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試論“員工第一”與酒店人力資源治理
【摘 要】在酒店治理中，人是第一因素,如何在治理中能把員工放在第一位是做好人力資源治理的關(guān)鍵因素。【關(guān)鍵詞】酒店 員工第一 人力資源治理
隨著(zhù)旅游業(yè)的迅猛發(fā)展,賓館酒店業(yè)蓬勃興起，對于勞動(dòng)密集型的酒店業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)質(zhì)量是經(jīng)營(yíng)治理水平的標志,而從業(yè)職員的治理又是服務(wù)質(zhì)量的保證，也就是說(shuō)，人力資源是企業(yè)的一項最重要的資源，從業(yè)職員的素質(zhì)、心境、職業(yè)道德、積極性等成為酒店經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素。在人才競爭激烈的時(shí)代，酒店要想吸引和留住優(yōu)秀的員工，進(jìn)步員工的滿(mǎn)足感和忠誠感，就必須將“員工第一”的理念深進(jìn)貫徹到人力資源治理工作中。酒店應如何將“員工第一”的思想貫徹到人力資源治理之中，應從以下四個(gè)方面進(jìn)手。
一、酒店在員工的招聘和錄用要客觀(guān)的先容酒店情況
大多數酒店在員工的招聘和錄用工作中將主動(dòng)權把握在自己手中，通過(guò)嚴格的口試、錄用測驗等來(lái)獲得求職者的信息，從而判定求職者的技能、知識是否與工作要求相符。但求職者卻缺少相關(guān)信息來(lái)判定自己對所應聘的工作是否滿(mǎn)足，是否能勝任其職。大量研究表明，如何在招聘工作中讓求職者充分了解所應聘工作的內容，自己在酒店將來(lái)可能的發(fā)展狀況，及所將會(huì )面臨的困難。將會(huì )有助于酒店選擇到更為優(yōu)秀的員工，也有助于堅定其在酒店長(cháng)期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。因此，酒店應在員工招聘中向求職者全面客觀(guān)的先容酒店情況，員工工作的內容、要求，酒店所能為員工提供的培訓、提升、薪酬、福利等。讓求職者有充足的信息來(lái)決定自己是否愿意在酒店工作。
二、酒店要重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需要
為了減少員工由于技術(shù)過(guò)期或工作中出現挫折而降低滿(mǎn)足度從而導致生產(chǎn)力下降的可能性。酒店應從員工一進(jìn)店開(kāi)始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個(gè)人的成長(cháng)計劃，并為員工提供適當的發(fā)展機會(huì )，酒店可以采用的較為有效的職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)實(shí)踐方法來(lái)提升員工素質(zhì)，首先，是重視員工培訓，在培訓中，抓好崗前培訓不僅能夠使新員工很快適應工作環(huán)境而且還能讓員工把握最新工作方法,進(jìn)步工作能力和工作效率。其次，是建立店內招聘系統，酒店應采取公然方式如布告牌、組織出版物等向全體員工提供空缺職位的信息，使符合要求的員工有機會(huì )參與應征。同時(shí)，在酒店職位發(fā)生空缺時(shí)，首先，應在店內進(jìn)行公然招聘補充。店內無(wú)法補充時(shí)，再從店外進(jìn)行補充。第三，是定期的工作變動(dòng)，酒店員工特別是服務(wù)第一線(xiàn)的員工通常工作比較單一。員工長(cháng)期從事重復的工作輕易產(chǎn)生厭煩情緒，服務(wù)質(zhì)量也會(huì )降低。酒店可以通過(guò)工作輪換，安排臨時(shí)任務(wù)等途徑變動(dòng)員工的工作，給員工提供各種各樣的經(jīng)驗，使他們熟悉多樣化的工作。最后酒店要為員工提供多種提升途徑，酒店中，服務(wù)第一線(xiàn)的員工往往發(fā)展前途只有一條，便是提升到治理崗位。盡管不少優(yōu)秀的服務(wù)職員經(jīng)過(guò)培訓和鍛煉后走上了治理崗位，并且完全能夠勝任行政治理。然而，也有不少優(yōu)秀的服務(wù)職員卻無(wú)法做好行政治理工作，或者不喜歡從事行政治理工作，而服務(wù)工作第一線(xiàn)卻失往了一批骨干。對此，酒店可為前臺服務(wù)職員和后臺服務(wù)職員制定兩類(lèi)不同的提升制度，并為每個(gè)職位設立幾個(gè)不同的等級。
三、酒店要特別加強與員工溝通，促使員工參與治理
