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證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)面臨八大問(wèn)題
浮動(dòng)傭金制的實(shí)施，正在對證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)構成巨大沖擊。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，經(jīng)紀業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式也必須作調整�，F在各家券商甚至各個(gè)營(yíng)業(yè)部都在尋找經(jīng)紀業(yè)務(wù)新的生存之道，但是又難以理出頭緒來(lái)。以下是小編精心整理的證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)面臨八大問(wèn)題，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
1選擇什么類(lèi)型的證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)？
國外證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)的類(lèi)型化十分明顯。一是交易方式上的差別，是網(wǎng)上交易還是現場(chǎng)交易。二是服務(wù)質(zhì)量上的差異，是只提供交易手段，還是附加高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)；三是經(jīng)紀業(yè)務(wù)種類(lèi)上的差異，是提供單一的證券經(jīng)紀服務(wù)，還是提供綜合理財業(yè)務(wù)。每一類(lèi)券商（投資銀行）重點(diǎn)發(fā)展一類(lèi)到兩類(lèi)經(jīng)紀業(yè)務(wù)，占據優(yōu)勢，形成特色和品牌，不可能在所有類(lèi)型上都占盡優(yōu)勢。
近年來(lái)，國內券商甚至每家營(yíng)業(yè)部都在努力尋求差異化服務(wù)，也采取了各種手段和，但最終結果的差異不大，效果不明顯。一些營(yíng)業(yè)部為追求硬件上的差異進(jìn)行了過(guò)大的投資，反而套了進(jìn)去。核心原因是在固定傭金制下，差異化服務(wù)沒(méi)有和差別化傭金結合起來(lái)，這樣無(wú)論對券商還是對客戶(hù)，驅動(dòng)性都不強。
證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)，大致可分為三大類(lèi)：第一類(lèi)是大券商提供的，將現場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易結合起來(lái)，同時(shí)附加咨詢(xún)服務(wù)；第二類(lèi)是經(jīng)紀商（新型券商）提供的以網(wǎng)絡(luò )交易為核心的非現場(chǎng)交易經(jīng)紀業(yè)務(wù)；第三類(lèi)是中小券商或落后地區營(yíng)業(yè)部提供的以現場(chǎng)交易為核心的低附加值經(jīng)紀業(yè)務(wù)。這三類(lèi)跟西方相比都有很大差異。如國內大券商都想跟美林靠攏，在經(jīng)紀業(yè)務(wù)中以?xún)?yōu)質(zhì)咨詢(xún)取得優(yōu)勢。但是美林提供的是綜合理財咨詢(xún)和服務(wù)，國內券商只能提供證券投資咨詢(xún)服務(wù)，兩者的附加值有很大區別。綜合理財業(yè)務(wù)的開(kāi)展要與混業(yè)化結合在一起，目前國內做不到。國外的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商主要提供互聯(lián)網(wǎng)式經(jīng)紀交易服務(wù)；國內互聯(lián)網(wǎng)交易比重低，電話(huà)委托等其他通信手段實(shí)現的交易比重大。國內網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商也不想發(fā)展成單純的互聯(lián)網(wǎng)交易商，而想發(fā)展成集各種非現場(chǎng)交易手段于一身的服務(wù)中心。部分中小券商、落后地區或中小城市營(yíng)業(yè)部，既沒(méi)有能力提供高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)，也沒(méi)有技術(shù)條件擴展非現場(chǎng)交易，適合當地市場(chǎng)狀況的方式仍然是傳統的低附加值現場(chǎng)交易。這三類(lèi)證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)，在特定市場(chǎng)環(huán)境下都有生存和發(fā)展的空間，短期內很難說(shuō)孰優(yōu)孰劣。
