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美國沃爾瑪公司的治理方式及啟示
沃爾瑪公司是世界上最大的貿易零售,1962年開(kāi)辦了第一家連鎖商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速之路。 1999年全球銷(xiāo)售總額達1650億美元,在世界500強中排名第二,僅次于美國通用汽車(chē)公司。以下是小編為大家整理的美國沃爾瑪公司的治理方式及啟示,僅供參考,歡迎大家閱讀。
一、美國沃爾瑪公司的先進(jìn)治理方式
一家屬于傳統產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè),能夠在銷(xiāo)售收進(jìn)上超過(guò)“制造業(yè)之王”的汽車(chē),超過(guò)全世界所有的銀行、保險公司等機構,超過(guò)引領(lǐng)“新”的信息企業(yè),其中的經(jīng)驗主要有以下幾點(diǎn):
。ㄒ唬﹫猿职l(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng),用新的經(jīng)營(yíng)組織形式改造傳統貿易
公司總部實(shí)行扁平結構的治理體制,下設四個(gè)事業(yè)部,分別治理著(zhù)購物廣場(chǎng)(含折扣店)、山姆會(huì )員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。通過(guò)事業(yè)部總裁、區域總裁、區域經(jīng)理、店展經(jīng)理四個(gè)層次,直接對店展的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫存、銷(xiāo)售、財務(wù)、促銷(xiāo)、培訓、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進(jìn)行治理。店展銷(xiāo)售的商品,除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求,由店展在四周自行采購外,其他全部要由事業(yè)部的采購部分同一采購,物流部分同一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式,使得沃爾瑪公司具有強大的市場(chǎng)競爭力。
第一,由于公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤,大量集中采購、配送,不僅減少了中間環(huán)節,降低了進(jìn)貨本錢(qián),而且可享受價(jià)格上的優(yōu)惠。因此,購物廣場(chǎng)銷(xiāo)售的商品,比其他商店的同類(lèi)商品一般要便宜10%左右。山姆會(huì )員店由于實(shí)行倉儲式銷(xiāo)售,會(huì )員中有三分之一左右是小零售商,兼有批發(fā)功能,價(jià)格比購物廣場(chǎng)還低5%左右。
第二,供給商把商品送到配送中心后,公司的檢驗部分運用多種技術(shù)手段,對商品質(zhì)量進(jìn)行嚴格檢驗。對信用好的供給商提供的商品,進(jìn)行隨機性的抽檢;新的供給商送來(lái)的商品,則要重點(diǎn)檢驗,防止假冒偽劣商品進(jìn)進(jìn)商店,公司的聲譽(yù)。公司總部在配送中心對商品進(jìn)行檢驗,不僅把住了商品的源頭,而且也解決了店輔由于缺乏技術(shù)手段,難以對商品質(zhì)量進(jìn)行規范化檢驗的困難。
第三,公司的商店治理部分不僅負責同一采購、配送商品,而且通過(guò)對市場(chǎng)形勢進(jìn)行不中斷的,及時(shí)提出經(jīng)營(yíng)模式和銷(xiāo)售策略,包括商品種類(lèi)、價(jià)格以及擺放位置、陳列方式等,并且通過(guò)電腦制成圖示,發(fā)到每個(gè)店展。由于公司總部用單個(gè)店展不可能技人的人力、物力、財力,用于研究經(jīng)營(yíng)戰略與策略,再貫徹到各個(gè)店展中往,使得整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)治理始終保持較高的水平,在競爭中處于有利地位。
第四,公司除了通過(guò)訂貨的方式,向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)和消費信息以外,還不斷開(kāi)發(fā)公司自有品牌,即由公司向供貨商提出商品性能、質(zhì)量、外形等要求,使用公司確定的商標或品牌,在連鎖店中銷(xiāo)售。,該公司的自有品牌在美國的沃爾瑪連鎖店中,已經(jīng)占到20% —25%左右。這種做法不僅直接指導生產(chǎn)者調整產(chǎn)品結構,改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,充分發(fā)揮流通指導生產(chǎn)的作用,而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨占性,也使公司獲得了較其他商品更高的利潤。
