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關(guān)于嘉域表業(yè)有限公司管理升級的思考
畢業(yè)論文
關(guān)于嘉域表業(yè)有限公司管理升級的思考
摘要
在（香港）嘉域表業(yè)有限公司近1個(gè)月的實(shí)習中，對公司的狀況有了初步的了解，發(fā)現公司在管理方面存在1些問(wèn)題。本文第1部分初步介紹了公司的發(fā)展環(huán)境及現狀；第2部分從管理的4大職能：計劃、組織、控制、領(lǐng)導方面對公司存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，第3部分引進(jìn)了1些先進(jìn)的管理理論，針對每1個(gè)問(wèn)題提出相應的對策建議。希望可以對公司的管理升級有所幫助。
前 言
改革開(kāi)放以來(lái)，私營(yíng)企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用越來(lái)越重要，而我國私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展有1個(gè)很明顯的特點(diǎn)，那就是當某1行業(yè)出現空缺時(shí)，就會(huì )有大量的小型私營(yíng)企業(yè)涌入，當市場(chǎng)達到飽和時(shí)，企業(yè)間就開(kāi)始打價(jià)格戰，價(jià)格戰的最終結果就是1些管理完善、有遠見(jiàn)、富于創(chuàng )新的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，占據市場(chǎng)，而大部分的企業(yè)在競爭中被淘汰。因此企業(yè)要想長(cháng)期生存，并在競爭中取得優(yōu)勢就要不斷修煉內功，使企業(yè)自身更具創(chuàng )新力、更具競爭力。
嘉域表業(yè)有限公司目前正處于趨近飽和的市場(chǎng)狀態(tài)下，行業(yè)中企業(yè)數量眾多，價(jià)格戰有了1些勢頭。雖然目前公司的發(fā)展狀態(tài)良好，但尚存在1些不足之處，公司管理有待升級。
1、公司面臨的環(huán)境與公司現狀
（1） 公司的發(fā)展環(huán)境
中國民營(yíng)市場(chǎng)的發(fā)展經(jīng)歷了3個(gè)階段。第1階段是20世紀80年代改革開(kāi)放初期，1般稱(chēng)為“尋租”階段。此時(shí)的短缺經(jīng)濟使市場(chǎng)很長(cháng)1段時(shí)間內保持賣(mài)方市場(chǎng)的狀態(tài)，企業(yè)不必擔心生產(chǎn)的產(chǎn)品賣(mài)不出去，甚至連等外品都供不應求。第2階段是20世紀90年代初期，稱(chēng)為“1招鮮”階段，中國從短缺經(jīng)濟走向過(guò)剩經(jīng)濟，消費者有了選擇權。第3階段是20世紀90年代至今的“全面競爭”階段。中國從過(guò)剩經(jīng)濟快速走向飽和經(jīng)濟，飽和經(jīng)濟最典型的特點(diǎn)是產(chǎn)能過(guò)剩。中國絕大部分的行業(yè)存在產(chǎn)能過(guò)剩的現象，產(chǎn)能過(guò)剩的結果就是價(jià)格戰，這1階段企業(yè)想保持領(lǐng)先的地位就需要有高層的創(chuàng )新能力、系統的管理能力和組織架構的能力。
嘉域表業(yè)有限公司就是建立并發(fā)展于中國民營(yíng)市場(chǎng)的第3階段，地處珠3角地區。珠3角地區是中國鐘表制造業(yè)最為集中的地區，同時(shí)1些機芯供應商、鐘表部件制造商等也匯聚于此，為公司的發(fā)展提供了許多的便利。而大量鐘表公司的高度集中使競爭變得10分激烈。因此這1環(huán)境對公司的發(fā)展既存在機遇又帶來(lái)威脅，只要公司能夠把握好機遇，不斷的提升自己，必然會(huì )在競爭中取得勝利。
（2）公司的現狀
嘉域表業(yè)有限公司是1家港資的鐘表公司，擁有員工300多人，并有1批先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、設備和技術(shù)人員。公司的主打產(chǎn)品是瑞士授權的“SUNRISE”和“CARIDAR”品牌產(chǎn)品，同時(shí)為客戶(hù)訂做各種品牌的產(chǎn)品。其兼營(yíng)生產(chǎn)、設計與銷(xiāo)售，產(chǎn)品主銷(xiāo)亞、歐、美地區，在同行業(yè)中處于較高的競爭地位，公司發(fā)展迅速，發(fā)展態(tài)勢良好。
但也正是由于發(fā)展速度很快，發(fā)展中出現了1些問(wèn)題。如管理層次過(guò)簡(jiǎn)、管理能力不足、授權不充分等。公司要在以后的競爭中戰勝對手，保持競爭優(yōu)勢就必須要正確有效的處理這些問(wèn)題。
2．公司內部管理問(wèn)題的分析