目前對券商來(lái)說(shuō)，一要準確定位，二要采取行動(dòng)�，F在不在于你標榜如何定位，而在于你為這種定位實(shí)際做了什么。你怎樣把自己跟別人區別開(kāi)來(lái)。大券商都聲稱(chēng)要提供高質(zhì)量、高附加值的咨詢(xún)服務(wù)，有的聲稱(chēng)要提供綜合理財服務(wù)，要推行經(jīng)紀人戰略。但是在如何提供高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)，如何改革對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)模式，如何將經(jīng)紀人制度和咨詢(xún)平臺結合起來(lái)等方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性舉措。目前還很難看出大券商與中小券商有什么本質(zhì)區別。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商在如何以非現場(chǎng)交易替代現場(chǎng)交易的同時(shí)又不降低服務(wù)質(zhì)量，如何將各種通信手段有機配合起來(lái)，如何提供有效的非現場(chǎng)交易咨詢(xún)服務(wù)等方面，也沒(méi)有邁出實(shí)質(zhì)性的步伐。很多網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商仍然停留在對大好形勢和美好前程的展望上。中小券商和落后地區營(yíng)業(yè)部，在如何充分利用區域壟斷優(yōu)勢，如何提供地方性特色化服務(wù)，如何利用采購的咨詢(xún)產(chǎn)品對客戶(hù)提供服務(wù)，如何在以現場(chǎng)交易為主、中小散戶(hù)為主的市場(chǎng)環(huán)境下有效控制成本等方面，也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性舉措。
準確定位是為了取得某方面的競爭優(yōu)勢：或成本優(yōu)勢、或技術(shù)優(yōu)勢、或咨詢(xún)優(yōu)勢。什么優(yōu)勢都沒(méi)有，那就只能被淘汰。
2如何形成以客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和管理為核心的業(yè)務(wù)流程？
實(shí)施浮動(dòng)傭金制后，營(yíng)業(yè)部有一點(diǎn)變化很明顯，大家都認識到爭奪和占有客戶(hù)資源最重要。爭奪的目標不再是中小散戶(hù)，而是大客戶(hù)特別是機構客戶(hù)。有的營(yíng)業(yè)部適應不了這種變革，不但增量客戶(hù)來(lái)不了，存量客戶(hù)也被挖走。這意味著(zhù)營(yíng)業(yè)部的核心職能變了，由經(jīng)紀業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，轉變?yōu)榭蛻?hù)資源開(kāi)發(fā)、服務(wù)和管理中心。過(guò)去營(yíng)業(yè)部的崗位設置和人員安排都是按照經(jīng)紀業(yè)務(wù)的流水線(xiàn)來(lái)確定的，柜臺、財務(wù)和電腦是核心崗位，現在要轉變?yōu)榭蛻?hù)開(kāi)發(fā)和管理中心，就必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。
業(yè)務(wù)流程改造的首要環(huán)節是員工思想觀(guān)念的改造，要在員工中樹(shù)立以客戶(hù)為中心的工作理念。以客戶(hù)為中心，這類(lèi)口號并不新鮮，但是要真正轉變?yōu)閱T工的工作理念，時(shí)時(shí)刻刻體現在各項具體業(yè)務(wù)中，就并不那么容易了。長(cháng)期以來(lái)，營(yíng)業(yè)部員工都是以經(jīng)紀業(yè)務(wù)鏈條中的某項業(yè)務(wù)為中心，業(yè)務(wù)流程和崗位劃分得相當細。一個(gè)員工只要做好崗位業(yè)務(wù)就符合要求了。對員工來(lái)說(shuō)，以客戶(hù)為中心就是做好本職工作。至于本職工作以外的客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和維護，那就與己無(wú)干了�？蛻�(hù)資源的開(kāi)發(fā)和管理是一項彈性極大的工作，很難標準化，員工必須時(shí)時(shí)刻刻盯住客戶(hù)、關(guān)注客戶(hù)、主動(dòng)了解需求并及時(shí)調整工作。目前之所以普遍采取經(jīng)紀人來(lái)承擔這項工作，就在于這項工作有很大的彈性。
以客戶(hù)為中心，還要牽涉到以什么樣的客戶(hù)為中心�？蛻�(hù)的種類(lèi)多種多樣，必須要根據客戶(hù)對經(jīng)營(yíng)的貢獻度，以及客戶(hù)類(lèi)型提供差別性服務(wù)。服務(wù)資源也是有限的，必須要優(yōu)化配置。