。ǘ┐罅ν七M(jìn)物流配送,用高新技術(shù)改造傳統貿易
物流配送是實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分。不發(fā)展物流配送,就談不上真正的連鎖經(jīng)營(yíng)。物流配送的水平,在一定程度上體現和決定著(zhù)整個(gè)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。
沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心:第一種是“干貨”配送中心,主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分類(lèi)、儲存和配送。第二種是食品配送中心,包括不易變質(zhì)的飲料等食品,以及易變質(zhì)的生鮮食品等,需要有專(zhuān)門(mén)的冷躲倉儲和運輸設施,直接送貨到店。第三種是山姆會(huì )員店配送中心,有三分之一的會(huì )員是小零售商,配送商品的和方式同其他業(yè)態(tài)不同,使用獨立的配送中心。第四種是不直接送貨到店,而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心,為整個(gè)公司服務(wù),主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià),再根據要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心,接收店展因各種原因退回的商品,其中一部分退給供給商,一部分送往折扣商店,一部分就地處理,其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收進(jìn)和供給商支付的手續費。
為了滿(mǎn)足美國國內 3 000多個(gè)連鎖店的配送需要,公司在國內共有近3萬(wàn)個(gè)大型集裝箱掛車(chē),5 500輛大型貨運卡車(chē),24小時(shí)作業(yè)。為公道調度如此規模的商品采購、庫存、物流和銷(xiāo)售治理,公司建立了專(zhuān)門(mén)的電腦治理系統。衛星定位系統和電視調度系統,全球4 000多個(gè)店展的銷(xiāo)售、訂貨、庫存情況,可以隨時(shí)調出查閱。公司同休斯公司合作,發(fā)射了專(zhuān)用衛星,用于全球店展的信息傳送與運輸車(chē)輛的定位及聯(lián)絡(luò ),公道安排運量和路程,最大限度地發(fā)揮運輸潛力,避免浪費,降低本錢(qián),進(jìn)步效率。
。ㄈ┲匾暺髽I(yè)文化的作用,用良好的企業(yè)機制改造傳統貿易
沃爾瑪公司一直非常重視企業(yè)文化的作用,充分發(fā)揮企業(yè)文化對形成企業(yè)良好機制的促進(jìn)和保障作用,增強企業(yè)的凝聚力和戰斗力。公司創(chuàng )始人為公司制定了三條座右銘:“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)員工”、“天天追求卓越”,這也可以說(shuō)是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。為了給消費者提供物美價(jià)廉的商品,公司不僅通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)的組織形式、高新技術(shù)的治理手段,努力降低經(jīng)營(yíng)用度,讓利于消費者,而且采取各種措施保護消費者的利益,如在銷(xiāo)售食品時(shí),從保質(zhì)期結束的前一天開(kāi)始降價(jià)30%銷(xiāo)售,保質(zhì)期到達當天上午10點(diǎn)全部撤下柜臺銷(xiāo)毀。
公司重視對員工的精神鼓勵,總部和各個(gè)商店的櫥窗中,都是掛著(zhù)先進(jìn)員工的照片。公司還對優(yōu)秀的治理售貨員授予“山姆·沃頓企業(yè)家”的稱(chēng)號。公司商店經(jīng)理的收人同該店的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)直接掛鉤,區域經(jīng)理以上的治理職員的收進(jìn)同整個(gè)公司的業(yè)績(jì)掛鉤,工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收進(jìn)分配機制,有利于調動(dòng)各個(gè)層次員工的積極性。
二、對我國的啟示
。ǎ┮七M(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)等先進(jìn)的流通組織形式
沃爾瑪公司的證實(shí),連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把化大生產(chǎn)的原理運用于貿易,努力實(shí)現貿易活動(dòng)的標準化、專(zhuān)業(yè)化、同一化和單純化,從而達到實(shí)現規模效益的目的。
