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證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)面臨八大題目
浮動(dòng)傭金制的實(shí)施,正在對證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)構成巨大沖擊。經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了,經(jīng)紀業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式也必須作調整�，F在各家券商甚至各個(gè)營(yíng)業(yè)部都在尋找經(jīng)紀業(yè)務(wù)新的生存之道,但是又難以理出頭緒來(lái)。近期通過(guò)對一些營(yíng)業(yè)部的調研,我們發(fā)現,無(wú)論各家券商調整的思路有何差異,面臨的核心題目都差未幾。必須要理清這些核心題目的解決思路,通盤(pán)問(wèn)慮,才能拿出經(jīng)紀業(yè)務(wù)改革的整體方案來(lái)1選擇發(fā)展什么類(lèi)型的證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)?
國外證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)的類(lèi)型化十分明顯。一是交易方式上的差別,是網(wǎng)上交易還是現場(chǎng)交易。二是服務(wù)質(zhì)量上的差異,是只提供交易手段,還是附加高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)；三是經(jīng)紀業(yè)務(wù)種類(lèi)上的差異,是提供單一的證券經(jīng)紀服務(wù),還是提供綜公道財業(yè)務(wù)。每一類(lèi)券商(投資銀行)重點(diǎn)發(fā)展一類(lèi)到兩類(lèi)經(jīng)紀業(yè)務(wù),占據上風(fēng),形成特色和品牌,不可能在所有類(lèi)型上都占盡上風(fēng)。
近年來(lái),國內券商甚至每家營(yíng)業(yè)部都在努力尋求差異化服務(wù),也采取了各種手段和方法,但終極結果的差異不大,效果不明顯。一些營(yíng)業(yè)部為追求硬件上的差異進(jìn)行了過(guò)大的投資,反而套了進(jìn)往。核心原因是在固定傭金制下,差異化服務(wù)沒(méi)有和差別化傭金結合起來(lái),這樣無(wú)論對券商還是對客戶(hù),驅動(dòng)性都不強。
目前的證券經(jīng)紀業(yè)務(wù),大致可分為三大類(lèi):第一類(lèi)是大券商提供的,將現場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易結合起來(lái),同時(shí)附加咨詢(xún)服務(wù)；第二類(lèi)是網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商(新型券商)提供的以網(wǎng)絡(luò )交易為核心的非現場(chǎng)交易經(jīng)紀業(yè)務(wù)；第三類(lèi)是中小券商或落后地區營(yíng)業(yè)部提供的以現場(chǎng)交易為核心的低附加值經(jīng)紀業(yè)務(wù)。這三類(lèi)跟西方相比都有很大差異。如國內大券商都想跟美林靠攏,在經(jīng)紀業(yè)務(wù)中以?xún)?yōu)質(zhì)咨詢(xún)取得上風(fēng)。但是美林提供的是綜公道財咨詢(xún)和服務(wù),國內券商只能提供證券投資咨詢(xún)服務(wù),兩者的附加值有很大區別。綜公道財業(yè)務(wù)的開(kāi)展要與金融混業(yè)化結合在一起,目前國內做不到。國外的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商主要提供互聯(lián)網(wǎng)式經(jīng)紀交易服務(wù)；國內互聯(lián)網(wǎng)交易比重低,電話(huà)委托等其他通訊手段實(shí)現的交易比重大。國內網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商也不想發(fā)展成單純的互聯(lián)網(wǎng)交易商,而想發(fā)展成集各種非現場(chǎng)交易手段于一身的服務(wù)中心。部分中小券商、落后地區或中小城市營(yíng)業(yè)部,既沒(méi)有能力提供高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù),也沒(méi)有技術(shù)條件擴展非現場(chǎng)交易,適合當地市場(chǎng)狀況的方式仍然是傳統的低附加值現場(chǎng)交易。這三類(lèi)證券經(jīng)紀業(yè)務(wù),在特定市場(chǎng)環(huán)境下都有生存和發(fā)展的空間,短期內很難說(shuō)孰優(yōu)孰劣。
