企業(yè)擴展路徑選擇

摘 要：企業(yè)的形成一般都經(jīng)歷了企業(yè)成長(cháng)——企業(yè)擴展——集團形成的過(guò)程，企業(yè)成長(cháng)到一定階段后往往會(huì )邁入企業(yè)擴展之路，而企業(yè)選擇怎樣的擴展路徑顯然會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)期生存與發(fā)展。以7天連鎖酒店為例，運用企業(yè)擴展的四維模型來(lái)分析“7天”的擴展路徑以及其擴展能力的源泉，并從中總結出一些有益的啟示。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)擴展；路徑選擇；7天連鎖酒店
　　
　　1 企業(yè)擴展理論模型
　　
　　通常企業(yè)的擴展可以從四個(gè)維度來(lái)進(jìn)行分析：企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的方向與范圍、企業(yè)的資本運作方式、企業(yè)的空間或地域范圍、企業(yè)的組建方式。（參見(jiàn)圖1）
　　
　　
　　2 “7天”擴展路徑分析
　　
　　7天連鎖酒店（簡(jiǎn)稱(chēng)“7天”）成立于2005年初，創(chuàng )始人是從攜程網(wǎng)銷(xiāo)售副總裁職位上離開(kāi)的鄭南雁。2005年3月，“7天”以廣州3家分店同時(shí)低調開(kāi)業(yè)作為第一次亮相，之后便高速成長(cháng)為我國經(jīng)濟型連鎖酒店行業(yè)的一匹“黑馬”。無(wú)論從開(kāi)業(yè)店數還是開(kāi)業(yè)客房數，短短的三年內，“7天”的發(fā)展可謂是超速地發(fā)展，在行業(yè)內排名也是逐漸上升。（參見(jiàn)表1）
　　
　　 “7天”超速成長(cháng)的背后選擇了怎樣的擴展途徑呢？由于“7天”自成立以來(lái)業(yè)務(wù)活動(dòng)一直是酒店住宿，所以我們將采用企業(yè)擴展四維模型，主要從組建方式、資本運作、空間擴展三個(gè)維度上對“7天”的擴展路徑進(jìn)行分析。
　�。�1）“7天”組建方式擴展分析。在連鎖擴張方式上，“7天”一開(kāi)始并沒(méi)有采用行業(yè)通行的做法（特許加盟方式），而是采用管理直營(yíng)方式，即外部投資商只投入資金，不參與管理，分店所有管理由“7天”總部負責，從而保證品牌和服務(wù)質(zhì)量的標準與統一。直到2008年初，“7天”才開(kāi)始管理直營(yíng)為主，投資加盟為輔的方式。此外，“7天”還善于與其他企業(yè)聯(lián)盟或合作，從而實(shí)現優(yōu)勢互補、資源共享。對于行業(yè)內其他企業(yè)，“7天”主要采用聯(lián)盟的方式，類(lèi)似于銀行業(yè)的“銀聯(lián)卡”、航空業(yè)的“星空聯(lián)盟”，2008年9月3日，“7天”與國內其他品牌經(jīng)濟型連鎖酒店商組成戰略聯(lián)盟——“星月聯(lián)盟”，從而獲得更好的網(wǎng)絡(luò )平臺支持、龐大而精確的會(huì )員體系，拓寬了營(yíng)銷(xiāo)渠道，降低了企業(yè)的運營(yíng)成本。對于行業(yè)外企業(yè)，“7天”更多采取的是合作的方式。2008年11月，“7 天”與國內大型互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商騰訊網(wǎng)達成戰略合作關(guān)系，為數億的網(wǎng)民提供“7天”方便快捷的商旅服務(wù)。同月，“7 天”還選擇 VANCL 為合作伙伴，使商旅人士在舒心住宿的同時(shí)，還能體驗 VANCL 的全棉生活品質(zhì)，在低成本聯(lián)合運作下獲得了雙方共同獲益的效應，實(shí)現品牌傳播和銷(xiāo)售上的雙贏(yíng)。
　�。�2）“7天”資本運作擴展分析。2005年初鄭南雁創(chuàng )立“7天”時(shí)，經(jīng)濟型酒店行業(yè)已有很多實(shí)力很強的企業(yè)（比如錦江之星、如家、莫泰、速8等），但“7天”的創(chuàng )業(yè)資金除了鄭南雁本人的800萬(wàn)人民幣外，還獲得了樂(lè )百氏創(chuàng )始人何伯權投入的800萬(wàn)美元的“天使投資”。拿到這筆創(chuàng )業(yè)資金后，鄭南雁便同時(shí)在廣州開(kāi)設三家分店并投入建設電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)平臺。