以客戶(hù)為中心，還要關(guān)注以客戶(hù)的什么方面為中心。營(yíng)業(yè)部的客戶(hù)是從事證券投資活動(dòng)的客戶(hù)，客戶(hù)的最終目的是資產(chǎn)保值和增值。這是客戶(hù)的核心需求。一切服務(wù)必須以客戶(hù)資產(chǎn)的保值增值為核心。一些營(yíng)業(yè)部將大量資金用在硬件設備上，有的過(guò)多關(guān)注對客戶(hù)的生活服務(wù)。這雖然也是以客戶(hù)為中心，但是服務(wù)的重點(diǎn)抓偏了。
要進(jìn)行營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)流程再造必須要理清新業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節。營(yíng)業(yè)部新的業(yè)務(wù)流程起碼要包括四個(gè)層面的工作：第一層面是最前端的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)開(kāi)發(fā)工作，核心職能是引來(lái)增量客戶(hù)。這是直接面對市場(chǎng)、爭奪客戶(hù)資源的工作，是營(yíng)業(yè)部能否取勝的關(guān)鍵；第二層面是對客戶(hù)資源的維護和管理工作，核心任務(wù)是對存量客戶(hù)的服務(wù)，這是業(yè)務(wù)流程中的核心環(huán)節；第三層面是客戶(hù)資源管理系統和咨詢(xún)信息平臺的維護工作。系統的總體維護需要依靠總公司和有關(guān)職能部門(mén)，但是營(yíng)業(yè)部要做好銜接工作。這個(gè)層面工作的核心職能是為經(jīng)紀人提供優(yōu)質(zhì)高效的工作平臺；第四層面是經(jīng)紀代理業(yè)務(wù)的具體操作環(huán)節。這是傳統層面的工作，要盡量壓縮。四個(gè)層面的工作流程要相互銜接，形成一個(gè)完整的客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和管理業(yè)務(wù)流程。
為適應業(yè)務(wù)流程再造，營(yíng)業(yè)部要進(jìn)行人員的重新配置。這點(diǎn)難度最大。按照新的業(yè)務(wù)流程，營(yíng)業(yè)部原有人員要進(jìn)行重新配置，大量從事具體業(yè)務(wù)的員工要轉變成客戶(hù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)人員。這種轉變對很多員工來(lái)說(shuō)是脫胎換骨式的。部分員工難以適應這種轉變，將最終被淘汰。
業(yè)務(wù)流程再造是營(yíng)業(yè)部職能轉變的關(guān)鍵。沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的再造，一切其他改革的制度構架就不存在。業(yè)務(wù)流程再造一定要和人員觀(guān)念更新以及崗位職能調整結合在一起，否則一切流程再造都只能流于形式。
3如何合理使用定價(jià)策略？
實(shí)行浮動(dòng)傭金制，意味著(zhù)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的價(jià)格放開(kāi)。只要放開(kāi)了價(jià)格，定價(jià)就必然成為重要的競爭手段。打不打價(jià)格戰都只是相對的。長(cháng)期以來(lái)，營(yíng)業(yè)部習慣于固定傭金制度，現在被授予定價(jià)權，反倒不知道該怎樣使用了。在定價(jià)策略的制定上總體要遵循以下原則？
第一，要根據營(yíng)銷(xiāo)目標，采取不同的定價(jià)策略。吸納增量客戶(hù)和維護存量客戶(hù)所運用的定價(jià)策略應有所區別。
第二，要根據營(yíng)業(yè)部所處的市場(chǎng)環(huán)境實(shí)行不同的定價(jià)策略。市場(chǎng)環(huán)境主要包括兩方面因素：一是區域和文化特征所決定的投資者素質(zhì)和行為特征；二是區域內市場(chǎng)競爭的狀況。不同市場(chǎng)環(huán)境下，營(yíng)業(yè)部交易量、收入和成本總額、收入結構、成本結構、客戶(hù)結構差別很大，必須針對區域市場(chǎng)競爭格局和投資者對價(jià)格的敏感度實(shí)行差別定價(jià)。例如，一些中小城鎮就那么一兩家營(yíng)業(yè)部，或獨家壟斷，或寡頭壟斷，價(jià)格競爭不那么激烈，定價(jià)就可以適度高一些。