目前對券商來(lái)說(shuō),一要正確定位,二要采取行動(dòng)�，F在不在于你標榜如何定位,而在于你為這種定位實(shí)際做了什么。你怎樣把自己跟別人區別開(kāi)來(lái)。大券商都聲稱(chēng)要提供高質(zhì)量、高附加值的咨詢(xún)服務(wù),有的聲稱(chēng)要提供綜公道財服務(wù),要推行經(jīng)紀人戰略。但是在如何提供高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù),如何改革對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)模式,如何將經(jīng)紀人制度和研究咨詢(xún)平臺結合起來(lái)等方面并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性舉措。目前還很丟臉出大券商與中小券商有什么本質(zhì)區別。網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商在如何以非現場(chǎng)交易替換現場(chǎng)交易的同時(shí)又不降低服務(wù)質(zhì)量,如何將各種通訊手段有機配合起來(lái),如何提供有效的非現場(chǎng)交易咨詢(xún)服務(wù)等方面,也沒(méi)有邁出實(shí)質(zhì)性的步伐。很多網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商仍然停留在對大好形勢和美好前程的展看上。中小券商和落后地區營(yíng)業(yè)部,在如何充分利用區域壟斷上風(fēng),如何提供地方性特色化服務(wù),如何利用采購的咨詢(xún)產(chǎn)品對客戶(hù)提供服務(wù),如何在以現場(chǎng)交易為主、中小散戶(hù)為主的市場(chǎng)環(huán)境下有效控制本錢(qián)等方面,也沒(méi)有實(shí)質(zhì)性舉措。
正確定位是為了取得某方面的競爭上風(fēng):或本錢(qián)上風(fēng)、或技術(shù)上風(fēng)、或咨詢(xún)上風(fēng)。什么上風(fēng)都沒(méi)有,那就只能被淘汰。
2如何形成以客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和治理為核心的業(yè)務(wù)流程?
實(shí)施浮動(dòng)傭金制后,營(yíng)業(yè)部有一點(diǎn)變化很明顯,大家都熟悉到爭奪和占有客戶(hù)資源最重要。爭奪的目標不再是中小散戶(hù),而是大客戶(hù)特別是機構客戶(hù)。有的營(yíng)業(yè)部適應不了這種變革,不但增量客戶(hù)來(lái)不了,存量客戶(hù)也被挖走。這意味著(zhù)營(yíng)業(yè)部的核心職能變了,由經(jīng)紀業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所,轉變?yōu)榭蛻?hù)資源開(kāi)發(fā)、服務(wù)和治理中心。過(guò)往營(yíng)業(yè)部的崗位設置和職員安排都是按照經(jīng)紀業(yè)務(wù)的流水線(xiàn)來(lái)確定的,柜臺、財務(wù)和電腦是核心崗位,現在要轉變?yōu)榭蛻?hù)開(kāi)發(fā)和治理中心,就必須要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。