2006年11月，國際著(zhù)名金融投資機構華平基金看好“7天”的投資速度、經(jīng)營(yíng)模式及理念，主動(dòng)聯(lián)系鄭南雁，給“7天”帶來(lái)了超過(guò)1000萬(wàn)美元的風(fēng)險投資，從而使“7天”有足夠的資金實(shí)力來(lái)開(kāi)拓華南市場(chǎng)。此外，華平基金還幫助“7天”打開(kāi)了新的融資渠道，2007年9月4日，華平基金、美林集團、德意志銀行聯(lián)手以股權與債權相結合的方式向“7天”投資9500萬(wàn)美元�！�7天”將這筆資金重點(diǎn)用于鞏固以武漢為首的華中市場(chǎng)以及以重慶、成都為主的西南市場(chǎng)。此后，“7天”開(kāi)始著(zhù)手在美國納斯達克的上市計劃，原本于2008年上市的計劃由于全球金融危機的到來(lái)被迫擱置。然而也就是在全球經(jīng)濟危機來(lái)臨時(shí)，2008年10月16日，英聯(lián)投資、華平基金還聯(lián)手向“7天”投資6500萬(wàn)美元。這不得不讓國內其他企業(yè)對“7天”另眼相看。這次投資將使“7天”繼續有實(shí)力推進(jìn)其在全國的擴張布局。
　�。�3）“7天”空間擴展分析。鑒于競爭對手的空間擴展路徑、企業(yè)自身戰略布局以及企業(yè)現有資源與能力三個(gè)方面的分析，“7天”選擇了“華南→華中、西南→華東、京津、環(huán)渤�！�西北、東北”的空間擴展路徑�！�7天”成立時(shí)，國內經(jīng)濟型連鎖酒店兩大巨頭如家和錦江之星分別占據了以北京為中心的華北市場(chǎng)和以上海為中心的長(cháng)三角市場(chǎng)，所以“7天”選擇了立足以廣州為中心的華南市場(chǎng)；在建成華南地區最大的經(jīng)濟型連鎖酒店網(wǎng)絡(luò )從而與如家、錦江之星成三足鼎立之勢后，“7天”便重點(diǎn)向以武漢為首的華中市場(chǎng)以及以重慶、成都為主的西南市場(chǎng)“深耕細作”；在取得華中、西南市場(chǎng)的絕對優(yōu)勢時(shí)，“7天”才開(kāi)始加大了華北、長(cháng)三角市場(chǎng)的開(kāi)店力度，同時(shí)向行業(yè)還未開(kāi)發(fā)的東北、西北市場(chǎng)進(jìn)軍。從“7天”的擴展路徑上易看出，“7天”采用的主要是“多區域核心城市第一”的做深模式，也就是集中各種資源，每選準一個(gè)地區，就以10家以上分店的規模進(jìn)入搶占市場(chǎng)，成為該區域中的領(lǐng)導者。這與先布局全面再精耕細作的傳統做法大相徑庭。
　　
　　3 “7天”擴展能力的源泉
　　
　　通過(guò)上面對“7天”擴展路徑的分析可以看出，無(wú)論是在組建方式還是在資本運作或空間擴展上，“7天”都取得了較大的成功，從而奠定了其超速成長(cháng)的基礎。然而“7天”成功擴展的能力來(lái)源于何處呢？我們認為，“7天”擴展能力的源泉主要來(lái)自其通過(guò)創(chuàng )新的管理理念及優(yōu)秀的管理體系從而達到其高超的成本控制能力。
　　從經(jīng)濟型酒店的內涵：“以顧客的基本需求為導向，著(zhù)眼于從投資上降低造價(jià)、運營(yíng)上降低成本，最終以較低的價(jià)格推出產(chǎn)品、贏(yíng)得市場(chǎng)”可以看出，價(jià)格仍然是經(jīng)濟型酒店最核心的要素，降低運營(yíng)成本是經(jīng)濟型酒店行業(yè)的本質(zhì)�！�7天”自成立始便認清了行業(yè)的本質(zhì)，采用了多種措施降低運營(yíng)成本。
　�。�1）基于IT平臺的管理體系。經(jīng)濟型酒店行業(yè)通用的管理模式是 “總部——區域經(jīng)理——城市經(jīng)理——店長(cháng)”的樹(shù)狀管理模式，但“7天”并沒(méi)遵守這一行業(yè)規則，而是利用其建設的IT平臺，推行“總部——店長(cháng)”的管理模式。兩層管理層級的縮減，大幅降低了企業(yè)人力成本和管理成本。在總部對分店的管理中，“7天”主要是運用基于IT技術(shù)開(kāi)發(fā)的標準化的財務(wù)、銷(xiāo)售、服務(wù)、人力資源管理體系來(lái)實(shí)時(shí)監控每家分店，促進(jìn)內部資源的全國調配，尤其是在集中的財務(wù)管理系統下，每10家分店才需要一名會(huì )計和一名出納，大大節約了管理成本。
　�。�2）電子商務(wù)銷(xiāo)售平臺。作為行業(yè)內第一家開(kāi)拓電子商務(wù)平臺的經(jīng)濟型酒店，“7天”自成立起就把企業(yè)核心競爭力的方向鎖定在電子商務(wù)上，致力于打造一個(gè)完美的IT系統銷(xiāo)售平臺，已建成行業(yè)內獨家集互聯(lián)網(wǎng)、呼叫中心、短信、手機、WAP為一體的IT銷(xiāo)售系統，可實(shí)現即時(shí)預訂、確認及支付等功能。從而徹底拋棄了行業(yè)內傳統地依靠旅行社、攜程等網(wǎng)絡(luò )中介的銷(xiāo)售模式，大幅地降低了分銷(xiāo)成本。