第三，要對附加服務(wù)的質(zhì)量實(shí)行差別定價(jià)。浮動(dòng)傭金制實(shí)施以后，咨詢(xún)業(yè)務(wù)和經(jīng)紀業(yè)務(wù)分離將成為一種必然趨勢，單純的經(jīng)紀代理業(yè)務(wù)收費和咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)的收費要區別開(kāi)來(lái)。從趨勢看，經(jīng)紀業(yè)務(wù)的傭金收入將逐步轉化各種費用收入。傭金收入受市場(chǎng)交投活躍程度太大，收入極不穩定。美國證券公司都強調經(jīng)紀業(yè)務(wù)以費用收入為主，包括股票投資咨詢(xún)費用、綜合理財費用等。我們也要開(kāi)始將傭金和費用分開(kāi)，不要打包在一起，要讓客戶(hù)養成享受服務(wù)必須要付費的習慣。
第四，要根據交易額度和交易量實(shí)行差別定價(jià)。大宗交易和小額交易，機構和散戶(hù)應該區別開(kāi)來(lái)。還可以實(shí)行交易量積分制，對達到一定交易量的客戶(hù)給予對應的傭金優(yōu)惠。
4如何選擇合適的經(jīng)紀人制度？
營(yíng)業(yè)部為什么要實(shí)行經(jīng)紀人制度？因為經(jīng)紀人制度是適應客戶(hù)資源最大化經(jīng)營(yíng)目標的一種有效制度安排。營(yíng)業(yè)部的職能要轉變?yōu)榭蛻?hù)資源服務(wù)和管理中心，就必須要實(shí)行經(jīng)紀人制度。
各家券商對經(jīng)紀人模式都進(jìn)行了探索和嘗試，但是落到實(shí)處的東西并不多。一些營(yíng)業(yè)部對經(jīng)紀人制度的效果表示懷疑，總覺(jué)得現在這種方式還能維持，用不著(zhù)進(jìn)行傷筋動(dòng)骨式的改革。當然的核心在于全面實(shí)行經(jīng)紀人制度，必然要進(jìn)行大范圍的人事調整，很大一部分現職人員要轉變成不吃皇糧的經(jīng)紀人。營(yíng)業(yè)部現有的員工在營(yíng)業(yè)部的和建設上立有功勞，在業(yè)務(wù)上并無(wú)差錯。人員大范圍調整，在工作和感情上總難過(guò)得去。
經(jīng)紀人隊伍的建設，應該在營(yíng)業(yè)部現職人員分流和改造的基礎上，再吸納部分優(yōu)質(zhì)人才來(lái)解決。關(guān)鍵是要做好現職人員的調整工作，并根據調整后的隊伍情況有針對性地補充新人。老員工的利益要考慮，能改造的盡量改造。當然肯定會(huì )有部分員工在素質(zhì)、能力和觀(guān)念上難以適應轉變，被淘汰。這也是市場(chǎng)競爭的必然結果。
分配制度是經(jīng)紀人制度的核心。經(jīng)紀人所從事的是一項彈性極大的工作，靠日常的考核難以解決問(wèn)題，必須要在分配制度上下功夫，做到激勵機制最大化。一些公司在經(jīng)紀人制度上作了很好的設計，但是在分配制度上改革不徹底。這只能使這種制度有形無(wú)神，難以發(fā)揮作用。分配上突破難原因有二：一是大部分經(jīng)紀人由原營(yíng)業(yè)部員工轉化而來(lái)，怕?lián)L(fēng)險，總希望固定收入部分大一些，彈性收入部分小一些。二是部分券商擔心客戶(hù)資源和經(jīng)紀人收入掛鉤太密切，經(jīng)紀人收入差距太大，部分經(jīng)紀人收入會(huì )太高。經(jīng)紀人制度的效應就是要使一部分經(jīng)紀人能通過(guò)其發(fā)掘客戶(hù)資源的非凡才能而富裕起來(lái)，這才能形成示范效應，提高經(jīng)紀人在公司中的地位，體現這個(gè)職業(yè)的魅力。
對什么樣的人可以從事經(jīng)紀人工作，目前不宜帶有色眼鏡去看問(wèn)題。很多營(yíng)業(yè)部大量充實(shí)應屆大學(xué)生和生，這種思路未必正確。經(jīng)紀人所從事的是客戶(hù)關(guān)系的管理工作，重在開(kāi)發(fā)、掌握和維持客戶(hù)資源。不管你過(guò)去從事什么工作，只要在這方面有能力，又具有起碼的咨詢(xún)服務(wù)能力，就可以從事這項業(yè)務(wù)。經(jīng)紀人的學(xué)歷層次未必越高越好。誰(shuí)擁有客戶(hù)資源，誰(shuí)就能當經(jīng)紀人。這雖然有片面之處，但在經(jīng)紀人發(fā)展初期，這種理念還是值得提倡的。
證券經(jīng)紀人是一個(gè)新興行當，跟國內已經(jīng)有了一定發(fā)展歷程的保險和房產(chǎn)經(jīng)紀人差別還很大。因此，對證券經(jīng)紀人進(jìn)行培訓十分重要。目前券商雖然也重視對經(jīng)紀人的培訓，但是在培訓思路上有問(wèn)題，把培訓定位為證券師的要求，并把培訓中心放在如何提高經(jīng)紀人的證券分析能力上。經(jīng)紀人當然應該具備基本的證券分析能力，但是其核心職責是如何利用現有的咨詢(xún)產(chǎn)品進(jìn)行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)。經(jīng)紀人的培訓重點(diǎn)應該在兩個(gè)方面：一是如何進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和管理工作；二是如何利用研究部門(mén)提供的咨詢(xún)平臺，結合自己客戶(hù)的需求和偏好，為客戶(hù)提供一對一的顧問(wèn)式咨詢(xún)服務(wù)，將咨詢(xún)平臺上共性化的咨詢(xún)產(chǎn)品，轉化為對客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)。
