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淺談?dòng)嬎銠C系統集成項目的問(wèn)題總結與分析
論文關(guān)鍵詞：系統集成 項目管理 問(wèn)題
論文摘要：信息技術(shù)在飛速發(fā)展，計算機信息系統集成項目也變得越來(lái)越復雜，規模變得越來(lái)越龐大，傳統管理的落后，不適應系統集成項目發(fā)展的需要，科學(xué)規范的項目管理在系統集成行業(yè)變得愈加需要，當務(wù)之急是要引入項目管理成為系統集成公司。本文結合實(shí)例介紹了系統集成項目中常見(jiàn)問(wèn)題及總結的重要性。
現代企業(yè)中，計算機系統集成項目管理變得越來(lái)越重要，成為企業(yè)制度管理的一個(gè)非常重要的部分。IT企業(yè)建立現代企業(yè)制度必須進(jìn)行計算機信息系統集成項目管理，只有搞好計算機信息系統集成項目管理才能夠完善現代企業(yè)制度，使之管理科學(xué)化。
一、計算機系統集成項目管理的內容和特點(diǎn)
研究如何以高效益地實(shí)現項目目標為目的是計算機系統集成項目管理的主要內容，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規律進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及外部環(huán)境并組織高效益的實(shí)施，使各項目要素優(yōu)化組合、合理配置，保證實(shí)施的均衡性，利用現代化的管理技術(shù)和手段，以實(shí)現項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。計算機系統集成項目管理是為使項目實(shí)現所要求的質(zhì)量、所規定的時(shí)限、所批準的費用預算所進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、控制與協(xié)調。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統工程的觀(guān)念、理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性。計算機系統集成項目管理管理就是在項目活動(dòng)中運用專(zhuān)門(mén)的知識、技能、工具和方法，使項目能夠實(shí)現或超過(guò)項目干系人的需要和期望。
具體執行要包含以下三要素：首先是必須在一定的時(shí)間、費用和資源的限制條件下保證質(zhì)量完成目標;其次是必須確保計劃得以執行，并監督項目進(jìn)展，根據需要及時(shí)調整計劃;最后是項目管理必須根據項目的具體情況，制定計劃。
這里拿本人參與的項目“浙江玉環(huán)人民醫院機房改造及防雷接地項目”為例說(shuō)明一下這三要素：因為醫院早已投入使用，不能隨便斷電和斷網(wǎng)絡(luò )，故造成機房?jì)炔渴┕?shí)施時(shí)間非常有限，只能利用晚上醫院下班后的時(shí)間進(jìn)行施工，所以如何在有限的時(shí)間內，充分利用有限的資源保證質(zhì)量完成目標，制定一個(gè)周全可行的計劃是最關(guān)鍵的環(huán)節。當時(shí)我們制定的項目實(shí)施計劃是每天兩組進(jìn)行施工，白天A施工隊進(jìn)行外部防雷接地挖坑埋接地裝置，夜里B施工隊進(jìn)行內部機房新設備安裝接線(xiàn)，避免浪費時(shí)間。該項目另外一個(gè)重要的環(huán)節就是要合理分工，因為在醫院是一個(gè)非常特殊的環(huán)境，施工一是不能破壞現有設施，影響醫院的日常運行;二是要求安靜，不能影響到病人和醫生;三是機房接地和防雷接地要做成綜合接地，對地電阻要求很高;四是這個(gè)醫院的房子是老房子了，和新式建筑有區別，沒(méi)有現成的鋼柱做引下線(xiàn)，要重新做接地井，而且機房地板都是水泥，對鋪設機房接地網(wǎng)造成了很大的難度。從這個(gè)項目我們就不能看出，計算機系統集成項目管理必須要理論與實(shí)際相結合，不能一味的按書(shū)本上的理論制定計劃，必須結合現場(chǎng)實(shí)際情況進(jìn)行指定計劃、合理選用和安排人員施工，才能使項目按時(shí)保質(zhì)的完成。
二、項目管理問(wèn)題略析
(一)問(wèn)題的出現
在這個(gè)項目上當然不是一帆風(fēng)順的，我是從項目招投標開(kāi)始接收組織項目進(jìn)展的，當時(shí)接到項目任務(wù)后，隨后立即召集了商務(wù)部、售前技術(shù)部、銷(xiāo)售部、客服部和質(zhì)量部等相關(guān)部門(mén)，進(jìn)行了一次項目?jì)炔繂?dòng)說(shuō)明會(huì )，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部署。