業(yè)務(wù)流程改造的首要環(huán)節是員工思想觀(guān)念的改造,要在員工中樹(shù)立以客戶(hù)為中心的工作理念。以客戶(hù)為中心,這類(lèi)口號并不新鮮,但是要真正轉變?yōu)閱T工的工作理念,時(shí)時(shí)刻刻體現在各項具體業(yè)務(wù)中,就并不那么輕易了。長(cháng)期以來(lái),營(yíng)業(yè)部員工都是以經(jīng)紀業(yè)務(wù)鏈條中的某項業(yè)務(wù)為中心,業(yè)務(wù)流程和崗位劃分得相當細。一個(gè)員工只要做好崗位業(yè)務(wù)就符合要求了。對員工來(lái)說(shuō),以客戶(hù)為中心就是做好本職工作。至于本職工作以外的客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和維護,那就與己無(wú)干了�？蛻�(hù)資源的開(kāi)發(fā)和治理是一項彈性極大的工作,很難標準化,員工必須時(shí)時(shí)刻刻盯住客戶(hù)、關(guān)注客戶(hù)、主動(dòng)了解需求并及時(shí)調整工作。目前之所以普遍采取經(jīng)紀人來(lái)承擔這項工作,就在于這項工作有很大的彈性。
以客戶(hù)為中心,還要牽涉到以什么樣的客戶(hù)為中心�？蛻�(hù)的種類(lèi)多種多樣,必須要根據客戶(hù)對經(jīng)營(yíng)的貢獻度,以及客戶(hù)類(lèi)型提供差別性服務(wù)。服務(wù)資源也是有限的,必須要優(yōu)化配置。
以客戶(hù)為中心,還要關(guān)注以客戶(hù)的什么方面為中心。營(yíng)業(yè)部的客戶(hù)是從事證券投資活動(dòng)的客戶(hù),客戶(hù)的終極目的是資產(chǎn)保值和增值。這是客戶(hù)的核心需求。一切服務(wù)必須以客戶(hù)資產(chǎn)的保值增值為核心。一些營(yíng)業(yè)部將大量資金用在硬件設備上,有的過(guò)多關(guān)注對客戶(hù)的生活服務(wù)。這固然也是以客戶(hù)為中心,但是服務(wù)的重點(diǎn)抓偏了。
要進(jìn)行營(yíng)業(yè)部業(yè)務(wù)流程再造必須要理清新業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節。營(yíng)業(yè)部新的業(yè)務(wù)流程最少要包括四個(gè)層面的工作:第一層面是最前真個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)開(kāi)發(fā)工作,核心職能是引來(lái)增量客戶(hù)。這是直接面對市場(chǎng)、爭奪客戶(hù)資源的工作,是營(yíng)業(yè)部能否取勝的關(guān)鍵；第二層面是對客戶(hù)資源的維護和治理工作,核心任務(wù)是對存量客戶(hù)的服務(wù),這是業(yè)務(wù)流程中的核心環(huán)節；第三層面是客戶(hù)資源治理系統和咨詢(xún)信息平臺的維護工作。系統的總體維護需要依靠總公司和有關(guān)職能部分,但是營(yíng)業(yè)部要做好銜接工作。這個(gè)層面工作的核心職能是為經(jīng)紀人提供優(yōu)質(zhì)高效的工作平臺；第四層面是經(jīng)紀代理業(yè)務(wù)的具體操縱環(huán)節。這是傳統層面的工作,要盡量壓縮。四個(gè)層面的工作流程要相互銜接,形成一個(gè)完整的客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和治理業(yè)務(wù)流程。
為適應業(yè)務(wù)流程再造,營(yíng)業(yè)部要進(jìn)行職員的重新配置。這點(diǎn)難度最大。按照新的業(yè)務(wù)流程,營(yíng)業(yè)部原有職員要進(jìn)行重新配置,大量從事具體業(yè)務(wù)的員工要轉變成客戶(hù)開(kāi)發(fā)和服務(wù)職員。這種轉變對很多員工來(lái)說(shuō)是脫胎換骨式的。部分員工難以適應這種轉變,將終極被淘汰。
業(yè)務(wù)流程再造是營(yíng)業(yè)部職能轉變的關(guān)鍵。沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的再造,一切其他改革的制度構架就不存在。業(yè)務(wù)流程再造一定要和職員觀(guān)念更新以及崗位職能調整結合在一起,否則一切流程再造都只能流于形式。
3如何公道使用定價(jià)策略?
實(shí)行浮動(dòng)傭金制,意味著(zhù)經(jīng)紀業(yè)務(wù)的價(jià)格放開(kāi)。只要放開(kāi)了價(jià)格,定價(jià)就必然成為重要的競爭手段。打不打價(jià)格戰都只是相對的。長(cháng)期以來(lái),營(yíng)業(yè)部習慣于固定傭金制度,現在被授予定價(jià)權,反倒不知道該怎樣使用了。在定價(jià)策略的制定上總體要遵循以下原則?