5如何建設客戶(hù)關(guān)系管理系統？
建設客戶(hù)關(guān)系管理系統，是營(yíng)業(yè)部職能轉型的需要，也是推行經(jīng)紀人戰略的需要。營(yíng)業(yè)部客戶(hù)關(guān)系管理系統是按照客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和管理的業(yè)務(wù)流程來(lái)構造的技術(shù)支持系統。目前大券商都熱衷于開(kāi)發(fā)客戶(hù)關(guān)系管理系統，但是對于應該開(kāi)發(fā)一個(gè)什么樣的系統，分歧很大。
首先，這個(gè)系統應該能滿(mǎn)足經(jīng)紀人層次的需求，作為一個(gè)經(jīng)紀人的工作平臺，具有客戶(hù)資源基礎管理的職能。經(jīng)紀人通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理系統能夠實(shí)現對客戶(hù)的各項信息資料進(jìn)行查詢(xún)和檢索的功能，建立起客戶(hù)與經(jīng)紀人交流的直通道。經(jīng)紀人在了解客戶(hù)需求、行為特征、偏好等的基礎上，利用這個(gè)系統可以對客戶(hù)提供個(gè)性化的咨詢(xún)服務(wù)。
其次，這個(gè)系統應該能滿(mǎn)足營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)管理層次的需求。營(yíng)業(yè)部可以根據客戶(hù)的資料和交易數據，按照資產(chǎn)、交易和對傭金的貢獻率等指標進(jìn)行合理分類(lèi)，并對客戶(hù)的交易行為進(jìn)行跟蹤分析，幫助營(yíng)業(yè)部找到核心客戶(hù)，調整營(yíng)銷(xiāo)策略。通過(guò)這個(gè)系統，營(yíng)業(yè)部還能對經(jīng)營(yíng)成本和收益進(jìn)行預算管理，并可設置多樣化的傭金收取標準，自動(dòng)完成各種情況下的傭金收入。
再次，能在這個(gè)系統中嵌入咨詢(xún)平臺。經(jīng)紀人制度的實(shí)施必須要咨詢(xún)平臺作為后臺支撐。既然建立了客戶(hù)關(guān)系管理系統，就應該將咨詢(xún)平臺嵌入進(jìn)去。經(jīng)紀人利用客戶(hù)關(guān)系管理系統追蹤客戶(hù)需求，分辨客戶(hù)的行為特征，再根據咨詢(xún)平臺提供的咨詢(xún)信息為客戶(hù)提供有針對性的服務(wù)，對客戶(hù)如何使用咨詢(xún)產(chǎn)品進(jìn)行必要的指導。
另外，客戶(hù)關(guān)系管理系統也應該成為對經(jīng)紀人工作的監管和管理平臺。經(jīng)紀人的工作業(yè)績(jì)體現在所提供咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)際效果和客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)上，可以通過(guò)這個(gè)平臺及時(shí)反映出經(jīng)紀人的工作績(jì)效，并加以監督、提醒和指導。
必須明確的是，客戶(hù)關(guān)系管理系統不僅僅是一個(gè)軟件系統，而且是一個(gè)管理系統，一套管理理念。軟件系統只是其技術(shù)載體，其核心是營(yíng)業(yè)部在理念上的轉變和業(yè)務(wù)流程的再造。沒(méi)有理念的轉變，光開(kāi)發(fā)一個(gè)系統沒(méi)有用。
6如何對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)服務(wù)？
實(shí)施浮動(dòng)傭金制以后，各家券商都強調要加強對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)，也都采取了一系列措施。在競爭策略上，大券商都在打咨詢(xún)牌，以高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)作為吸引客戶(hù)的重要手段，但是都沒(méi)能打出像樣的牌。對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)服務(wù)，這項工作國內券商和投資咨詢(xún)機構早就在做，但實(shí)際效果并不理想，沒(méi)有形成一套有效的服務(wù)模式。的關(guān)鍵點(diǎn)可能在以下幾方面：
第一，證券公司機構原有的咨詢(xún)產(chǎn)品，主要是針對機構客戶(hù)設計的基本面研究產(chǎn)品，與客戶(hù)操作需求脫節，層次太高。一些研究機構也有對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)，提供的是市場(chǎng)盤(pán)面產(chǎn)品，與基本面產(chǎn)品脫節，層次又太低。
