業(yè)戰略
通常都已建立大部分的規章制度，但是缺乏系統性、科學(xué)性。工作職責和程序類(lèi)制度比較缺乏，規章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執行的自覺(jué)性不足。這個(gè)階段的企業(yè)戰略發(fā)展人才流動(dòng)率很大，優(yōu)秀人才更不愿長(cháng)期服務(wù)。員工工作效率較低，客戶(hù)滿(mǎn)意度不高，企業(yè)戰略總體競爭力較弱。
而在成長(cháng)期的后期，
企業(yè)戰略發(fā)展內各個(gè)領(lǐng)域都已建立系統化、規范化現代企業(yè)戰略發(fā)展制度，戰略目標明確，組織架構合理，工作流程清晰，分工職責明了，同時(shí)，信息化運用廣泛，效果顯著(zhù)。這類(lèi)企業(yè)戰略發(fā)展員工工作主動(dòng)性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優(yōu)秀人才，客戶(hù)和員工滿(mǎn)意度較高，競爭力較強，年度銷(xiāo)售額一般為正增長(cháng)。處在成長(cháng)期的企業(yè)戰略發(fā)展，財務(wù)管理、生產(chǎn)管理和營(yíng)銷(xiāo)管理仍然是企業(yè)戰略發(fā)展管理的重點(diǎn)，但是與出生期相比又各有側重，比如，財務(wù)管理上除了融資成本管理的重要性漸漸凸顯，生產(chǎn)管理上主要是生產(chǎn)的規范化、批量化、規�；�，而營(yíng)銷(xiāo)管理上則更多的關(guān)注品牌和開(kāi)拓新市場(chǎng)的問(wèn)題。
當企業(yè)進(jìn)入成熟期時(shí)，
企業(yè)資產(chǎn)達到一定規模后保持相對穩定，各種無(wú)形資產(chǎn)在資產(chǎn)配置中占有相當的份額，其數值也趨于穩定，資產(chǎn)結構趨于科學(xué)合理。經(jīng)過(guò)初生期、成長(cháng)期的發(fā)展歷程，企業(yè)也積累了比較豐富的管理經(jīng)驗，并且獨特的企業(yè)文化這時(shí)也初露端倪。但同時(shí)，成熟期的企業(yè)往往表現出組織機構臃腫、組織結構龐大復雜等特點(diǎn)，這時(shí)的企業(yè)管理往往集中在營(yíng)銷(xiāo)方面，其內容重點(diǎn)主要是保證比較穩定的市場(chǎng)份額。衰退期的到來(lái)使企業(yè)感到了未來(lái)發(fā)展的危機，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)運作、財務(wù)成本、人力資源等方面都可能出現了問(wèn)題，使得企業(yè)在管理的各方面開(kāi)始進(jìn)行全面重新審視。
以上是對企業(yè)生命周期以及各階段管理特點(diǎn)的一個(gè)簡(jiǎn)要概述，雖然不是精確的描述，但是也基本上涵蓋了普遍的規律。值得強調的是，正如我們前面說(shuō)的，并不是所有的企業(yè)都能走完上述生命周期描述的全過(guò)程。事實(shí)上，絕大多數企業(yè)并沒(méi)有經(jīng)歷成長(cháng)期或成熟期就直接進(jìn)入衰退期，原因在于企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中未能及時(shí)地對環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展所產(chǎn)生的變化作出反應，沒(méi)有能按照企業(yè)戰略發(fā)展的需要及時(shí)調整戰略和管理的策略，以至于企業(yè)病入膏肓、積重難返。那么，我們下面就來(lái)談一談針對不同的發(fā)展階段，企業(yè)應該采取哪些應變策略。
對于處于草創(chuàng )階段的企業(yè)，由于規模、資金、人力資源等各方面的約束，精準的目標市場(chǎng)定位既是發(fā)展的客觀(guān)要求也是企業(yè)的成功之匙。這個(gè)階段的產(chǎn)品定位應發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據市場(chǎng)變化適時(shí)地進(jìn)行調整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應相對集中。因此，嚴密的市場(chǎng)調查是企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期必須花大力氣來(lái)做的事情，通過(guò)市場(chǎng)調查，企業(yè)可以細分市場(chǎng)，找出那些有一定成長(cháng)空間但是目前還沒(méi)有具有統治力的競爭者的市場(chǎng)作為突破口，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展、信息滿(mǎn)天飛的時(shí)代，這一點(diǎn)對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)尤為重要。