然而，在投標前三天進(jìn)行投標文件評審時(shí)，發(fā)現技術(shù)方案中所配置的設備在以前項目使用中是有問(wèn)題的，必須更換。我和方案編制人員經(jīng)過(guò)加班加點(diǎn)，終于修改完成。到了正式評標會(huì )上，又遇到了一點(diǎn)麻煩，原來(lái)授權代表聲明和投標方案中寫(xiě)的不一致，影響了評標分數。不過(guò)還好，項目最終拿了下來(lái)，并和用戶(hù)確定了合同。根據公司流程，我把項目移交給了售后實(shí)施部門(mén)，由他們具體負責項目的執行和驗收。
實(shí)施部門(mén)接手項目后，另外一個(gè)工程人員被任命為實(shí)施項目經(jīng)理，負責項目的實(shí)施和驗收工作。他由于項目前期自己沒(méi)有盡早介入，許多項目前期的事情都不很清楚，而導致后續跟進(jìn)速度較慢，影響項目的進(jìn)度。同時(shí)，設計方案時(shí)，售前工程師沒(méi)有很好地了解用戶(hù)需求，也沒(méi)有書(shū)面的需求分析調研報告。在接手項目后，必須重新開(kāi)始了解用戶(hù)需求，編制實(shí)施方案，這樣無(wú)形中增加了實(shí)施難度和實(shí)施成本。
等到這一切理出了頭緒，在商務(wù)下單訂貨過(guò)程中，又發(fā)現由于商務(wù)人員的工作失誤，導致少采購了幾臺設備，并且設備模塊配置功能錯誤而不能符合要求。
而在我們公司中，由于售后和售前是兩個(gè)獨立的部門(mén)，在項目執行中，特別是項目執行完畢后，沒(méi)有一套明確而完善的項目總結和閉環(huán)的問(wèn)題分析和關(guān)閉流程，導致許多項目中重復出現相同或類(lèi)似的錯誤或失誤，進(jìn)而導致投標失敗、項目成本較高、項目執行中困難重重、用戶(hù)滿(mǎn)意度較低等諸多風(fēng)險。
(二)項目總結
經(jīng)過(guò)這個(gè)項目完整結束后，我認識到了做好項目總結工作是其中的關(guān)鍵之處。與項目成員溝通后，我發(fā)現要做好項目總結的工作，首先就應該在項目啟動(dòng)時(shí)將其加以明確規定，比如項目評價(jià)的標準、總結的方式以及參加人員(如項目辦公室、商務(wù)部、售前部、市場(chǎng)部、儲運部等)等。
事實(shí)上，項目總結工作應作為現有項目或將來(lái)項目持續改進(jìn)工作的一項重要內容，同時(shí)也可以作為對項目合同、設計方案內容與目標的確認和驗證。項目總結的目的和意義在于總結經(jīng)驗教訓、防止犯同樣的錯誤、評估項目團隊、為績(jì)效考核積累數據以及考察是否達到階段性目標等�？偨Y項目經(jīng)驗和教訓，也會(huì )對其他項目和公司的項目管理體系建設和項目文化起到不可或缺的作用。完善的項目匯報和總結體系對項目的延續性是很重要的，例如項目完成后項目的售后維護、設備保修等。特別是項目收尾時(shí)的項目總結，項目管理機構應在項目結束前對項目進(jìn)行正式評審，其重點(diǎn)是確保能夠為其它項目提供可利用的經(jīng)驗，另外還有可能引申出用戶(hù)新的需求而進(jìn)一步拓展市場(chǎng)。
(三)項目總結的內容及分析
總結項目經(jīng)驗所需的信息應來(lái)自哪些方面呢?以前項目中的總結信息很零散，每個(gè)部門(mén)只從本部門(mén)出發(fā)，總結自己的問(wèn)題，而沒(méi)有其他部門(mén)或人員的參加。而實(shí)際上，它應該來(lái)自項目的各個(gè)方面，其中包括來(lái)自項目組、客戶(hù)及其它項目干系人的反饋及項目管理信息系統(PMIS)。同時(shí)，使用這些信息以前，應確保收集這些信息的系統、組織和流程能夠正常運行，并且應建立項目信息的收集、發(fā)布、存貯、更新及檢索系統，確保有效地利用項目中的各種信息資源。
從管理的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，項目生命周期的每個(gè)階段或者稱(chēng)之為里程碑，都應該進(jìn)行評估總結，以確定是否實(shí)現了此階段的目標，項目是否可以正式開(kāi)展下一個(gè)階段工作�？傊�，項目的不同階段都應該有完善的項目總結，只不過(guò)總結的形式、內容、編寫(xiě)者和閱讀對象等側重點(diǎn)不同而已。
在編寫(xiě)項目總結報告時(shí)，應該首先明確編寫(xiě)的目的，同時(shí)也應簡(jiǎn)述項目概況、項目背景和項目進(jìn)展情況。因為既然叫項目，就有其獨有性、時(shí)間性。這樣，項目總結的內容才能夠更具有針對性、時(shí)效性和持續改進(jìn)的意義。
1.項目進(jìn)度。