第二，隨著(zhù)營(yíng)業(yè)部核心職能的轉變和普遍推行經(jīng)紀人制度，對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)方式要作新的探索。過(guò)去是研究機構直接面對客戶(hù)做咨詢(xún)，現在要轉化為首先為經(jīng)紀人提供一個(gè)咨詢(xún)平臺（隨著(zhù)業(yè)務(wù)的深化，這個(gè)咨詢(xún)平臺可以逐步轉化為針對客戶(hù)的新產(chǎn)品設計平臺），再由經(jīng)紀人利用咨詢(xún)平臺對客戶(hù)做咨詢(xún)。
第三，對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)要分層次進(jìn)行。起碼要分成對經(jīng)紀人、一般客戶(hù)和機構客戶(hù)三個(gè)層次。要根據三個(gè)層次服務(wù)對象的不同特點(diǎn)，設計不同的咨詢(xún)產(chǎn)品和服務(wù)方式。
第四，要解決對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)服務(wù)的傳輸渠道問(wèn)題。目前大致有以下幾種形式：一是傳播。這是當前最快的一種咨詢(xún)方式。網(wǎng)絡(luò )傳播速度快，容量大，能將咨詢(xún)產(chǎn)品、分析系統和數據服務(wù)結合起來(lái)。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的進(jìn)一步完善，還能逐步實(shí)現雙向互動(dòng)式咨詢(xún)；并能將網(wǎng)上交易和網(wǎng)上咨詢(xún)結合起來(lái)，這是證券咨詢(xún)發(fā)展的主要趨勢。二是電話(huà)咨詢(xún)。電話(huà)咨詢(xún)形式簡(jiǎn)單，成本低，傳輸速度快，能夠實(shí)現互動(dòng)交流，在電話(huà)委托交易方式所占比重較大的市場(chǎng)環(huán)境下很有發(fā)展前景。三是內部電視咨詢(xún)。電視咨詢(xún)覆蓋面廣，形式活潑多樣，能將圖、文、聲和咨詢(xún)人員的表情結合起來(lái)，是一種符合人接受習慣的咨詢(xún)方式。在對中小投資者進(jìn)行面上咨詢(xún)時(shí)，是一種有效方式。四是嵌入行情顯示系統，如嵌入錢(qián)龍和分析家系統等。這種方式便于客戶(hù)在盯盤(pán)時(shí)隨時(shí)獲得咨詢(xún)信息。各種傳輸渠道都有特定優(yōu)勢，必須根據咨詢(xún)產(chǎn)品的特點(diǎn)和服務(wù)對象有機搭配。
第五，要提高經(jīng)紀人利用咨詢(xún)產(chǎn)品對客戶(hù)服務(wù)的能力�，F在各家券商的研究部門(mén)都為營(yíng)業(yè)部設計了一些咨詢(xún)產(chǎn)品，但是真正發(fā)揮效用的部分不多。核心原因是經(jīng)紀人缺乏消化咨詢(xún)產(chǎn)品并轉化為對客戶(hù)服務(wù)的能力。一些經(jīng)紀人把能得到的咨詢(xún)產(chǎn)品一股腦傳給客戶(hù)，造成了咨詢(xún)資源的浪費和污染。經(jīng)紀人必須要做好兩個(gè)層面的工作，一是充分了解自己的客戶(hù)在投資策略上的需求；二是十分了解自己可以掌握的咨詢(xún)產(chǎn)品。在兩個(gè)"了解"的基礎上，根據客戶(hù)需求有針對性地篩選咨詢(xún)產(chǎn)品，并經(jīng)常對客戶(hù)加以提示。這樣共性化的咨詢(xún)產(chǎn)品，通過(guò)經(jīng)紀人的轉化，就變成了對客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)。如果最后一個(gè)環(huán)節沒(méi)有解決好，對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)的產(chǎn)品再多也難以發(fā)揮實(shí)效。
7如何有效降低營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)成本？
成本競爭和價(jià)格競爭是對應的。價(jià)格競爭的結果是傭金的普遍下調，成本必然要降下來(lái)。過(guò)去，不成熟市場(chǎng)的高換手率和固定傭金制，支撐了營(yíng)業(yè)部進(jìn)行過(guò)度投資，經(jīng)紀業(yè)務(wù)運行成本太高�，F在營(yíng)業(yè)部一方面要爭奪客戶(hù)資源，提高市場(chǎng)占有率；另一方面要降低成本。誰(shuí)能有效控制成本，誰(shuí)就能獲得生存和的機會(huì )。