酒店的成功離不開(kāi)員工的創(chuàng )造性、積極性的發(fā)揮。酒店應為員工營(yíng)造一種***的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見(jiàn)，積極參與治理。作為服務(wù)第一線(xiàn)的員工，他們比治理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現工作中存在的題目。治理者必須加強與員工的雙向溝通，才能做出更優(yōu)的決策。治理者可以采用總經(jīng)理意見(jiàn)箱、總經(jīng)理接待日、與總經(jīng)理共進(jìn)午餐等方式來(lái)加強與員工溝通。此外，治理者不僅應加強與企業(yè)現有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工往往比酒店現有員工更能直接、詳實(shí)的指出經(jīng)營(yíng)治理中存在的題目。其次，酒店還應營(yíng)造一種學(xué)習型的企業(yè)文化，促使員工之間相互溝通、相互學(xué)習。國外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不僅把咖啡應當作員工交流的場(chǎng)所。員工可以在此展開(kāi)各種討論，分享工作經(jīng)驗，相互學(xué)習。酒店讓員工參與治理，可以進(jìn)一步發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)性，增強員工工作責任感，使員工更清楚的了解治理職員的要求和期看，更愿意和治理職員合作，做好服務(wù)工作。
四、酒店要充分發(fā)揮工資、獎金和福利待遇的激勵作用
1.直接報酬
直接報酬主要指酒店為員工提供的基本工資、加班費、補助、獎金等。為了進(jìn)步服務(wù)職員的待遇，酒店應推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從總經(jīng)理到員工按決策層、領(lǐng)導層、督導層、服務(wù)層分成很多級別，各級別有因技術(shù)工種的不同有所不同的工資制度。這樣便可以避免單純按行政級別來(lái)劃分工資高低，工作多年的服務(wù)職員的工資還比不上初出茅廬的治理職員的工資的不公道的現象。酒店還應采用年功序列獎勵制度，根據工作年限、貢獻大小來(lái)給予獎勵。此外，酒店還可實(shí)施利益共享劃，設立職工股，讓員工成為企業(yè)的股東，分享企業(yè)成功的利益。馬里奧特公司創(chuàng )始人Marriot便是第一個(gè)倡導利潤共享計劃的人。在九十年代馬里奧特酒店每年要撥出約2000多萬(wàn)美元的利潤來(lái)發(fā)給員工。 2.間接報酬
間接報酬主要指員工的福利�，F在，酒店大多采用同一的方式，為員工提供醫療保險、養老金、帶薪假期等福利。事實(shí)上，由于員工個(gè)性的不同，對各種富。的價(jià)值的主管評價(jià)是不同的。為了使激勵的績(jì)效達到最大，酒店應考慮員工的個(gè)人需要，給予員工充分主動(dòng)權，為員工提供“自助餐”式的福利，由員工自行選擇。比較切實(shí)可行的做法便是：酒店為每一個(gè)員工建立一個(gè)靈活的、規定具體金額的福利消費賬目，并為每種福利標明價(jià)格。員工可以自行選擇福利項目，直到他們賬戶(hù)中的金額用完為止。
3.非金錢(qián)性報酬
酒店治理職員應熟悉到員工的需要是多方面的既有物質(zhì)的需要，又有精神的需要。因而，治理職員應適當的考慮員工的精神需要，通過(guò)各種精神鼓勵措施來(lái)激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“XX崗位能手”稱(chēng)號等。治理職員還應留意到：不同的員工的精神滿(mǎn)足是不同的。治理職員還應留意到：不同的員工的精神滿(mǎn)足是不同的。治理職員應根據員工個(gè)人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工�？从辛己玫娜穗H關(guān)系，酒店可以多組織一些生日聚會(huì )、舞會(huì )等社交活動(dòng)以滿(mǎn)足他們的需求；有的員工�？词苋俗鹁�，擁有較高的威看，酒店可通過(guò)授予各種榮譽(yù)稱(chēng)號來(lái)激勵他們。
從以上分析我們可以看到，酒店要想真正建立起一套公道、有效的人力資源治理體制并不是一朝一夕的事。這需要治理職員不斷的努力，不斷的根據客觀(guān)環(huán)境的變化給予調整。希爾頓曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“只有快樂(lè )的員工才會(huì )有快樂(lè )的顧客�！本频曛卫砺殕T只有本著(zhù)為員工服務(wù)的觀(guān)點(diǎn)，將員工放在第一位，只有一點(diǎn)一滴地做好“人”的積累，“人”才會(huì )真正成為酒店永不枯竭的財富。
參考文獻：
[1]中國總經(jīng)理網(wǎng).
[2]致信網(wǎng).
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