按照項目整體計劃或項目滾動(dòng)計劃編寫(xiě)的計劃工期與實(shí)際工期之間差距和原因分析。其間有哪些變化?對工作量的估計如何?以便為項目經(jīng)驗庫提供相應數據，提高下次計劃的準確性。
2.項目質(zhì)量。
項目的最終交付物與客戶(hù)實(shí)際需求的符合度。需要注意的是“客戶(hù)”，他可以是一般意義上的外部客戶(hù)，也可以指內部的客戶(hù)。項目質(zhì)量管理不但包括對項目本身的質(zhì)量管理，也包括對項目生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行的質(zhì)量管理。具體可以從質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證入手，以保證項目質(zhì)量的持續改進(jìn)。具體可以采用ISO9000質(zhì)量保證體系，加上完善的質(zhì)量管理工具、圖表等輔助工具加以統計分析，得出改進(jìn)建議。
3.項目成本。
就計劃成本、實(shí)際成本對比成本構成明細的差距和原因分析及建議，也包括項目合同款執行情況的分析總結。IT項目經(jīng)理一般可控制的成本主要是人工費，對于未建立項目級核算的組織，可以用加權人天數表示，對不同級別的人員(項目經(jīng)理、高級工程師、一般工程師)賦予不同的權重。
4.項目風(fēng)險。
就風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應對中的經(jīng)驗和教訓進(jìn)行總結，包括項目中事先識別的風(fēng)險和沒(méi)有預料到而發(fā)生的風(fēng)險等風(fēng)險的應對措施的分析和總結。也可以包括項目中發(fā)生的變更和項目中發(fā)生問(wèn)題的分析統計的總結。
5.項目資源。
項目資源不但包括人力資源情況，而且還包括設備、材料等其它資源的合理使用、開(kāi)發(fā)情況。特別是項目成員的績(jì)效統計分析和評價(jià)，以便更加有效地開(kāi)發(fā)和利用人力資源。通常，可以采用直觀(guān)的圖表形式來(lái)反映項目的資源情況。
6.項目范圍。
項目范圍包括產(chǎn)品范圍和項目范圍。其中，產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能;項目范圍定義了為交付具有規定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。合同中所規定的產(chǎn)品范圍和項目范圍以及用戶(hù)確認的計劃等都屬于項目中要控制的范疇，另外還包括實(shí)際執行情況的差距和原因分析。
7.項目溝通。
溝通是人員、技術(shù)、信息之間的關(guān)鍵紐帶，是項目成功所必須的。在國內，不少項目經(jīng)理對溝通不夠重視，或者不知如何做好項目中的溝通工作，這都需要各級項目管理人員對其加以重視。在項目總結時(shí)，可以就項目過(guò)程中的內部、外部溝通交流是否充分，以及因為溝通而對項目產(chǎn)生的影響等方面進(jìn)行總結。
8.項目采購。
國內IT項目的項目經(jīng)理一般對項目采購接觸不多或接觸不到，多由商務(wù)和財務(wù)部門(mén)負責。如果是項目級的核算，采購管理是很重要的組成部分，否則可能因采購過(guò)程中的成本、風(fēng)險、進(jìn)度、技術(shù)和資源等方面引起很多問(wèn)題。
9.項目評價(jià)。
項目評價(jià)是對項目交付物的生產(chǎn)率，產(chǎn)品質(zhì)量，采用的新技術(shù)、新方法、項目特點(diǎn)等的總結。另外還應該包括項目客戶(hù)滿(mǎn)意度收集統計和分析�？蛻�(hù)滿(mǎn)意度調查內容不但包括項目管理或流程層面，也應包括技術(shù)層面。同時(shí)，有必要說(shuō)明本項目與以往項目相比的特別之處。例如：特殊的需求、特殊的環(huán)境、資源供應、新技術(shù)新工藝等，總之是具有挑戰性的、獨特的事件以及關(guān)鍵的解決方案和實(shí)施過(guò)程。
10.遺留亟待解決問(wèn)題。
說(shuō)明項目有無(wú)遺留亟待解決問(wèn)題。如果有，必須針對這些問(wèn)題進(jìn)行深入分析，明確責任，提出解決方案。
11.經(jīng)驗教訓及建議。
不斷將實(shí)施過(guò)的項目中的技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗以及教訓等進(jìn)行總結，積累起來(lái)就可以成為公司的財富。
需要強調的是，項目總結非常重要，不能只報業(yè)績(jì)，不報失敗，對于失敗的項目，總結會(huì )不能變?yōu)榕窌?huì )，要堅持對事不對人的原則。這樣項目總結才能夠順利開(kāi)展，并對今后工作有指導意義。
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