在降低成本上有下面幾點(diǎn)值得關(guān)注：第一，要將降低成本跟業(yè)務(wù)流程的再造結合起來(lái)，不能只是簡(jiǎn)單地補補漏洞，減少幾項支出就了事。成本控制和業(yè)務(wù)運作模式是緊密結合在一起的。降低成本的關(guān)鍵是提高支出的效用性。第二，控制人力資源成本不能采取簡(jiǎn)單的裁人或減薪的，關(guān)鍵是通過(guò)實(shí)施經(jīng)紀人制度，將大部分二線(xiàn)人員變成一線(xiàn)人員；同時(shí)進(jìn)行分配制度的改革，讓大部分員工收入跟客戶(hù)資源的開(kāi)發(fā)結合起來(lái)，通過(guò)分配制度來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。第三，要適度清理過(guò)去為客戶(hù)提供的不切實(shí)際的、與證券投資沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的生活性服務(wù)。第四，要將在過(guò)去價(jià)格戰中對客戶(hù)提供的各種實(shí)物性補貼，轉變?yōu)槊餮a，體現在傭金定價(jià)中。第五，營(yíng)業(yè)部固定成本特別是場(chǎng)地費，一時(shí)間難以降下來(lái)，要通過(guò)測算散戶(hù)大廳、中戶(hù)室和大戶(hù)室等各類(lèi)場(chǎng)地支出對利潤的貢獻度，并根據測算結果，對場(chǎng)地功能進(jìn)行調整。
8如何將現場(chǎng)和非現場(chǎng)交易的優(yōu)勢結合起來(lái)？
傭金自由化為經(jīng)紀商帶來(lái)了發(fā)展契機，大券商也在加速推進(jìn)非現場(chǎng)交易的發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)交易盡管具有很多優(yōu)勢，但是最得到券商重視的是包含互聯(lián)網(wǎng)交易在內的非現場(chǎng)交易，而不是單純的互聯(lián)網(wǎng)交易。非現場(chǎng)交易是利用各種通信手段實(shí)現證券交易方式的復合交易方式，包括互聯(lián)網(wǎng)、電話(huà)、手機炒股、營(yíng)業(yè)部遠程終端等形式，其中電話(huà)委托所占比重最大。非現場(chǎng)交易發(fā)展的核心思路是，替代營(yíng)業(yè)部的現場(chǎng)交易而又不降低服務(wù)標準。一些券商已經(jīng)在這方面作了有益的探索。
目前非現場(chǎng)交易對有形網(wǎng)點(diǎn)的依賴(lài)性仍然很大�；ヂ�(lián)網(wǎng)交易基本可以脫離營(yíng)業(yè)部，但由于受到我國互聯(lián)網(wǎng)本身發(fā)展的限制，普及率還很低。電話(huà)委托、遠程服務(wù)站這類(lèi)非現場(chǎng)交易方式，對有形網(wǎng)點(diǎn)的依賴(lài)程度仍然很高。盡管一些券商也在設法解決跨區域電話(huà)委托中長(cháng)途電話(huà)費用過(guò)高的，但是目前并沒(méi)有很好的解決辦法。在開(kāi)戶(hù)方式上，完全依靠互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現自動(dòng)開(kāi)戶(hù)還難以做到。很多網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商是通過(guò)與銀行合作的方式，由銀行代客戶(hù)開(kāi)設帳戶(hù)。
根據從事證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)的交易方式來(lái)劃分，目前的券商基本可以分成三類(lèi)：一類(lèi)是以現場(chǎng)交易為主的中小券商；一類(lèi)是以非現場(chǎng)交易為主的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商（或稱(chēng)新型券商）；一類(lèi)是強調現場(chǎng)和非現場(chǎng)同步發(fā)展的大券商。從發(fā)展趨勢看，強調現場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易同步發(fā)展，實(shí)現現場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易功能互補的經(jīng)紀業(yè)務(wù)仍然是經(jīng)紀業(yè)務(wù)的主流方式。美國多年的競爭過(guò)程及結果表明，采用實(shí)體加網(wǎng)絡(luò )形式的交易商，無(wú)論在市場(chǎng)占有、資產(chǎn)總額和交易量上，都較單純的網(wǎng)上券商占有優(yōu)勢，當然也超過(guò)純粹的實(shí)體交易商。其中，發(fā)展網(wǎng)上交易較成功的美國嘉信理財也是同時(shí)以店面、電話(huà)、WEB向投資者提供服務(wù)的。
