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人才招聘的關(guān)鍵問(wèn)題研究
摘要 為引進(jìn)合適的、留得住的人才,企業(yè)文化、勝任特征模型和心理契約是人才招聘過(guò)程中必須關(guān)注的三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)文化與招聘存在互動(dòng)效應,應建立基于文化框架的招聘體系。勝任特征理論是人力資源管理思想的重大變革,招聘中要合理應用勝任特征模型。招聘不是目的,招得來(lái)、用得上、留得住才是目的。為此,企業(yè)不僅需要與應聘者簽訂法律契約,還要注意建立隱性的心理契約。關(guān)鍵詞 企業(yè)招聘;勝任特征模型;企業(yè)文化;心理契約
在現代企業(yè)人力資源管理中,企業(yè)文化理念、勝任特征模型和心理契約是人才招聘過(guò)程中需要特別關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)招聘要在組織文化的整體框架之下進(jìn)行總體設計,并建立基于勝任特征模型的招聘流程,以與應聘者建立起穩固的心理契約。企業(yè)文化框架解決的是應聘者個(gè)體與企業(yè)群體之間的適應性。勝任特征模型可以解決應聘者個(gè)體和企業(yè)崗位之間的系統匹配性,建立心理契約是嘗試在企業(yè)和應聘者之間建立一種長(cháng)期穩定的關(guān)系。
一、企業(yè)文化框架——最基本的招聘理念
企業(yè)是人的企業(yè),企業(yè)員工在共同完成經(jīng)營(yíng)目標的過(guò)程中,逐漸形成了一定的行為模式和共有價(jià)值觀(guān),這就是企業(yè)文化。企業(yè)文化和制度約束共同維系了企業(yè)的日常運營(yíng),高度認同企業(yè)文化的員工具有良好的忠誠度和工作熱情,而與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相去甚遠的員工則很難對其進(jìn)行組織化。所以,從企業(yè)文化視角看,企業(yè)應致力于尋找、錄用那些認同企業(yè)文化、與企業(yè)價(jià)值觀(guān)吻合的人力資源。
1、企業(yè)文化與招聘的交互效應。俗話(huà)說(shuō)“不是一家人不進(jìn)一家門(mén)”,古人云“上下同欲者勝”。事實(shí)也證明,所聘人員的思想品德和文化底蘊、文化認同一定程度上比其所具有的知識、技能更重要,與企業(yè)有著(zhù)相同理念、相同價(jià)值觀(guān)的員工更容易理解企業(yè)使命,更愿意為實(shí)現企業(yè)目標而努力工作。只有員工接受并融入到企業(yè)文化中,才能“上下同欲”。Nordstrom公司聯(lián)合主席Bruce Nordstrom曾說(shuō)過(guò):我們可以雇用友善的人,然后教給他們如何賣(mài)東西。但是,我們不可能雇用銷(xiāo)售人員,然后教他們如何友善對人。招聘過(guò)程中很重要的一點(diǎn),就是要選擇那些與企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)一致的應聘者。
作為人力資源管理基本職能之一的人才招聘活動(dòng),在由企業(yè)招聘人員組織實(shí)施時(shí),企業(yè)文化烙印會(huì )潛在地影響其招聘行為。除此之外,企業(yè)文化對招聘的影響還體現為過(guò)濾和指導的功能。面對眾多應聘者,應用企業(yè)文化標準來(lái)篩選,可以有效地過(guò)濾那些與企業(yè)文化不相吻合的求職者,而將認同本企業(yè)文化的人納入選拔范圍,以達到留人又留心的目標,實(shí)現人力資源招聘的良好效益。在招聘過(guò)程中,還可以通過(guò)展示企業(yè)文化,幫助應聘者加深對企業(yè)的了解和認識,進(jìn)而與自己的求職期望、職業(yè)生涯規劃進(jìn)行對比,為其職業(yè)取舍提供依據。
