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如何制定企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃
70年代以來(lái)，西方世界速度逐漸緩慢，的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也發(fā)生了新的變化。因此，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須適應經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，改變各自的經(jīng)營(yíng)結構，尋求新業(yè)務(wù)的發(fā)展。為了實(shí)現這一目的，就要認真地預測將來(lái)環(huán)境的變化，進(jìn)行企業(yè)能力和業(yè)績(jì)的，根據企業(yè)的基本方針設定長(cháng)期發(fā)展的方向和目標，并在此基礎上，及時(shí)地制訂出對經(jīng)營(yíng)環(huán)境具有適應性的新業(yè)務(wù)計劃。制訂的一般和程序簡(jiǎn)述如下。1．企業(yè)環(huán)境分析
企業(yè)的生存和發(fā)展，與現實(shí)的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來(lái)變化有著(zhù)密切的關(guān)系。因此，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，把握住環(huán)境的現狀和將來(lái)的變化趨向，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機會(huì )，避開(kāi)威脅因素，是謀求生存和發(fā)展的首要。
構成企業(yè)環(huán)境的因素很多。它可由主體環(huán)境因素、一般環(huán)境因素和地域環(huán)境因素構成。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果有利害關(guān)系的個(gè)人和集團，如股東、顧客、機構、交易關(guān)系單位、競爭企業(yè)、外部機關(guān)團體等。企業(yè)環(huán)境的一般因素是由的因素、經(jīng)濟因素、文化因素和技術(shù)因素等社會(huì )因素構成。而地域環(huán)境因素是指上述環(huán)境因素產(chǎn)生的地理位置而言的，它包括國內環(huán)境因素和國際環(huán)境因素。
對一個(gè)具體企業(yè)而言，從時(shí)間、費用和必要性看，它不但不可能，而且也沒(méi)有必要對所有環(huán)境因素進(jìn)行分析。因此，首要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境，然后集中人力和費用，對較大的因素進(jìn)行調查和分析。西方企業(yè)在分析時(shí)，十分重視對將來(lái)因素突變的時(shí)間和變化方向進(jìn)行預測，這是環(huán)境分析的結論。環(huán)境分析最終必須回答：環(huán)境因素將在何時(shí)開(kāi)始發(fā)生變化？發(fā)生的可能性多大？這種變化是企業(yè)的成長(cháng)機會(huì )，還是威脅因素？對企業(yè)會(huì )帶來(lái)多大的影響？應該采取何種對策？由此可以看出，環(huán)境分析是制訂出正確的企業(yè)發(fā)展戰略的根本保證。另外，企業(yè)為了制訂新的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展戰略，應重點(diǎn)分析與本企業(yè)向市場(chǎng)提供的商品有競爭關(guān)系的企業(yè)群體，以便作為選擇計劃方案的依據。
2．企業(yè)能力分析和業(yè)績(jì)分析
企業(yè)在進(jìn)行環(huán)境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業(yè)現有能力與將來(lái)環(huán)境的適應程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業(yè)的發(fā)展戰略和新業(yè)務(wù)計劃建立在切實(shí)可靠的基礎上。否則企業(yè)會(huì )喪失競爭能力，而使新業(yè)務(wù)的開(kāi)展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務(wù)發(fā)展戰略的重要前提之一。
企業(yè)能力分析的基點(diǎn)是將現有企業(yè)能力與新業(yè)務(wù)活動(dòng)必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰略計劃，使企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃得以順利地實(shí)現。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結構，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。企業(yè)要根據自己的實(shí)際情況，對企業(yè)能力進(jìn)行分類(lèi)，便于系統地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類(lèi)基礎上，切實(shí)掌握企業(yè)現有能力的實(shí)際情況，這關(guān)系到發(fā)展戰略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關(guān)鍵。然后通過(guò)對企業(yè)能力評價(jià)，發(fā)現企業(yè)現有能力存在的問(wèn)題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。關(guān)于企業(yè)能力的評價(jià)，西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時(shí)出現各種不同的方法�？偟脑u價(jià)思路是將現有企業(yè)能力與按某基準所要求的企業(yè)能力相對照。評價(jià)的難點(diǎn)在于評價(jià)基準的選定．目前采用的基準有兩種：一是主觀(guān)基準，即由評價(jià)者設定的企業(yè)理想能力；二是客觀(guān)基準，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。
企業(yè)業(yè)績(jì)分析是指企業(yè)在維持現有能力不變的狀態(tài)下，預測其在將來(lái)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中所能取得的經(jīng)營(yíng)成果。顯然，這種經(jīng)營(yíng)成果預測值一般是達不到企業(yè)的長(cháng)遠目標值的，這就對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者提出要求：必須改革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結構，以適應環(huán)境變化。否則企業(yè)發(fā)展戰略目標便難以實(shí)現，企業(yè)甚至有被淘汰的危險。使經(jīng)營(yíng)者增加危機感，主動(dòng)地將注意力轉向對企業(yè)戰略方向的，這是對企業(yè)業(yè)績(jì)分析的目的和意義。