第一,要根據營(yíng)銷(xiāo)目標,采取不同的定價(jià)策略。吸納增量客戶(hù)和維護存量客戶(hù)所運用的定價(jià)策略應有所區別。
第二,要根據營(yíng)業(yè)部所處的市場(chǎng)環(huán)境實(shí)行不同的定價(jià)策略。市場(chǎng)環(huán)境主要包括兩方面因素:一是區域經(jīng)濟和文化特征所決定的投資者素質(zhì)和行為特征；二是區域內市場(chǎng)競爭的狀況。不同市場(chǎng)環(huán)境下,營(yíng)業(yè)部交易量、收進(jìn)和本錢(qián)總額、收進(jìn)結構、本錢(qián)結構、客戶(hù)結構差別很大,必須針對區域市場(chǎng)競爭格式和投資 者對價(jià)格的敏感度實(shí)行差別定價(jià)。例如,一些中小城鎮就那么一兩家營(yíng)業(yè)部,或獨家壟斷,或寡頭壟斷,價(jià)格競爭不那么激烈,定價(jià)就可以適度高一些。
第三,要對附加服務(wù)的質(zhì)量實(shí)行差別定價(jià)。浮動(dòng)傭金制實(shí)施以后,咨詢(xún)業(yè)務(wù)和經(jīng)紀業(yè)務(wù)分離將成為一種必然趨勢,單純的經(jīng)紀代理業(yè)務(wù)收費和咨詢(xún)服務(wù)業(yè)務(wù)的收費要區別開(kāi)來(lái)。從發(fā)展趨勢看,經(jīng)紀業(yè)務(wù)的傭金收進(jìn)將逐步轉化各種用度收進(jìn)。傭金收進(jìn)受市場(chǎng)交投活躍程度影響太大,收進(jìn)極不穩定。美國證券公司都夸大經(jīng)紀業(yè)務(wù)以用度收進(jìn)為主,包括股票投資咨詢(xún)用度、綜公道財用度等。我們也要開(kāi)始將傭金和用度分開(kāi),不要打包在一起,要讓客戶(hù)養成享受服務(wù)必須要付費的習慣。
第四,要根據交易額度和交易量實(shí)行差別定價(jià)。大宗交易和小額交易,機構和散戶(hù)應該區別開(kāi)來(lái)。還可以實(shí)行交易量積分制,對達到一定交易量的客戶(hù)給予對應的傭金優(yōu)惠。
4如何選擇合適的經(jīng)紀人制度?
營(yíng)業(yè)部為什么要實(shí)行經(jīng)紀人制度?由于經(jīng)紀人制度是適應客戶(hù)資源最大化經(jīng)營(yíng)目標的一種有效制度安排。營(yíng)業(yè)部的職能要轉變?yōu)榭蛻?hù)資源服務(wù)和治理中心,就必須要實(shí)行經(jīng)紀人制度。
各家券商對經(jīng)紀人模式都進(jìn)行了探索和嘗試,但是落到實(shí)處的東西并未幾。一些營(yíng)業(yè)部對經(jīng)紀人制度的效果表示懷疑,總覺(jué)得現在這種方式還能維持,用不著(zhù)進(jìn)行傷筋動(dòng)骨式的改革。當然目前的核心題目在于全面實(shí)行經(jīng)紀人制度,必然要進(jìn)行大范圍的人事調整,很大一部分現職職員要轉變成不吃皇糧的經(jīng)紀人。營(yíng)業(yè)部現有的員工在營(yíng)業(yè)部的發(fā)展和建設上立有功勞,在業(yè)務(wù)上并無(wú)差錯。職員大范圍調整,在工作和感情上總難過(guò)得往。
經(jīng)紀人隊伍的建設,應該在營(yíng)業(yè)部現職職員分流和改造的基礎上,再吸納部分優(yōu)質(zhì)人才來(lái)解決。關(guān)鍵是要做好現職職員的調整工作,并根據調整后的隊伍情況有針對性地補充新人。老員工的利益要考慮,能改造的盡量改造。當然肯定會(huì )有部分員工在素質(zhì)、能力和觀(guān)念上難以適應轉變,被淘汰。這也是市場(chǎng)競爭的必然結果。
分配制度是經(jīng)紀人制度的核心。經(jīng)紀人所從事的是一項彈性極大的工作,靠日常的考核難以解決題目,必須要在分配制度上下工夫,做到激勵機制最大化。一些公司在經(jīng)紀人制度上作了很好的設計,但是在分配制度上改革不徹底。這只能使這種制度有形無(wú)神,難以發(fā)揮作用。分配上突破難原因有二:一是大部分經(jīng)紀人由原營(yíng)業(yè)部員工轉化而來(lái),怕?lián)L(fēng)險,總�？垂潭ㄊ者M(jìn)部分大一些,彈性收進(jìn)部分小一些。二是部分券商擔心客戶(hù)資源和經(jīng)紀人收進(jìn)掛鉤太密切,經(jīng)紀人收進(jìn)差距太大,部分經(jīng)紀人收進(jìn)會(huì )太高。經(jīng)紀人制度的效應就是要使一部分經(jīng)紀人能通過(guò)其發(fā)掘客戶(hù)資源的非凡才能而富裕起來(lái),這才能形成示范效應,進(jìn)步經(jīng)紀人在公司中的地位,體現這個(gè)職業(yè)的魅力。
對什么樣的人可以從事經(jīng)紀人工作,目前不宜帶有色眼鏡往看題目。很多營(yíng)業(yè)部大量充實(shí)應屆大學(xué)生和研究生,這種思路未必正確。經(jīng)紀人所從事的是客戶(hù)關(guān)系的治理工作,重在開(kāi)發(fā)、把握和維持客戶(hù)資源。不管你過(guò)往從事什么工作,只要在這方面有能力,又具有最少的咨詢(xún)服務(wù)能力,就可以從事這項業(yè)務(wù)。經(jīng)紀人的學(xué)歷層次未必越高越好。誰(shuí)擁有客戶(hù)資源,誰(shuí)就能當經(jīng)紀人。這固然有片面之處,但在經(jīng)紀人發(fā)展初期,這種理念還是值得提倡的。