所謂管理，就是通過(guò)計劃、組織、控制、領(lǐng)導等各項工作盡可能有效的利用公司所擁有的資源，以實(shí)現組織目標的過(guò)程，而計劃、組織、控制、領(lǐng)導就是管理的4大基本職能。下面我們就從這4個(gè)基本職能上對公司管理的問(wèn)題進(jìn)行分析。
（1） 缺乏完善的計劃
“智者先勝，而后求戰；愚者先戰，而后求勝�！笔钦f(shuō)1位明知的軍事家，只有在有了取勝的把握之后才會(huì )采取行動(dòng)，發(fā)起戰爭，而不會(huì )在戰爭中再去尋求取勝之道。公司的發(fā)展也同樣如此，公司必須先有1套完善的計劃，然后使公司按照計劃穩步前進(jìn)，而不能總是被動(dòng)的接受公司發(fā)展的狀況，不斷地根據公司狀況調整公司的行為，這樣必然會(huì )阻礙公司發(fā)展的速度，從而出現許多問(wèn)題。
例如，目前我們的公司業(yè)務(wù)增長(cháng)速度很快，但供應商和生產(chǎn)能力卻沒(méi)有能很好的適應公司業(yè)務(wù)的增長(cháng)，這不僅為公司帶來(lái)直接的經(jīng)濟損失，而且了影響公司的形象，這是明顯的計劃不完善的表現。
（2）公司管理層次有待完善
1．管理層次的類(lèi)型
1般而言，管理層次的類(lèi)型有兩種，1種是“高尖型”，1種是“扁平型”�！案呒庑汀惫芾韺哟蔚奶攸c(diǎn)是：管理層次較多，管理職位很多，但部門(mén)規模較小。而“扁平型”的管理層次較少，管理人員也較少，但部門(mén)規模較大。
無(wú)論是哪種管理層次的類(lèi)型都有它的優(yōu)勢與劣勢。
扁平型：管理層次較少時(shí)，信息流通快，管理費用低。而且由于管理幅度大，被管理者有較大的自主權。但較少的管理層次往往會(huì )導致管理嚴密性的降低和部門(mén)規模過(guò)大帶來(lái)的無(wú)序狀態(tài)。
高尖型：管理層次較多時(shí)，主管崗位隨之增多，人們晉升機會(huì )較多，從而形成1定的激勵效果。另外由于部門(mén)規模較小，成員溝通方便，易于形成共識。但層次較多，投入管理的人員較多，協(xié)調成本會(huì )大量增加。層次較多會(huì )使上下級溝通受阻，多層次的嚴密管理還會(huì )影響下級的主動(dòng)性和積極性。
企業(yè)究竟以多少管理層次為宜，必須符合企業(yè)管理組織效率的要求進(jìn)行符合實(shí)際的選擇。1般而言，管理者能力越強，其管理跨度越大，公司越向扁平化發(fā)展，反之，越向“高尖型”發(fā)展。
2．公司管理層次的問(wèn)題
由于我們的公司是從小型企業(yè)逐漸發(fā)展而來(lái)的，因此管理層次較少。公司只有老板、主管和員工3個(gè)層次。作為剛剛起步的小型企業(yè)，由于人員較少，管理跨度不大，這種管理層次是合理的也是必須的。然而，公司的規模在不斷的壯大，已經(jīng)由過(guò)去的幾10人的小型企業(yè)發(fā)展為數百人的中型企業(yè)，而且正以很快的速度向大型公司邁進(jìn)。管理的跨度迅速增大，但管理者能力卻不足，因此這種單層次的管理必然因難以適應公司的發(fā)展而出現1些管理問(wèn)題，從而阻礙公司的發(fā)展。
目前公司的管理已經(jīng)出現了1些問(wèn)題，如老板1人身兼著(zhù)內部管理、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、客戶(hù)洽談、戰略制定、決策等多種職能。然而1個(gè)人的精力畢竟有限，因此在有些方面，特別是內部協(xié)調上出現了1些問(wèn)題，從而造成1些不能按期交貨的現象產(chǎn)生。同時(shí)由于管理層次過(guò)簡(jiǎn)，很難在晉升機會(huì )上產(chǎn)生激勵效果。從主管角度看，他們不可能取代老板的位置，因此也就沒(méi)有晉升的可能了。從員工角度看，既然主管不能遷升，如果主管不走，想取而代之也是極困難的，所以很難留住那些有抱負的人才。而且隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的擴展，公司規模的擴大，公司的部門(mén)會(huì )持續增多，部門(mén)的規模也會(huì )不斷擴大，無(wú)論是老板還是主管都難以獨力應付公司的發(fā)展。因此，必須對公司的組織結構進(jìn)行重組。
（3）監督機制不健全
監督控制對計劃的執行起著(zhù)至關(guān)重要的作用，如果控制失調，必將帶來(lái)嚴重的后果。如肯德?tīng)?皮博迪公司在1名員工偽造利潤數據后損失了3.5億美元；西爾斯公司在承認向消費者提供不必要的維護服務(wù)之后被罰款6000萬(wàn)美元；渣打銀行在涉及1次不正當股票交易之后被永遠禁止參與香港股票市場(chǎng)業(yè)務(wù)。在每1事例中員工都是打破了原有的控制機制使企業(yè)陷入危機。
目前我們的公司還沒(méi)有控制失調的現象，主要是因為公司的規模較小，而且權利多集中于老板1人手中，因此無(wú)須太多的監督。但公司規模在不斷壯大，而為了更好的發(fā)展，老板又不得不對下屬授權，因此必須要建立有效的監督機制。
