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淺議礦井建設工程項目管理
摘要：礦井建設是一項復雜的系統工程。根據礦建工程的特殊性，對狹義的礦井建設項目管理，即由建設單位聘用專(zhuān)業(yè)的項目管理團隊實(shí)施建設工程管理的優(yōu)點(diǎn)、項目管理團隊的基本工作內容以及承擔的“管家”責任、可采取的合作模式進(jìn)行了論述，以期取得建設單位和項目管理咨詢(xún)單位的共贏(yíng)。
關(guān)鍵詞：礦井建設;項目管理;組織模式;“管家”責任
1、聘用建設項目管理團隊的優(yōu)點(diǎn)
概括地說(shuō)，建設工程項目管理是以形成具備一定生產(chǎn)能力或某種使用價(jià)值的固定資產(chǎn)為目標，在投資限額、建設工期和工程質(zhì)量的約束下，按照工程建設邏輯關(guān)系，對建設項目的全過(guò)程進(jìn)行科學(xué)籌劃、高效組織與協(xié)調，實(shí)現建設目標的過(guò)程。
項目管理指的是建設單位的建設工程管理。隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，項目管理逐漸發(fā)展到包括建設工程相關(guān)各方(建設單位、設計單位、監理單位、施工單位乃至供貨商等)為保證項目實(shí)施而進(jìn)行的管理活動(dòng)，這也可以叫做廣義上的項目管理概念。本文所說(shuō)的礦井建設工程項目管理指的是狹義方面的，指建設單位雇用(聘用)專(zhuān)業(yè)的項目管理團隊，實(shí)現礦井建設工程目標的管理模式或管理方式。建設單位聘用專(zhuān)業(yè)的項目管理團隊實(shí)施建設項目管理工作具有以下幾方面的優(yōu)點(diǎn)。
(1)專(zhuān)業(yè)的項目管理團隊代表建設單位、服務(wù)建設單位，配合建設單位做好各種協(xié)調工作。對于建設單位來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)項目管理團隊是乙方，服務(wù)于建設單位。對于設計單位、施工承包商乃至監理單位而言，項目管理團隊代表建設單位行使權利，發(fā)揮建設單位的職能，承擔建設單位“管家”職責。
(2)可避免建設單位與其項目關(guān)聯(lián)方直接沖突。建設單位與其關(guān)聯(lián)方之間永遠存在著(zhù)利益沖突。采用項目管理方式時(shí)，對施工承包商的直接管理部分(或全部)由項目管理團隊承擔，這樣就可以避免建設單位與其關(guān)聯(lián)方之間的直接沖突。另外，項目管理團隊處于中立地位，與關(guān)聯(lián)方不存在直接的利益關(guān)系，容易發(fā)揮好協(xié)調、管理職能。
(3)專(zhuān)業(yè)的項目管理團隊擁有更為專(zhuān)業(yè)的技術(shù)隊伍，使建設項目管理更加專(zhuān)業(yè)。對于礦山企業(yè)來(lái)說(shuō)，建設期需要的人才專(zhuān)業(yè)廣，人數相對多，而礦建技術(shù)人員在礦山投入生產(chǎn)后需求量大幅減少，礦建人才具有短期特性;同時(shí)目前多數礦井專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員短缺，給安全生產(chǎn)等方面帶來(lái)很多問(wèn)題。在礦建期采用項目管理時(shí)，可以借助項目管理團隊強大的技術(shù)優(yōu)勢，解決可能發(fā)生的技術(shù)難題，確保工程質(zhì)量。同時(shí)，建設單位可派員工參與礦井建設管理，通過(guò)向項目管理團隊員工學(xué)習，提高自身的技術(shù)水平，培訓自有人才。