證券經(jīng)紀人是一個(gè)新興行當,跟國內已經(jīng)有了一定發(fā)展歷程的保險和房產(chǎn)經(jīng)紀人差別還很大。因此,對證券經(jīng)紀人進(jìn)行培訓十分重要。目前券商固然也重視對經(jīng)紀人的培訓,但是在培訓思路上有題目,把培訓定位為證券分析師的要求,并把培訓中心放在如何進(jìn)步經(jīng)紀人的證券分析能力上。經(jīng)紀人當然應該具備基本的證券分析能力,但是其核心職責是如何利用現有的咨詢(xún)產(chǎn)品進(jìn)行客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)。經(jīng)紀人的培訓重點(diǎn)應該在兩個(gè)方面:一是如何進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和治理工作；二是如何利用研究部分提供的咨詢(xún)平臺,結合自己客戶(hù)的需求和偏好,為客戶(hù)提供一對一的顧問(wèn)式咨詢(xún)服務(wù),將咨詢(xún)平臺上共性化的咨詢(xún)產(chǎn)品,轉化為對客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)。
5如何建設客戶(hù)關(guān)系治理系統?
建設客戶(hù)關(guān)系治理系統,是營(yíng)業(yè)部職能轉型的需要,也是推行經(jīng)紀人戰略的需要。營(yíng)業(yè)部客戶(hù)關(guān)系治理系統是按照客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)和治理的業(yè)務(wù)流程來(lái)構造的技術(shù)支持系統。目前大券商都熱衷于開(kāi)發(fā)客戶(hù)關(guān)系治理系統,但是對于應該開(kāi)發(fā)一個(gè)什么樣的系統,分歧很大。
首先,這個(gè)系統應該能滿(mǎn)足經(jīng)紀人層次的需求,作為一個(gè)經(jīng)紀人的工作平臺,具有客戶(hù)資源基礎治理的職能。經(jīng)紀人通過(guò)客戶(hù)關(guān)系治理系統能夠實(shí)現對客戶(hù)的各項信息資料進(jìn)行查詢(xún)和檢索的功能,建立起客戶(hù)與經(jīng)紀人交流的直通道。經(jīng)紀人在了解客戶(hù)需求、行為特征、偏好等的基礎上,利用這個(gè)系統可以對客戶(hù)提供個(gè)性化的咨詢(xún)服務(wù)。
其次,這個(gè)系統應該能滿(mǎn)足營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)治理層次的需求。營(yíng)業(yè)部可以根據客戶(hù)的資料和交易數據,按照資產(chǎn)、交易和對傭金的貢獻率等指標進(jìn)行公道分類(lèi),并對客戶(hù)的交易行為進(jìn)行跟蹤分析,幫助營(yíng)業(yè)部找到核心客戶(hù),調整營(yíng)銷(xiāo)策略。通過(guò)這個(gè)系統,營(yíng)業(yè)部還能對經(jīng)營(yíng)本錢(qián)和收益進(jìn)行預算治理,并可設置多樣化的傭金收取標準,自動(dòng)完成計算各種情況下的傭金收進(jìn)。
再次,能在這個(gè)系統中嵌進(jìn)咨詢(xún)平臺。經(jīng)紀人制度的實(shí)施必須要咨詢(xún)平臺作為后臺支撐。既然建立了客戶(hù)關(guān)系治理系統,就應該將咨詢(xún)平臺嵌進(jìn)進(jìn)往。經(jīng)紀人利用客戶(hù)關(guān)系治理系統追蹤客戶(hù)需求,分辨客戶(hù)的行為特征,再根據咨詢(xún)平臺提供的咨詢(xún)信息為客戶(hù)提供有針對性的服務(wù),對客戶(hù)如何使用咨詢(xún)產(chǎn)品進(jìn)行必要的指導。
另外,客戶(hù)關(guān)系治理系統也應該成為對經(jīng)紀人工作的監管和治理平臺。經(jīng)紀人的工作業(yè)績(jì)體現在所提供咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)際效果和客戶(hù)資源開(kāi)發(fā)上,可以通過(guò)這個(gè)平臺及時(shí)反映出經(jīng)紀人的工作績(jì)效,并加以監視、提醒和指導。
必須明確的是,客戶(hù)關(guān)系治理系統不僅僅是一個(gè)軟件系統,而且是一個(gè)治理系統,一套治理理念。軟件系統只是其技術(shù)載體,其核心是營(yíng)業(yè)部在理念上的轉變和業(yè)務(wù)流程的再造。沒(méi)有理念的轉變,光開(kāi)發(fā)一個(gè)系統沒(méi)有用。
6如何對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)服務(wù)?