3．戰略目標的設定
任何計劃的制訂，都需要以一定目標為依據。企業(yè)新業(yè)務(wù)計劃是一項戰略性的發(fā)展計劃，具有長(cháng)遠性，故企業(yè)必須確定長(cháng)期戰略目標以作為制訂發(fā)展計劃的依據。
戰略目標的設定，原則上應以適應環(huán)境變化的需要和企業(yè)能力為依據。但企業(yè)在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目?jì)热莶煌饔刑厣�，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展計劃來(lái)說(shuō)，反映計劃將來(lái)經(jīng)營(yíng)成果的定量目標，一般包括收益性、成長(cháng)性和安全性三項目標。
�。�1）收益性目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷(xiāo)售利潤率、銷(xiāo)售周轉率等。
�。�2）成長(cháng)性目標。主要項目有銷(xiāo)售額增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率、利潤額增長(cháng)率等。
�。�3）安全性目標。主要項目有自有資本比率、附加值增長(cháng)率、盈虧平衡點(diǎn)等。
上述目標項目的目標值的設定，國外經(jīng)常采用平均值、同行業(yè)優(yōu)秀和國際類(lèi)似的優(yōu)秀企業(yè)為參照標準給予設定。一般來(lái)說(shuō)，設定目標值要高于社會(huì )平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準挑戰。這有利于保持企業(yè)的競爭力，也有利于判斷經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)是否成功。
4．戰略的形成和確定
企業(yè)根本面臨或預感到可能面臨的，從對環(huán)境的調查入手，并依據企業(yè)能力和長(cháng)期目標，提出解決問(wèn)題或適應未來(lái)環(huán)境變化的多個(gè)戰略設想，再經(jīng)過(guò)整理、歸納、分析和評價(jià)，最后形成和確定企業(yè)的發(fā)展戰略。但這時(shí)的戰略還是概括性、方向性的基本框架。如“開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)”戰略，其目的是實(shí)現產(chǎn)品出口，但如何出口，向哪些國家、什么樣的目標市場(chǎng)輸出，輸出數量和時(shí)間等問(wèn)題，則應根據戰略的目的、目標、所需資源的數量和企業(yè)的能力進(jìn)行規劃，最后確定實(shí)施方案。也就是把發(fā)展戰略具體化。
西方企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展計劃事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展，是企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)者必須和決策的重大課題。故企業(yè)一般都設置有專(zhuān)門(mén)職能機構和人選從事此項工作。發(fā)展戰略正確與否，關(guān)鍵是對提出的發(fā)展戰略的評價(jià)。評價(jià)一般包括以下幾個(gè)方面：
�。�1）必要性。企業(yè)發(fā)展戰略的提出，首先必須回答為什么要發(fā)展新業(yè)務(wù)，其目的何在？這要從社會(huì )環(huán)境對企業(yè)的要求和企業(yè)自身的需要出發(fā)進(jìn)行分析和評價(jià)。
�。�2）適應性。提出的發(fā)展戰略是否適應環(huán)境的變化，是戰略成功與否的首要問(wèn)題。適應性評價(jià)是根據對環(huán)境分析的結果，評價(jià)戰略實(shí)施后能否適應環(huán)境的變化和對偶發(fā)事件的承受能力。
�。�3）收益性。收益問(wèn)題是企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過(guò)對發(fā)展戰略中投入資本與預期獲得利潤之比，來(lái)評價(jià)戰略的收益性。一般資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。但對發(fā)展戰略來(lái)說(shuō)，在評價(jià)時(shí)不能只追求一時(shí)的收益性，而要追求長(cháng)期穩定的收益性。
�。�4）風(fēng)險性。一般來(lái)說(shuō)，收益性愈高的發(fā)展戰略，其風(fēng)險性愈大。就戰略決策的本質(zhì)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險性是客觀(guān)存在的，它是對風(fēng)險的挑戰。因此，評價(jià)時(shí)一般是將風(fēng)險性極大或極小的方案篩選掉。風(fēng)險性評價(jià)主要是評價(jià)戰略失敗后對企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的沖擊程度。然而，一個(gè)企業(yè)如何對待發(fā)展戰略的收益性和風(fēng)險性，這與該企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)思想和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值觀(guān)念有很大的關(guān)系。
�。�5）可能性�？赡苄允菑膶�(shí)施戰略所必需的資源數量和企業(yè)的能力來(lái)評價(jià)的。超過(guò)企業(yè)能力范圍的業(yè)務(wù)戰略，即使收益性很高，也將會(huì )因“心有余而力不足”不能實(shí)現。但企業(yè)的能力是可變的，通過(guò)努力是可以擴大的。故評價(jià)時(shí)，要注意以動(dòng)態(tài)的觀(guān)點(diǎn)看待企業(yè)的資源能力。
�。�6）適時(shí)性。企業(yè)的環(huán)境是不斷變化的，如何抓住時(shí)機及時(shí)實(shí)施新業(yè)務(wù)，是企業(yè)取得經(jīng)營(yíng)成功的一大要訣。適時(shí)性評價(jià)不但要重視確定戰略課題預期完成的時(shí)間，同時(shí)還要注意實(shí)施階段預期完成時(shí)間。因為時(shí)間的拖延，會(huì )導致時(shí)機的喪失。例如，日本制造音響設備的廠(chǎng)家研制出可代替普通磁帶和激光唱片功能的新產(chǎn)品，其目標市場(chǎng)是美國和歐洲共同體。但由于對對外貿易摩擦的嚴重程度估計不足，導致開(kāi)發(fā)成功的新產(chǎn)品不能按計劃投入國外市場(chǎng)，失去了時(shí)機。
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