現在國內大券商都建立了網(wǎng)上交易中心（商務(wù)部），快速推進(jìn)網(wǎng)上交易，但是在與營(yíng)業(yè)部的配合上還存在問(wèn)題。大部分券商將網(wǎng)上交易跟營(yíng)業(yè)部交易在業(yè)務(wù)上、客戶(hù)開(kāi)發(fā)上、服務(wù)上以及在客戶(hù)資源管理上分割開(kāi)來(lái)，各行其是，甚至形成了同一家券商的網(wǎng)上交易中心和營(yíng)業(yè)部相互爭奪客戶(hù)資源的現象。
證券公司的客戶(hù)資源必須統一管理，網(wǎng)上交易的客戶(hù)資源同樣也需要開(kāi)發(fā)和管理�，F場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易是相對的，從客戶(hù)親自到營(yíng)業(yè)部下委托單，到電話(huà)委托，到遠程終端委托，到通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)下單，非現場(chǎng)化程度越來(lái)越高，但是對現場(chǎng)的服務(wù)需求仍然存在。營(yíng)業(yè)部既是現場(chǎng)交易客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和服務(wù)中心，也是非現場(chǎng)交易客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和管理中心（CallCenter）。
總之，券商在大力發(fā)展非現場(chǎng)交易的同時(shí)，還必須對目前的現場(chǎng)交易所能發(fā)揮的作用有充分的認識。對于大券商而言，既不能固守于原來(lái)的營(yíng)業(yè)部?jì)?yōu)勢，也不能一味追捧非現場(chǎng)交易。只有理順和擺正兩者的關(guān)系，才能實(shí)現資源使用效率的最大化。
證券交易常見(jiàn)問(wèn)題解析
證券公司能使用客戶(hù)保證金么？
客戶(hù)保證金是證券公司向客戶(hù)收取的，收取比例不低于中國結算上海分公司對證券公司收取保證金的水平。保證金屬于客戶(hù)所有，證券公司的自營(yíng)業(yè)務(wù)與經(jīng)紀業(yè)務(wù)是分賬結算的，嚴禁將客戶(hù)保證金挪作他用。
上市公司最長(cháng)停牌時(shí)間是多久？
上市公司因籌劃重大資產(chǎn)重組停牌的，應當承諾自發(fā)布進(jìn)入重大資產(chǎn)重組程序的公告日起至重大資產(chǎn)重組預案或者草案首次披露日前，停牌時(shí)間原則上不超過(guò)30個(gè)自然日。確有必要延期復牌的，上市公司可以在停牌期滿(mǎn)前按本所有關(guān)規定申請延期復牌，累計停牌時(shí)間原則上不超過(guò)3個(gè)月。上市公司申請停牌到期后未申請延期或雖申請延期但未獲同意的，本所將對該公司證券復牌。上市公司及相關(guān)方承諾不進(jìn)行重大資產(chǎn)重組的期限未屆滿(mǎn)的，本所將不接受公司股票重組停牌的申請。
融資融券操作細則是什么？
保證金比例
保證金比例是指投資者交付的保證金與融資、融券交易金額的比例，具體分為融資保證金比例和融券保證金比例。根據《細則》，融資、融券保證金比例均不得低于50%。融資保證金比例＝保證金/（融資買(mǎi)入證券數量×買(mǎi)入價(jià)格）×100%；融券保證金比例也不得低于50%，例如，某投資者賬戶(hù)中有100元保證金可用余額，擬融券賣(mài)出融券保證金比例為50%的證券C，則投資者理論上可融券賣(mài)出200元市值（100元保證金÷50%）的證券C。
保證金可用余額
保證金可用余額是指投資者用于充抵保證金的現金、證券市值及融資融券交易產(chǎn)生的浮盈經(jīng)折算后形成的保證金總額，減去投資者未了結融資融券交易已用保證金及相關(guān)利息、費用的余額。其計算公式為，保證金可用余額＝現金+∑（充抵保證金的證券市值×折算率）+∑［（融資買(mǎi)入證券市值－融資買(mǎi)入金額）×折算率］＋∑［（融券賣(mài)出金額－融券賣(mài)出證券市值）×折算率］－∑融券賣(mài)出金額－∑融資買(mǎi)入證券金額×融資保證金比例－∑融券賣(mài)出證券市值×融券保證金比例－利息及費用。
維持擔保比率
維持擔保比例是指客戶(hù)擔保物價(jià)值與其融資融券債務(wù)之間的比例，計算公式為：維持擔保比例=（現金+賬戶(hù)內證券市值總和）/（融資買(mǎi)入金額+融券賣(mài)出證券數量×當前市價(jià)＋利息及費用總和）。根據《細則》，投資者賬戶(hù)維持擔保比例不得低于130%，證券公司在不超過(guò)上述比例的基礎上，可以根據客戶(hù)資信狀況等因素，自行確定維持擔保比例的最低標準，當投資者維持擔保比例低于130%時(shí)，證券公司應當通知投資者在不超過(guò)2個(gè)交易日內追加擔保物，且客戶(hù)追加擔保物后的維持擔保比例不得低于150%；投資者未能按期交足擔保物或者到期未償還融資融券債務(wù)的，證券公司將采取強制平倉措施，處分投資者擔保物，不足部分還可以向投資者追索。
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