實(shí)施浮動(dòng)傭金制以后,各家券商都夸大要加強對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù),也都采取了一系列措施。在競爭策略上,大券商都在打咨詢(xún)牌,以高質(zhì)量的咨詢(xún)服務(wù)作為吸引客戶(hù)的重要手段,但是都沒(méi)能打出像樣的牌。對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)服務(wù),這項工作國內券商和投資咨詢(xún)機構早就在做,但實(shí)際效果并不理想,沒(méi)有形成一套有效的服務(wù)模式。題目的關(guān)鍵點(diǎn)可能在以下幾方面:
第一,證券公司研究機構原有的咨詢(xún)產(chǎn)品,主要是針對機構客戶(hù)設計的基本面研究產(chǎn)品,與客戶(hù)操縱需求脫節,層次太高。一些研究機構也有對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)部分,提供的是市場(chǎng)盤(pán)面分析產(chǎn)品,與基本面產(chǎn)品脫節,層次又太低。
第二,隨著(zhù)營(yíng)業(yè)部核心職能的轉變和普遍推行經(jīng)紀人制度,對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)方式要作新的探索。過(guò)往是研究機構直接面對客戶(hù)做咨詢(xún),現在要轉化為首先為經(jīng)紀人提供一個(gè)咨詢(xún)平臺(隨著(zhù)業(yè)務(wù)的深化,這個(gè)咨詢(xún)平臺可以逐步轉化為針對客戶(hù)的新產(chǎn)品設計平臺),再由經(jīng)紀人利用咨詢(xún)平臺對客戶(hù)做咨詢(xún)。
第三,對營(yíng)業(yè)部的咨詢(xún)服務(wù)要分層次進(jìn)行。目前最少要分成對經(jīng)紀人、一般客戶(hù)和機構客戶(hù)三個(gè)層次。要根據三個(gè)層次服務(wù)對象的不同特點(diǎn),設計不同的咨詢(xún)產(chǎn)品和服務(wù)方式。
第四,要解決對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)服務(wù)的傳輸渠道題目。目前大致有以下幾種形式:一是網(wǎng)絡(luò )傳播。這是當前發(fā)展最快的一種咨詢(xún)方式。網(wǎng)絡(luò )傳播速度快,容量大,能將咨詢(xún)產(chǎn)品、分析系統和數據服務(wù)結合起來(lái)。隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的進(jìn)一步完善,還能逐步實(shí)現雙向互動(dòng)式咨詢(xún)；并能將網(wǎng)上交易和網(wǎng)上咨詢(xún)結合起來(lái),這是證券咨詢(xún)發(fā)展的主要趨勢。二是電話(huà)咨詢(xún)。電話(huà)咨詢(xún)形式簡(jiǎn)單,本錢(qián)低,傳輸速度快,能夠實(shí)現互動(dòng)交流,在電 話(huà)委托交易方式所占比重較大的市場(chǎng)環(huán)境下很有發(fā)展遠景。三是內部電視咨詢(xún)。電視咨詢(xún)覆蓋面廣,形式活潑多樣,能將圖、文、聲和咨詢(xún)職員的表情結合起來(lái),是一種符合現代人接受習慣的咨詢(xún)方式。在對中小投資者進(jìn)行面上咨詢(xún)時(shí),是一種有效方式。四是嵌進(jìn)行情顯示系統,如嵌進(jìn)錢(qián)龍和分析家系統等。這種方式便于客戶(hù)在盯盤(pán)時(shí)隨時(shí)獲得咨詢(xún)信息。各種傳輸渠道都有特定上風(fēng),必須根據咨詢(xún)產(chǎn)品的特點(diǎn)和服務(wù)對象有機搭配。