選對了市場(chǎng)，那么企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展主要取決于企業(yè)的追求。如果追求的是用進(jìn)步的方法解決社會(huì )廣大受眾實(shí)際問(wèn)題，企業(yè)就具有了做大的又一個(gè)前提，因為企業(yè)追求會(huì )體現在產(chǎn)品定價(jià)、分銷(xiāo)渠道、售后服務(wù)、公司治理等各個(gè)方面。實(shí)踐證明企業(yè)戰略發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)從長(cháng)遠角度來(lái)講對社會(huì )進(jìn)步有意義、對受眾有正面價(jià)值，那么企業(yè)才會(huì )受到社會(huì )的認可，獲得繼續發(fā)展的權利。谷歌、攜程，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的時(shí)候都是好幾年專(zhuān)注在一個(gè)領(lǐng)域，關(guān)注細節，把提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量水平的新技術(shù)應用到用戶(hù)體驗上，并逐步做到這個(gè)行業(yè)的頂尖，隨之他們的企業(yè)也成為這個(gè)行業(yè)內最頂尖的企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展的四個(gè)時(shí)期和管理問(wèn)題
根據傳統的企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)歷企業(yè)創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、衰退期。本文以企業(yè)可持續發(fā)展為前提，將企業(yè)發(fā)展分為創(chuàng )業(yè)期、成長(cháng)期、成熟期、持續成長(cháng)期四個(gè)階段。
企業(yè)在四個(gè)不同的發(fā)展時(shí)期具有不同的特點(diǎn)，特別是面臨不同的管理問(wèn)題，集中在市場(chǎng)產(chǎn)品、內部組織和流程、人員和文化四個(gè)方面。
創(chuàng )業(yè)者設立企業(yè)的基本原因是對市場(chǎng)需求的把握和預測，以及組織資源開(kāi)發(fā)適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。在此期間，新產(chǎn)品剛剛上市，甚至市場(chǎng)上也沒(méi)有新產(chǎn)品，顧客對產(chǎn)品了解甚少，市場(chǎng)前景也不明朗，競爭者也很少，很少互相直接交鋒。創(chuàng )業(yè)團隊雖然辛苦，但大家目標一致，高度團結。組織非常正式，沒(méi)有明確的分工，采用個(gè)人獨立工作或分散團隊的運營(yíng)方式，但效率很高，大家互相合作，創(chuàng )業(yè)的靈魂人物影響到每個(gè)人。
創(chuàng )業(yè)期企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng )新問(wèn)題。
隨著(zhù)新產(chǎn)品開(kāi)放市場(chǎng)局面，企業(yè)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，企業(yè)進(jìn)入了成長(cháng)期。在此期間，客戶(hù)的產(chǎn)品知識日益豐富，對質(zhì)量、價(jià)格、交貨等提出了更高的要求。競爭者增加，競爭范圍擴大，企業(yè)對價(jià)格競爭的壓力越來(lái)越大。為了擴大規模，占據有利的市場(chǎng)地位，企業(yè)不再滿(mǎn)足于單一產(chǎn)品的發(fā)展，而是轉向了產(chǎn)品的多樣化開(kāi)發(fā)。
在人力方面，新員工的流入對企業(yè)現有的價(jià)值和行為規范有很大影響。領(lǐng)導再也不能控制所有人了。中層管理者想要更多的權力和權威。人力的素質(zhì)和水平越來(lái)越不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的要求。
在組織和流程方面，責任沒(méi)有明確區分，流程運行不順暢的問(wèn)題導致效率下降。部門(mén)間的協(xié)調越來(lái)越多，出現了大量的新業(yè)務(wù)、新問(wèn)題，大家看、商量、評價(jià)，但不解決，部門(mén)本位主義就越來(lái)越明顯。
一般來(lái)說(shuō)，進(jìn)入成熟期的企業(yè)面臨寡頭市場(chǎng)競爭格局，競爭變得更加激烈和多樣化。顧客不僅要求產(chǎn)品質(zhì)量?jì)?yōu)良，價(jià)格低廉，而且在某些方面能給他們帶來(lái)獨特的價(jià)值。品牌在市場(chǎng)競爭中變得越來(lái)越重要。企業(yè)很難擴大市場(chǎng)份額，要付出沉重的代價(jià)，但如果不努力一點(diǎn)，將面臨市場(chǎng)份額的喪失和下降趨勢。
在員工層面，創(chuàng )新和創(chuàng )業(yè)的精神越來(lái)越淡薄，取而代之的是有規律的思維和循序漸進(jìn)的節奏，官僚主義形成，越來(lái)越嚴重。
組織和流程的僵化問(wèn)題也日益嚴重，組織結構臃腫繁雜，組織內部聽(tīng)不到顧客的要求和不滿(mǎn)。流程運營(yíng)困難、效率低下，文件“旅行”現象隨處可見(jiàn)。如果企業(yè)能在成熟期后避免衰退期，也就是進(jìn)入持續發(fā)展期，實(shí)現永久的經(jīng)營(yíng)追求。
進(jìn)入持續增長(cháng)期的企業(yè)一般都在經(jīng)歷急劇的變化，包括IBM和通用電氣、如何為企業(yè)文化注入新的理念和活力、如何克服巨大的成本壓力、如何快速響應客戶(hù)的各種需求、如何整合現有業(yè)務(wù)以實(shí)現業(yè)務(wù)變革等。這是企業(yè)在這個(gè)時(shí)期面臨的巨大挑戰。