（4）領(lǐng)導者能力不足，授權不充分
1、主管層管理能力不足
由于公司是由小型公司發(fā)展而來(lái)的，因此主管層次中的大部分是由資格較老，業(yè)務(wù)熟練的員工提拔而來(lái)。這些人對本部門(mén)的業(yè)務(wù)也許非常熟練，但沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的管理知識，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)管理方面的專(zhuān)門(mén)培訓，因此在管理上普遍存在能力不足的問(wèn)題。
例如，有些管理者很容易情緒化，喜怒盡行于色，而且容易遷怒于他人。因此使下屬對管理者存在很大的不滿(mǎn)。同時(shí)因為管理者不懂得贊揚與批評的藝術(shù)，使得主管與下屬以及下屬之間造成很多的矛盾，員工之間面和心異，工作氛圍很不融洽。這也是造成部門(mén)流動(dòng)性很大的主要原因。這對部門(mén)的發(fā)展、人才的培養以及公司業(yè)務(wù)的發(fā)展都有重大的影響。
《大學(xué)》1書(shū)中說(shuō)道：“湯之盤(pán)銘，說(shuō)茍日新，日日新，又日新�！币簿褪钦f(shuō)領(lǐng)導者要每天反思，每天從經(jīng)驗中吸取教訓，提升自己。下面是1位工程師對自己成為管理者的體會(huì )。
“當我剛成為1個(gè)工程師小組的組長(cháng)時(shí)，我像1個(gè)工程師1樣對待管理。我閱讀了所有相關(guān)的業(yè)績(jì)報告，也準備好了撰寫(xiě)類(lèi)似的東西。我詳細的指出他們工作中的不足之處和可取之處。在此之前從來(lái)沒(méi)有人如此詳盡的反饋信息，但我的做法不但讓他們覺(jué)得無(wú)法忍受，甚至還差1點(diǎn)毀了整個(gè)團隊的士氣。最后我終于明白，好的工程師必須具備良好的專(zhuān)業(yè)知識，同樣，要成為好的領(lǐng)導者，還應具備必要的管理學(xué)知識�！�
同樣，我們的管理者也不應該像對待業(yè)務(wù)1樣對待管理。而且隨著(zhù)公司的發(fā)展，對管理者的要求越來(lái)越高，必須在造成重大失誤之前提升管理的能力，因此管理者的升級迫在眉睫。
2、企業(yè)主授權不足
公司老板作為公司的最高領(lǐng)導者，肩負著(zhù)戰略決策、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、公司宏觀(guān)調控等重要責任，因此，老板必須有充足的時(shí)間去了解市場(chǎng)，了解宏觀(guān)環(huán)境。然而，雖然公司現在已經(jīng)實(shí)現部門(mén)化，但有些部門(mén)的職責仍不明確。例如供應商的洽談、客戶(hù)洽談等本來(lái)由部門(mén)去完成的工作卻是由老板來(lái)做的。造成這種現象的原因可能有兩個(gè)，1是部門(mén)人員的能力不足，難以完成相應的工作；2是老板對下屬的信任程度不夠，沒(méi)有能充分的授權。
無(wú)論是何種原因，這種現象都是必須要改變的。1方面，這會(huì )使部門(mén)的主管及員工懷疑老板對自己的信任程度和自己的工作能力，降低了工作的激情和工作積極性。另1方面，老板將大量的時(shí)間和精力浪費在這些本該由其他人來(lái)完成的工作上，從而減少了他進(jìn)行宏觀(guān)統籌的時(shí)間。同時(shí)，作為1個(gè)高層管理者應該站在1個(gè)戰略的高度去看待、思考公司的前景與發(fā)展問(wèn)題。如果他經(jīng)常被公司的1些瑣事困擾，就很難看清公司的全貌，也就是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”了。
因此作為領(lǐng)導者，老板應多與下屬進(jìn)行交流、溝通，了解他們的能力與不足，從而使公司的資源得到充分利用，也使自己從瑣事中解脫出來(lái)。
如萬(wàn)科的新1任總經(jīng)理，郁亮這樣評價(jià)自己和公司的關(guān)系：“作為1名總經(jīng)理，我必須承認在某些方面我還不行，但是只要知道有人擅長(cháng)就可以了。實(shí)際上我們萬(wàn)科有很多非常能干的人，唯1的問(wèn)題就是如何相互交流和溝通。我的責任就是組織大家把每個(gè)人的優(yōu)勢結合起來(lái)，從而為公司創(chuàng )造最大的財富。我引以為豪的是我們萬(wàn)科從來(lái)不存在交流的問(wèn)題。
公司規模在不斷的壯大，業(yè)務(wù)量也在不斷的增加，如果不能進(jìn)行有效的溝通，明確各個(gè)部門(mén)的權責，老板必然回覺(jué)得獨力難支，而且影響公司的宏觀(guān)決策。因此，授權問(wèn)題的解決也刻不容緩。
3．對公司管理升級的思考
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