第五,要進(jìn)步經(jīng)紀人利用咨詢(xún)產(chǎn)品對客戶(hù)服務(wù)的能力�，F在各家券商的研究部分都為營(yíng)業(yè)部設計了一些咨詢(xún)產(chǎn)品,但是真正發(fā)揮效用的部分未幾。核心原因是經(jīng)紀人缺乏消化咨詢(xún)產(chǎn)品并轉化為對客戶(hù)服務(wù)的能力。一些經(jīng)紀人把能得到的咨詢(xún)產(chǎn)品一股腦傳給客戶(hù),造成了咨詢(xún)資源的浪費和污染。經(jīng)紀人必須要做好兩個(gè)層面的工作,一是充分了解自己的客戶(hù)在投資策略上的需求；二是十分了解自己可以把握的咨詢(xún)產(chǎn)品。在兩個(gè)"了解"的基礎上,根據客戶(hù)需求有針對性地篩選咨詢(xún)產(chǎn)品,并經(jīng)常對客戶(hù)加以提示。這樣共性化的咨詢(xún)產(chǎn)品,通過(guò)經(jīng)紀人的轉化,就變成了對客戶(hù)的個(gè)性化服務(wù)。假如最后一個(gè)環(huán)節沒(méi)有解決好,對營(yíng)業(yè)部提供咨詢(xún)的產(chǎn)品再多也難以發(fā)揮實(shí)效。
7如何有效降低營(yíng)業(yè)部的經(jīng)營(yíng)本錢(qián)?
本錢(qián)競爭和價(jià)格競爭是對應的。價(jià)格競爭的結果是傭金的普遍下調,本錢(qián)必然要降下來(lái)。過(guò)往,不成熟市場(chǎng)的高換手率和固定傭金制,支撐了營(yíng)業(yè)部進(jìn)行過(guò)度投資,經(jīng)紀業(yè)務(wù)運行本錢(qián)太高�，F在營(yíng)業(yè)部一方面要爭奪客戶(hù)資源,進(jìn)步市場(chǎng)占有率；另一方面要降低本錢(qián)。誰(shuí)能有效控制本錢(qián),誰(shuí)就能獲得生存和發(fā)展的機會(huì )。
在降低本錢(qián)上有下面幾點(diǎn)值得關(guān)注:第一,要將降低本錢(qián)跟業(yè)務(wù)流程的再造結合起來(lái),不能只是簡(jiǎn)單地補補漏洞,減少幾項支出就了事。本錢(qián)控制和業(yè)務(wù)運作模式是緊密結合在一起的。降低本錢(qián)的關(guān)鍵是進(jìn)步支出的效用性。第二,控制人力資源本錢(qián)不能采取簡(jiǎn)單的裁人或減薪的方法,關(guān)鍵是通過(guò)實(shí)施經(jīng)紀人制度,將大部分二線(xiàn)職員變成一線(xiàn)職員；同時(shí)進(jìn)行分配制度的改革,讓大部分員工收進(jìn)跟客戶(hù)資源的開(kāi)發(fā)結合起來(lái),通過(guò)分配制度來(lái)激發(fā)員工的工作積極性。第三,要適度清理過(guò)往為客戶(hù)提供的不切實(shí)際的、與證券投資沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的生活性服務(wù)。第四,要將在過(guò)往價(jià)格戰中對客戶(hù)提供的各種實(shí)物性補貼,轉變?yōu)槊餮a,體現在傭金定價(jià)中。第五,營(yíng)業(yè)部固定本錢(qián)特別是場(chǎng)地費,一時(shí)間難以降下來(lái),要通過(guò)科學(xué)測算散戶(hù)大廳、中戶(hù)室和大戶(hù)室等各類(lèi)場(chǎng)地支出對利潤的貢獻度,并根據測算結果,對場(chǎng)地功能進(jìn)行調整。
8如何將現場(chǎng)和非現場(chǎng)交易的上風(fēng)結合起來(lái)?