我國自90年代初開(kāi)始發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)以來(lái),連鎖貿易的銷(xiāo)售總額增長(cháng)速度,近兩年持續高于整個(gè)消費品零售總額增長(cháng)速度一倍以上。上海聯(lián)華連鎖超市公司,往年銷(xiāo)售額超過(guò)100億元,已經(jīng)取代傳統的百貨店,成為我國零售業(yè)的狀元。今后,我國要繼續推進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng),進(jìn)步商品流通的組織化程度,發(fā)展現代流通組織形式和營(yíng)銷(xiāo)方式。在工作重點(diǎn)上,要從的偏重超市業(yè)態(tài),向便利店、倉儲商場(chǎng)等多種零售業(yè)態(tài)發(fā)展;從偏重直營(yíng)連鎖,向特許連鎖等多種形式發(fā)展;從偏重商品零售,向多種形式的連鎖服務(wù)業(yè)發(fā)展。
。ǘ┮^續推進(jìn)貿易利用外資的工作
我國從1992年開(kāi)始進(jìn)行零售貿易利用外資的試點(diǎn)工作。沃爾瑪公司1996年在深圳開(kāi)始設立中外合資零售。合資5年的實(shí)踐證實(shí),沃爾瑪公司在取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。毗鄰沃爾瑪購物廣場(chǎng)的深圳萬(wàn)佳連鎖超市,在競爭中發(fā)展壯大,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)突出,已經(jīng)成為沃爾瑪的競爭對手。公司在大連開(kāi)業(yè)后,該市幾家大型零售企業(yè)認真沃爾瑪的經(jīng)驗,積極改進(jìn)自身的經(jīng)營(yíng)治理,銷(xiāo)售額也都得到較大增長(cháng),實(shí)現了“多贏(yíng)”的局面。
目前全國各種形式外商投資貿易企業(yè)的銷(xiāo)售總額,僅為全國消費品零售總額的4%左右。面對我國即將加進(jìn)WTO的形勢,我們應有計劃、分步驟地推進(jìn)外商投資貿易的工作,同時(shí)加快我國貿易產(chǎn)業(yè)結構的調整,促進(jìn)貿易企業(yè)的體制改革和機制轉換,用現代經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和技術(shù)改造傳統貿易。
。ㄈ┮匾暽唐妨魍▽Πl(fā)展的促進(jìn)作用
從沃爾瑪公司在我國的情況看,流通對生產(chǎn)的促進(jìn)作用也能體現出來(lái)。2000年,該公司在中國直接采購和通過(guò)供給商間接采購的商品總量,已經(jīng)超過(guò)100億美元,超過(guò)了我國任何一家外貿出口企業(yè)的業(yè)績(jì)。從國際經(jīng)驗看,商品流通對生產(chǎn)的指導和促進(jìn)作用越來(lái)越大。不論是何種經(jīng)濟和制度的國家,沒(méi)有現代化的大流通,就不可能有現代化的大生產(chǎn)。我國正在努力建設有中國特色的社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制,在這一過(guò)程中,應該把商品流通擺在更加重要的位置上,從各方面給予指導和支持,加快我國現代貿易的發(fā)展,進(jìn)一步促進(jìn)我國國民經(jīng)濟和社會(huì )的全面進(jìn)步。
拓展:沃爾瑪的經(jīng)營(yíng)策略對企業(yè)發(fā)展有哪些啟示?
培訓店培養模式
培訓店是沃爾瑪專(zhuān)門(mén)用來(lái)培養新人的門(mén)店,培訓店要求有較高的標準和規范,門(mén)店的帶教水平也要有較高的水準,才能為沃爾瑪培養出出色的員工。
一般在新店開(kāi)業(yè)的前半年,沃爾瑪就會(huì )為新店招聘員工,招聘進(jìn)來(lái)的新員工需要集中到培訓店學(xué)習3-6個(gè)月。
在3-6個(gè)月時(shí)間里面,新員工沒(méi)有確定固定的崗位,需要學(xué)習不同的課程和不同的崗位,最大程度地了解賣(mài)場(chǎng)是如何運轉的。
在新員工1-30-60-90天的關(guān)鍵時(shí)期,沃爾瑪會(huì )根據員工的階段特征安排不同的學(xué)習內容,使新員工能順利通過(guò)實(shí)習期。
通過(guò)培訓店的模式,新員工不僅能夠迅速掌握標準的崗位操作,還能快速了解沃爾瑪的企業(yè)文化和賣(mài)場(chǎng)的運營(yíng)模式,對新店的高效運營(yíng)有很大的幫助。
在國內,大部分零售、餐飲公司都會(huì )采用培訓店的培養模式,有些企業(yè)稱(chēng)作是訓練店。
但值得注意的是,培訓店的標準和訓練員的水平是各個(gè)企業(yè)的挑戰,培訓計劃的設計和落地也是影響培訓質(zhì)量的老大難問(wèn)題。