招聘也是企業(yè)文化建設的重要環(huán)節,企業(yè)可以通過(guò)招聘窗口向社會(huì )和應聘者傳播企業(yè)文化,樹(shù)立企業(yè)形象。企業(yè)通過(guò)甄選過(guò)程對應聘者進(jìn)行精心考察,把好人力資源的人口關(guān),以保證被雇傭者有能力適應企業(yè)的文化,為鞏固企業(yè)文化打下價(jià)值觀(guān)基礎。企業(yè)通過(guò)招聘途徑,廣泛吸引人才,可以錄用企業(yè)發(fā)展需要的高層次人才、優(yōu)秀人才,為發(fā)展企業(yè)文化引進(jìn)創(chuàng )新的種子。
2、基于企業(yè)文化的招聘理念。企業(yè)文化影響和規范著(zhù)企業(yè)內部員工的思想和行為,引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式,達到組織發(fā)展的戰略目標,招聘中應將與企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)相一致作為企業(yè)招聘的基本標準;谄髽I(yè)文化的招聘活動(dòng),并不意味著(zhù)采用另外一套招聘方案,也并不需要另外開(kāi)發(fā)特別的招聘方法,而是要在原有的方案中加上企業(yè)文化認同這一約束條件。最主要的是在測試過(guò)程中,要特別注意從企業(yè)文化的視角予以識別,要在招聘的各個(gè)環(huán)節貫徹企業(yè)文化的意識。比如情境模擬,就可以選擇以本企業(yè)實(shí)際案例改編成考題,而不是采用一般通用案例。
企業(yè)招聘的目的在于補充人力資源,提升隊伍素質(zhì),提高組織效率。人才招聘的基本原則是人崗匹配,要求在工作分析基礎之上建立各個(gè)崗位的能力模型。人才招聘最基本的原則是招到合適的人,應聘者的能力水平適合崗位要求就行,并不要求招到的都是能力最強、最優(yōu)秀的人才;谄髽I(yè)文化視角的招聘標準,不再局限于“人崗匹配”,而是在此基礎上發(fā)展為“四個(gè)匹配”。合適原則也突破原有定義,擴展為能力適合崗位要求,價(jià)值觀(guān)適合企業(yè)文化。具體而言,基于企業(yè)文化視角的招聘甄選標準:一是個(gè)體素質(zhì)與崗位要求匹配;二是行為風(fēng)格與企業(yè)風(fēng)格匹配;三是個(gè)體價(jià)值觀(guān)與企業(yè)文化匹配;四是個(gè)體職業(yè)生涯規劃與企業(yè)成長(cháng)空間匹配。只有做到這四個(gè)方面的匹配,才能真正實(shí)現人適其事,事得其人,企業(yè)選到合適的人,個(gè)人進(jìn)入適當的企業(yè),實(shí)現個(gè)人、崗位、企業(yè)的最佳結合,實(shí)現人力資源管理的目標。
基于企業(yè)文化的招聘,需要企業(yè)清晰界定和明確闡釋文化內涵。如果企業(yè)自身沒(méi)有清晰的文化戰略規劃,所有基于文化的管理就將無(wú)從談起。招聘過(guò)程中,應把企業(yè)對員工行為有明確要求的文化特征列為考核點(diǎn);谄髽I(yè)文化的招聘很大程度上有賴(lài)于招聘人員的操作,選好負責招聘的人員是最重要和最關(guān)鍵的環(huán)節。企業(yè)招聘人員不僅要貫徹文化策略,制定招聘方案,甄選應聘者,而且還要親自傳遞、體現出企業(yè)文化,是應聘者第一接觸和體驗到企業(yè)文化的具體承載者。招聘者的言行舉止是傳遞企業(yè)文化的重要渠道,其著(zhù)裝、精神面貌代表著(zhù)企業(yè)的風(fēng)貌,其態(tài)度代表著(zhù)企業(yè)的態(tài)度。招聘者給人的感覺(jué)應熱情、友好、大方,具有人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)素養。