　�。�3）推行會(huì )員制。一是通過(guò)推行會(huì )員制來(lái)降低分銷(xiāo)成本�！�7天”自其成立起，就一直堅持推行會(huì )員制從而節省了很大部分的分銷(xiāo)成本，以確保顧客享受低價(jià)。二是通過(guò)推行會(huì )員制來(lái)推廣“7天”品牌，從而降低品牌營(yíng)銷(xiāo)成本。三是通過(guò)推行會(huì )員制，利用會(huì )員監督為主的監督機制降低總部對分店的控制成本。七天把會(huì )員投訴放在監督標準最重要的一環(huán)，而把暗訪(fǎng)監督放在了次要環(huán)節。這樣做不僅效率很高而且成本很低，同時(shí)還獲得了與會(huì )員的交流機會(huì )。 　�。�4）讓上游供應商分擔成本。在各經(jīng)濟型酒店總部每年新開(kāi)近百家新店的數據背后，每家分店的施工項目監管環(huán)節成為大幅侵吞成本的灰色地帶。據了解，新店裝修施工以公開(kāi)招標形式外包給上游施工方，酒店總部設立的建設團隊一般會(huì )派出項目經(jīng)理和項目監理兩人全程跟蹤一個(gè)單店裝修項目，周期一般為半年左右。設立項目經(jīng)理環(huán)節作為監督，其中有“人”制就有灰色空間，企業(yè)付出的成本除了人力成本外，項目的施工質(zhì)量還是存在不可控制的危險。所以“7天”從2008年起逐步嘗試撤銷(xiāo)建設團隊環(huán)節，不設項目經(jīng)理和項目監理專(zhuān)人監督上游施工方，進(jìn)一步壓減了中間環(huán)節并嘗試著(zhù)將利益讓給上游施工方，捆綁共同利益，其實(shí)相當于將施工方也變成七天的一個(gè)部分。以往是工程完工驗收即付款，“7天”現在實(shí)行將付款周期延長(cháng)，一般在施工完成后半年到一年后付款，但提高了付款總額。新店運行一段時(shí)間后能發(fā)現許多實(shí)際問(wèn)題，總部將按照實(shí)際施工質(zhì)量的好壞付款。這種做法對質(zhì)量合格的施工方絕對有利，因為能收到更多施工款；而對于“7天”來(lái)說(shuō)，雖然多付了一點(diǎn)錢(qián)，但保證了質(zhì)量，而且從長(cháng)遠來(lái)看，還節省了不少翻修成本。
　�。�5）深刻的成本控制觀(guān)念�！�7天”作為經(jīng)濟型酒店行業(yè)的后來(lái)者，相當重視成本控制。這從其日常運營(yíng)上都可以看出來(lái)，在房間裝修設計，“7天”都致力做到“增之一分則多，減之一分則少”的成本控制狀態(tài)，如將窗戶(hù)故意做��；本要裝在每個(gè)房間的吹風(fēng)筒，只在每層樓梯口裝一個(gè)；房間的桌子不裝屜，只是長(cháng)條桌等等�！�7天”認為，增減之間都取決于客戶(hù)對房間住宿的真正需求。另外，“7天”在新開(kāi)很多新店時(shí)都不會(huì )有開(kāi)業(yè)典禮，對此，7天CEO鄭南雁表示：“7天沒(méi)有開(kāi)業(yè)典禮，因為典禮的費用被納入成本管理�！�
　　
　　4 總結與啟示
　　
　　 通過(guò)“7天”的擴展之路，我們可以總結出一些有益的啟示：作為行業(yè)內的后來(lái)者，企業(yè)要想成功擴展，首先要認清行業(yè)的本質(zhì)、抓住行業(yè)內競爭的關(guān)鍵，通過(guò)創(chuàng )新來(lái)培育自身的核心競爭力，從而奠定企業(yè)擴展的能力基礎。對于選擇怎樣的擴展路徑，在組建方式維度上，企業(yè)可以通過(guò)與優(yōu)秀的企業(yè)聯(lián)盟或合作來(lái)實(shí)現資源共享，能力互補，從而提高企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力；在資本運作方式維度上，企業(yè)除了通過(guò)內部資金積累渠道外，還可以考慮外部融資，而取得外部融資的前提是企業(yè)必須有自己特有的、有競爭力的經(jīng)營(yíng)理念以及經(jīng)營(yíng)模式來(lái)吸引外部投資商的眼球；在空間擴展維度上，企業(yè)要在自身戰略的指導下，全面考慮自身的資源與能力以及競爭對手的戰略選擇，從而選擇合適的空間擴展路徑�！�7天”正是通過(guò)上述種種努力，踏上了一條成功的擴展之路，從而快速成長(cháng)為行業(yè)內的一匹“黑馬”。
　　
　　參考文獻
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