管理創(chuàng )新戰略的不同發(fā)展階段
企業(yè)能否持續增長(cháng)和實(shí)現可持續發(fā)展的關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新。圍繞政策、組織、流程、信息技術(shù)四個(gè)管理要素，企業(yè)應根據不同的發(fā)展階段，針對不同的管理問(wèn)題采取不同的管理創(chuàng )新戰略。
1.企業(yè)家精神管理創(chuàng )新戰略
創(chuàng )新側重于市場(chǎng)和產(chǎn)品戰略，其本質(zhì)是圍繞市場(chǎng)需求的技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng )新。市場(chǎng)調查、目標市場(chǎng)選擇和分析、產(chǎn)品定位、技術(shù)平臺選擇。這些工作的好壞都直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng )業(yè)期企業(yè)工作量不大，但要特別注意建立銷(xiāo)售渠道。銷(xiāo)售渠道可以為企業(yè)提供充分的客戶(hù)需求和反饋，有效地指導公司的市場(chǎng)和產(chǎn)品戰略，一旦產(chǎn)品具有市場(chǎng)優(yōu)勢，就可以通過(guò)現有渠道形成規模，搶占市場(chǎng)機會(huì )，擴大與競爭對手的距離。
2.長(cháng)期管理創(chuàng )新戰略
創(chuàng )新要以組織成長(cháng)為重點(diǎn)，其核心是人力資源管理。隨著(zhù)企業(yè)在事業(yè)上逐漸走上正軌，組織問(wèn)題成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在英國讀MBA期間，對導師和英國私營(yíng)企業(yè)進(jìn)行了調查，結果顯示，如果這些企業(yè)的規模達到4000萬(wàn)英鎊，就會(huì )出現瓶頸，只有不到5%的企業(yè)能夠克服這一瓶頸，繼續增長(cháng)，而其余企業(yè)則停滯不前或倒閉。這個(gè)瓶頸是組織管理問(wèn)題。
為了解決組織增長(cháng)問(wèn)題，企業(yè)必須形成自己的使命、愿景和核心價(jià)值，并得到組織成員的認可，在此基礎上建立公司的組織結構和人力資源管理系統。人力資源管理中最重要的是績(jì)效管理體系、薪酬激勵、人力資源培訓與開(kāi)發(fā)體系。
成長(cháng)期企業(yè)要防止“投資”陷阱——創(chuàng )業(yè)的“夢(mèng)想成真”誘惑和外部誘惑容易促使企業(yè)投資到不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而防止能源和資源分散。因此，企業(yè)在商業(yè)戰略中的明智選擇是有限的相關(guān)多樣化，特別是基于核心技術(shù)和核心能力的產(chǎn)品多樣化發(fā)展。
管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制力必須逐步加強。企業(yè)要逐步建立規范的業(yè)務(wù)流程和制度，企業(yè)要設計有效的管理信息系統，加強基礎數據的建設，以支持管理和業(yè)務(wù)的發(fā)展。
3.成熟的管理創(chuàng )新戰略
創(chuàng )新的重點(diǎn)是業(yè)務(wù)流程的重組。目標是通過(guò)企業(yè)價(jià)值鏈的創(chuàng )新創(chuàng )造與競爭對手不同的價(jià)值，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，以保持客戶(hù)忠誠度，保持和提高公司產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)份額。
業(yè)務(wù)流程重組必須有組織的合作和信息技術(shù)支持。組織方面，最重要的是打破部門(mén)間的“墻”，成立部門(mén)間團隊，提倡以客戶(hù)為中心、注重整體成果的企業(yè)文化。業(yè)務(wù)應用程序信息系統是業(yè)務(wù)流程重組的原動(dòng)力，它是圍繞業(yè)務(wù)流程構建的，有助于實(shí)現業(yè)務(wù)流程的目標。
4.管理創(chuàng )新戰略的可持續發(fā)展期
創(chuàng )新側重于以it為中心的業(yè)務(wù)變革，從而實(shí)現組織變革和業(yè)務(wù)流程的整合。
滿(mǎn)足顧客的需求，特別是滿(mǎn)足顧客不斷變化和個(gè)性化的需求，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的永恒主題。進(jìn)入成熟期的企業(yè)由于組織和運營(yíng)的僵化，不能適應市場(chǎng)和競爭的變化，最終走向衰退。信息技術(shù)的發(fā)展，特別是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為規�；钠髽I(yè)保持高度的靈活性、適應市場(chǎng)、適應變化創(chuàng )造了條件。敏捷制造、虛擬組織、供應鏈管理、電子商務(wù)。當今流行的it應用熱點(diǎn)和方向不僅是為了提高業(yè)務(wù)效率，而且是為了改變企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，使企業(yè)在持續競爭中立于不敗之地。
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