二、勝任特征模型——最有效的招聘標準
基于勝任特征的人才招聘方式更科學(xué)、更有效,是人力資源管理思想的重大轉變。但無(wú)論是對勝任特征概念本身的定義,還是對其內容結構的研究,都還處于起步階段。勝任特征的本源意義也說(shuō)明其具有鮮明的行業(yè)、企業(yè)、崗位特性,沒(méi)有一個(gè)萬(wàn)能的模型可以通用。企業(yè)在招聘過(guò)程中,必須根據實(shí)際情況靈活地應用這一方法。
1、勝任特征模型與企業(yè)招聘。傳統的人才招聘是以工作分析為基礎,對照崗位說(shuō)明書(shū)關(guān)于能力的要求重點(diǎn)考察應聘者的知識、技能等外顯特征,而沒(méi)有或者難以考察應聘者的內在深層次動(dòng)機和個(gè)性特質(zhì)。從招聘效益上來(lái)說(shuō),也很少著(zhù)眼招聘進(jìn)來(lái)以后的工作績(jì)效問(wèn)題。針對傳統招聘的這一不足,美國著(zhù)名心理學(xué)家大衛.c.麥克利蘭(David c MoClelland)提出了勝任特征概念。勝任特征是指個(gè)體具有的、為了達成理想的績(jì)效以恰當的一貫的方式使用的特征。這些特征包括知識、技能、自我形象、社會(huì )性動(dòng)機、特質(zhì)、思維模式、心理定勢,以及思考、感知和行動(dòng)的方式。而與之相對應,針對某一職務(wù)類(lèi)別、工作團隊、科室、部門(mén)或組織的績(jì)效達標者或成就卓越者所需的勝任特征的書(shū)面描述,被稱(chēng)為勝任特征模型。 與傳統的人才招聘不同,基于勝任特征的選拔并不是針對崗位能力要求,而是重點(diǎn)考察個(gè)人內在特征,試圖為企業(yè)找到具有核心動(dòng)機和特質(zhì)的員工;并明確描述符合組織成功要求的可以量化的員工產(chǎn)出或結果,從員工工作績(jì)效角度人手來(lái)定義能力等級與水平。這種結果導向的人才招聘方式,促使企業(yè)決策者在做出錄用決策前對員工未來(lái)績(jì)效結果進(jìn)行量化說(shuō)明,這使得選拔更有效。很顯然,如果一個(gè)人擁有的或可能擁有的勝任特征與其職務(wù)或工作角色相匹配,他就更可能做出成績(jì)來(lái)。因此,被雇用的人也就不會(huì )輕易地離職(Wood&Payne,1998);趧偃翁卣鞯倪x拔也提供了一些證據來(lái)判斷一個(gè)新員工是否能很好地與組織文化相匹配(Guinn,1998)。據對1000多家北美公司的調查結果表明,在那些使用基于勝任特征的招聘策略的組織中,36%的組織的員工離職率比以前低了,43%的組織的生產(chǎn)力水平有了明顯提高(O’Daniell,1999)。
2、基于勝任特征招聘的適用性。勝任特征研究中對“勝任特征”術(shù)語(yǔ)還存在分歧,不同的人有不同的理解。Richard Boy.atzis認為任何與有效或杰出的工作績(jì)效相關(guān)的個(gè)人的特質(zhì)、特征以及技能都稱(chēng)為勝任特征。Spencer則認為勝任特征是與參照效標有因果關(guān)系的個(gè)體的深層次特征?梢园l(fā)現,這里存在兩個(gè)問(wèn)題:一是何謂勝任;二是如何定義績(jì)效水平。有研究者認為績(jì)效達標就是勝任,而有的研究者認為績(jì)效卓越才能稱(chēng)為勝任。因此,如何清晰地界定優(yōu)秀員工、普通員工和不合格員工成為需要澄清的問(wèn)題。在選取研究對象時(shí),有的研究者重點(diǎn)研究的是所有績(jì)效達標員工的勝任特征,有的研究者重點(diǎn)研究成就卓越者的勝任特征。從國內來(lái)看,時(shí)勘等(1998)探討了通信業(yè)高層管理者勝任特征模型;王重鳴(2002)檢驗了企業(yè)高層管理者勝任特征結構;仲理峰等(2004)建立了家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型。李效云、王重鳴(2004)還對愿景式領(lǐng)導的關(guān)鍵特征進(jìn)行了研究。姚翔等(2004)探討了IT企業(yè)優(yōu)秀項目管理者的勝任特征模型。這些研究主要是以高層管理者(績(jì)效優(yōu)秀)作為研究對象,而不是針對普通員工。