但值得慶幸的是,零售行業(yè)的這種培訓店模式已經(jīng)被其他行業(yè)復制與學(xué)習,比如新部門(mén)、新公司的組建,很多企業(yè)都會(huì )讓新員工先到標桿部門(mén)或到總部去學(xué)習,這與培訓店培養模式有異曲同工之妙。
全面學(xué)習模式
這里的全面學(xué)習模式我們不談沃爾瑪會(huì )給不同業(yè)務(wù)線(xiàn)的人做的不同培訓,而是來(lái)聊聊沃爾瑪讓某個(gè)崗位的員工全面學(xué)習其他崗位的工作內容。
像沃爾瑪那么大的賣(mài)場(chǎng),門(mén)店面積兩三萬(wàn)平很正常,一家門(mén)店正常情況下也有一百多名員工,門(mén)店內部大致分為7個(gè)大部門(mén),如果將樓面部門(mén)繼續劃分,又可以分為不同的品類(lèi)區域。
沃爾瑪如果要確保門(mén)店高效運轉,提升人效,那么就必須要讓員工掌握不同部門(mén)的崗位技能,因為正常的賣(mài)場(chǎng)工作并不是從早到晚都有用飽和的工作量。
比如開(kāi)店營(yíng)業(yè)前,最忙的是需要完成收貨和理貨,確保貨架上商品充足。到了營(yíng)業(yè)高峰期,收銀員也將會(huì )忙碌起來(lái)。如果沃爾瑪的員工能夠掌握不同崗位的技能,就可以迅速協(xié)調和補位,給客戶(hù)帶來(lái)更好的購物體驗。
事實(shí)上,沃爾瑪就是這樣做的,員工會(huì )被安排到不同的部門(mén)學(xué)習和輪崗,這也與員工的晉升加薪掛鉤,員工也很愿意多學(xué)不同部門(mén)的崗位技能。
每當某個(gè)部門(mén)缺人的時(shí)候,其他部門(mén)的空閑員工就可以迅速補位,這樣也可以把人力控制在較精簡(jiǎn)的水平。
全面學(xué)習模式不僅適合零售、餐飲公司,在很多企業(yè)的后勤部門(mén)也是通過(guò)輪崗的形式來(lái)培養人才。定期的輪崗有助于緩解員工的工作倦怠,還可以為企業(yè)培養出更多的全能型人才。
經(jīng)驗學(xué)習模式
沃爾瑪雖然擁有自己的工作流程和標準,但門(mén)店的具體工作會(huì )給到員工一定的彈性空間。很多員工也會(huì )根據實(shí)際的操作效果創(chuàng )造出很多標準之外的優(yōu)秀經(jīng)驗。
沃爾瑪的員工培訓也非常注重實(shí)操經(jīng)驗的學(xué)習,所以在課堂上也是以生動(dòng)活潑的游戲和表演為主。
在游戲和表演的培訓形式下,很多學(xué)員會(huì )用自己在實(shí)際崗位中創(chuàng )造的更高效的實(shí)操經(jīng)驗來(lái)做展示,其他學(xué)員就可以很好地學(xué)習到不同人身上的優(yōu)秀經(jīng)驗。
沃爾瑪還有一項著(zhù)名的“四英尺訓練”方法,培訓師會(huì )帶著(zhù)學(xué)員逛門(mén)店貨架,四英尺四英尺地逛,每到一個(gè)貨架前培訓師都會(huì )先問(wèn)學(xué)員能從貨架的陳列中學(xué)習到什么,以及需要改進(jìn)的是什么。
通過(guò)這種經(jīng)驗學(xué)習的方式,學(xué)員也能迅速學(xué)習到自己從未想過(guò)的創(chuàng )新方法。
沃爾瑪的這種經(jīng)驗學(xué)習模式是標準之外,但又是情理之中的,員工的思維被打開(kāi),經(jīng)驗被復制后將會(huì )帶來(lái)更多的創(chuàng )新思維。
這種經(jīng)驗學(xué)習模式在其他行業(yè)也能發(fā)揮出很大的價(jià)值,用開(kāi)放的經(jīng)驗研討方式可以萃取的不僅僅是一個(gè)方法,還可能是一種模式、一項戰略。
場(chǎng)景學(xué)習模式
對于操作復雜的崗位來(lái)說(shuō),讓員工能快速、標準地掌握崗位技能是最重要的,但很多企業(yè)做得非常吃力。
普通的培訓也只能解決共性的問(wèn)題,不能解決個(gè)性化的問(wèn)題,傳統的講授效果已經(jīng)不能滿(mǎn)足沃爾瑪的培訓需求。
這個(gè)時(shí)候符合場(chǎng)景要求,學(xué)員輕松轉化的學(xué)習形式就產(chǎn)生了,沃爾瑪已經(jīng)開(kāi)始利用科技的力量來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
比如沃爾瑪用VR技術(shù)讓學(xué)員在課堂上身臨其境地處理突發(fā)狀況,這種方式遠比文字案例更容易讓學(xué)員體驗到真實(shí)的場(chǎng)景。
對于枯燥的崗位話(huà)術(shù)培訓,沃爾瑪也采用AI語(yǔ)音測評來(lái)解決這一問(wèn)題,學(xué)員可以使用AI語(yǔ)音測評的方式在真實(shí)的情境下完成學(xué)習和測評,效率和效果都比線(xiàn)下培訓要好很多。
場(chǎng)景學(xué)習對于學(xué)員迅速掌握知識技能有很大的幫助,科技的運用將會(huì )在培訓領(lǐng)域越來(lái)越廣泛。
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