傭金自由化為網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商帶來(lái)了發(fā)展契機,大券商也在加速推進(jìn)非現場(chǎng)交易的發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)交易盡管具有很多上風(fēng),但是目前最得到券商重視的是包含互聯(lián)網(wǎng)交易在內的非現場(chǎng)交易,而不是單純的互聯(lián)網(wǎng)交易。非現場(chǎng)交易是利用各種現代通訊手段實(shí)現證券交易方式的復合交易方式,包括互聯(lián)網(wǎng)、電話(huà)、手機炒股、營(yíng)業(yè)部遠程終端等形式,其中電話(huà)委托所占比重最大。非現場(chǎng)交易發(fā)展的核心思路是,替換營(yíng)業(yè)部的現場(chǎng)交易而又不降低服務(wù)標準。一些券商已經(jīng)在這方面作了有益的探索。
目前非現場(chǎng)交易對有形網(wǎng)點(diǎn)的依靠性仍然很大�；ヂ�(lián)網(wǎng)交易基本可以脫離營(yíng)業(yè)部,但由于受到我國互聯(lián)網(wǎng)本身發(fā)展的限制,普及率還很低。電話(huà)委托、遠程服務(wù)站這類(lèi)非現場(chǎng)交易方式,對有形網(wǎng)點(diǎn)的依靠程度仍然很高。盡管一些券商也在想法解決跨區域電話(huà)委托中長(cháng)途電話(huà)用度過(guò)高的題目,但是目前并沒(méi)有很好的解決辦法。在開(kāi)戶(hù)方式上,完全依靠互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現自動(dòng)開(kāi)戶(hù)還難以做到。很多網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商是通過(guò)與銀行合作的方式,由銀行代客戶(hù)開(kāi)設帳戶(hù)。
根據從事證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)的交易方式來(lái)劃分,目前的券商基本可以分成三類(lèi):一類(lèi)是以現場(chǎng)交易為主的中小券商；一類(lèi)是以非現場(chǎng)交易為主的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀商(或稱(chēng)新型券商)；一類(lèi)是夸大現場(chǎng)和非現場(chǎng)同步發(fā)展的大券商。從發(fā)展趨勢看,夸大現場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易同步發(fā)展,實(shí)現現場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易功能互補的經(jīng)紀業(yè)務(wù)仍然是經(jīng)紀業(yè)務(wù)的主流方式。美國多年的競爭過(guò)程及結果表明,采用實(shí)體加網(wǎng)絡(luò )形式的交易商,無(wú)論在市場(chǎng)占有、資產(chǎn)總額和交易量上,都較單純的網(wǎng)上券商占有上風(fēng),當然也超過(guò)純粹的實(shí)體交易商。其中,發(fā)展網(wǎng)上交易較成功的美國嘉信理財也是同時(shí)以店面、電話(huà)、WEB向投資者提供服務(wù)的。
現在國內大券商都建立了網(wǎng)上交易中心(電子商務(wù)部),快速推進(jìn)網(wǎng)上交易,但是在與營(yíng)業(yè)部的配合上還存在題目。大部分券商將網(wǎng)上交易跟營(yíng)業(yè)部交易在業(yè)務(wù)上、客戶(hù)開(kāi)發(fā)上、服務(wù)上以及在客戶(hù)資源治理上分割開(kāi)來(lái),各行其是,甚至形成了同一家券商的網(wǎng)上交易中心和營(yíng)業(yè)部相互爭奪客戶(hù)資源的現象。
證券公司的客戶(hù)資源必須同一治理,網(wǎng)上交易的客戶(hù)資源同樣也需要開(kāi)發(fā)和治理�，F場(chǎng)交易和非現場(chǎng)交易是相對的,從客戶(hù)親身到營(yíng)業(yè)部下委托單,到電話(huà)委托,到遠程終端委托,到通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)下單,非現場(chǎng)化程度越來(lái)越高,但是對現場(chǎng)的服務(wù)需求仍然存在。營(yíng)業(yè)部既是現場(chǎng)交易客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和服務(wù)中心,也是非現場(chǎng)交易客戶(hù)的開(kāi)發(fā)和治理中心(CallCenter)。
總之,券商在大力發(fā)展非現場(chǎng)交易的同時(shí),還必須對目前的現場(chǎng)交易所能發(fā)揮的作用有充分的熟悉。對于大券商而言,既不能固守于原來(lái)的營(yíng)業(yè)部上風(fēng),也不能一味追捧非現場(chǎng)交易。只有理順和擺正兩者的關(guān)系,才能實(shí)現資源使用效率的最大化。
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