關(guān)于勝任特征模型的研究也有不同的成果。羅雙平(2005)認為勝任特征模型有兩種類(lèi)型:一種是崗位勝任能力模型,一種是卓越績(jì)效者能力模型。趙曙明等結合實(shí)證研究提出的多元勝任特征模型,包括三個(gè)層面:必要勝任力,是指每個(gè)員工都必須具備的基本知識和技能;差異勝任力,是用以區分員工的一般績(jì)效和優(yōu)秀績(jì)效,指員工的心智模式、特質(zhì)和動(dòng)機等方面;戰略勝任力,是指組織內部最核心的勝任力,有助于提高組織的核心競爭力和凝聚力,包括創(chuàng )新、高效、學(xué)習和專(zhuān)利技術(shù)等。更多研究者認為,勝任特征應具有三個(gè)重要的特征表現:一是區分性的勝任特征,即最能區分績(jì)效出眾和績(jì)效平平的勝任特征;二是基準勝任特征,即取得事業(yè)成功所必備的最基本的勝任特征;三是變革勝任特征,即管理者和員工一般比較缺乏的有待提升的勝任特征。已有的這些研究表明,勝任力模型是多層次、多元化的。
綜合以上研究,企業(yè)在招聘過(guò)程中,應該根據實(shí)際情況靈活選用特征模型,特別是招聘應屆大學(xué)畢業(yè)生則不宜使用勝任特征模型。因為按照管理學(xué)上的“二八法則”,一個(gè)企業(yè)的員工中20%是優(yōu)秀者,80%是普通勞動(dòng)者?疾飕F有建立特征模型的方法,勝任特征模型是根據20%績(jì)效優(yōu)秀者的行為特征進(jìn)行構建的。如果用選擇20%優(yōu)秀者的標準來(lái)選擇那些屬于80%的普通勞動(dòng)者,顯然是不科學(xué)也是不現實(shí)、不道德的。對企業(yè)而言,這可能導致無(wú)人可選的境地,對大學(xué)生就業(yè)會(huì )帶來(lái)更大的困難。
三、心理契約關(guān)系——最穩固的合作形式
心理契約是企業(yè)與員工之間的一種主觀(guān)心理約定,人力資源管理不僅要考慮到法律契約,同時(shí)還要考慮員工是否認為這樣符合他們的心理預期,或者說(shuō),這樣做并沒(méi)有違背員工內心對雙方權利義務(wù)關(guān)系的約定。只有充分尊重心理契約,才能在企業(yè)和員工之間達成一種滿(mǎn)意水平。
1、心理契約是企業(yè)對應聘者的道德承諾。心理契約理論起源于國外,其創(chuàng )始人美國的施恩(E.H.Sehein)教授認為,企業(yè)和員工之間除了存在締結雙方勞動(dòng)關(guān)系的法律契約之外,還存在著(zhù)一種內隱的、不受法律保護的心理契約。這種心理契約是個(gè)人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。簡(jiǎn)言之,企業(yè)成長(cháng)與員工發(fā)展的滿(mǎn)足條件雖然沒(méi)有通過(guò)一紙契約載明,而且因為是動(dòng)態(tài)變動(dòng)的也不可能加以載明,但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點(diǎn)”,如同一紙契約加以規范。即企業(yè)能清楚每個(gè)員工的發(fā)展期望,并滿(mǎn)足他們;每一位員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻,因為他們相信企業(yè)能實(shí)現他們的預望。一般而言,心理契約包含良好的工作環(huán)境、任務(wù)與職業(yè)取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價(jià)值認同、培訓與發(fā)展的機會(huì )、晉升等這些方面的期望。
盡管心理契約不是一種有形的契約,但它確實(shí)發(fā)揮著(zhù)一種有形契約的影響,能使企業(yè)與員工在動(dòng)態(tài)的條件下保持良好、穩定的關(guān)系,使員工視自己為人力資源開(kāi)發(fā)的主體,將個(gè)體的發(fā)展充分整合到企業(yè)的發(fā)展之中。如果不能滿(mǎn)足員工內隱的愿望、期盼,人們就會(huì )產(chǎn)生不舒服感受。在企業(yè)這樣的以經(jīng)濟活動(dòng)為主的組織中,實(shí)施心理契約管理,有助于提高員工的工作滿(mǎn)意度,并進(jìn)而實(shí)現員工對組織的強烈歸屬感和對工作的高度投入。企業(yè)實(shí)施心理契約管理,其起點(diǎn)是員工招聘,需要從招聘開(kāi)始與應聘者建立合理的心理期望,做出道德上而非法律上的承諾。
2、心理契約在雙方互動(dòng)中悄然擬就。受傳統文化影響,我國員工具有良好的紀律性和集體主義思想,有著(zhù)實(shí)行心理契約管理的文化基礎,國有企業(yè)更具有體制方面的優(yōu)勢。但社會(huì )上也還存在著(zhù)“官本位”意識和“官貴民賤”思想,管理者容易忽視員工的心理感受。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展,人力資源已成為第一資源,現代企業(yè)的競爭優(yōu)勢越來(lái)越體現為人才優(yōu)勢的競爭。引進(jìn)并留住優(yōu)秀人才,是人力資源管理的重要任務(wù)。加強心理契約管理,留人留心,逐漸成為人力資源管理的途徑選擇。
企業(yè)招聘活動(dòng)是個(gè)體與組織初次發(fā)生接觸的過(guò)程,也是企業(yè)與未來(lái)員工開(kāi)始建立心理契約的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中,企業(yè)應體現出應有的誠信,這是企業(yè)與應聘者形成心理契約的基礎。企業(yè)應以開(kāi)放的心態(tài),通過(guò)資料宣傳、口頭介紹、現場(chǎng)參觀(guān)等多種方式讓?xiě)刚邔ζ髽I(yè)以及應聘崗位有一個(gè)全面真實(shí)的了解,幫助應聘者按照自己的價(jià)值觀(guān)和職業(yè)生涯規劃進(jìn)行自我篩選,以決定是否進(jìn)入組織。招聘過(guò)程中,除了讓?xiě)刚哒鎸?shí)了解企業(yè)和崗位等硬件情況之外,還要讓?xiě)刚吡私馄髽I(yè)的管理制度、薪酬制度、企業(yè)文化等軟件情況,特別要注意給有意應聘者以恰當的承諾,幫助應聘者樹(shù)立一個(gè)合理的職業(yè)預期,而不是在薪酬福利、培訓提高、晉升發(fā)展等方面給出夸大其詞、無(wú)法兌現的許諾。
對企業(yè)而言,誠信是與應聘者建立良好心理契約的基礎,除了本身要誠實(shí)不欺騙之外,還要注意不被欺騙,F在全社會(huì )的就業(yè)壓力非常大,不排除有些急于就業(yè)人員,為了謀取一份工作,在不了解或者根本不想了解應聘崗位情況之下,急于簽約的心態(tài)。在招聘過(guò)程中,企業(yè)應注意對應聘者的識別,開(kāi)展多方位科學(xué)測評,恰當評估應聘者,保證引進(jìn)人才的貨真價(jià)實(shí),實(shí)現人、崗位和組織三者之間的匹配。我國人才測評理論近些年來(lái)已取得了長(cháng)足進(jìn)步,企業(yè)可以在這些理論基礎之上開(kāi)發(fā)出具有自身特色和功能的人才測評工具,進(jìn)行應聘人員的測試甄選。
參考文獻:
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