(4)專(zhuān)業(yè)項目管理團隊具有豐富的建設項目管理經(jīng)驗和技術(shù)沉淀，比建設單位臨時(shí)組建的項目管理組織具有更高的效率、更全面的項目管理知識和經(jīng)驗。
2、礦井建設項目管理的基本內容
建設項目管理的基本內容包括“三控”(即質(zhì)量、投資、進(jìn)度)、“三管”(安全、信息、合同)、“一協(xié)調”等工作，以及建設單位委托的與項目建設相關(guān)的其他工作。針對礦井建設工程的特點(diǎn)，礦井建設項目管理工作中安全管理和質(zhì)量控制至關(guān)重要。礦井建設項目管理團隊服務(wù)于建設單位，代表建設單位行使管理權限，其主要工作包括以下9個(gè)方面。
(1)做好礦井建設項目質(zhì)量控制。礦井建設項目投資巨大，是百年基業(yè)的開(kāi)始，建設質(zhì)量直接影響著(zhù)礦井生產(chǎn)運營(yíng)期的安全和效益。項目管理單位的重要職責之一就是做好技術(shù)服務(wù)，實(shí)施質(zhì)量預控，正確處理好質(zhì)量與投資、進(jìn)度和安全的辯證統一關(guān)系，及時(shí)發(fā)現并處理所出現的各類(lèi)質(zhì)量問(wèn)題，確保建設工程質(zhì)量符合預期目標。
(2)控制礦井建設總投資。礦井建設工程項目投資巨大，對投資目標進(jìn)行預控起到至關(guān)重要的作用。專(zhuān)業(yè)項目管理團隊的介入，可充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的知識和經(jīng)驗，合理優(yōu)化設計，綜合規劃礦、土、安三類(lèi)工程的施工順序和關(guān)系，在確保項目建設工程安全、質(zhì)量和進(jìn)度的前提下，合理進(jìn)行合同管理和招標投標管理，強調資金的時(shí)間價(jià)值，合理安排投資強度，保證礦井建設項目總投資在合理和可控范圍之內。
(3)控制建設進(jìn)度，確保按期竣工投產(chǎn)。時(shí)間就是效益，對礦建工程來(lái)說(shuō)，早一天投產(chǎn)就標志著(zhù)早一天產(chǎn)生效益，建設工期對建設單位至關(guān)重要。項目管理團隊要優(yōu)化施工組織與計劃，要求施工承包商、設備供貨商等組織好生產(chǎn)管理，按期竣工。
(4)加強安全管理，保障安全生產(chǎn)。由于礦井建設的特殊性，安全管理在項目建設管理過(guò)程中占據重要地位，甚至關(guān)乎項目的成敗。因此，項目管理團隊要監督相關(guān)方安全投資執行情況、安全措施能否到位、安全制度能否落實(shí)等。
(5)做好礦井建設的信息管理。礦井建設(包括新建、改建、擴建等)是一項復雜的系統工程，建設前期手續多而復雜，牽扯面廣，實(shí)施階段資料量大，信息管理就顯得異常重要。項目管理團隊具有寬廣的人力資源優(yōu)勢和暢通的信息來(lái)源，協(xié)助項目建設單位迅捷完成手續辦理需要的技術(shù)文件，監督施工資料管理，確保順利驗收并移交。
(6)協(xié)助建設單位做好項目關(guān)聯(lián)方、設備材料采購等招投標工作、合同商簽及合同管理等工作。
(7)協(xié)調項目各關(guān)聯(lián)方同建設單位的關(guān)系。進(jìn)行礦井建設涉及到勘探單位、設計單位、施工承包商、監理單位、設備供應單位、質(zhì)檢單位等。相互之間容易發(fā)生矛盾，產(chǎn)生利益沖突。項目管理團隊要中立地處理這些矛盾和沖突，協(xié)調好各方關(guān)系。
(8)做好設備采購、進(jìn)廠(chǎng)驗收和安裝管理等工作。根據礦建工程的進(jìn)度情況，編制合理的設備采購供貨計劃;做好設備的招標、進(jìn)廠(chǎng)驗收乃至設備安裝等工作。此外，還要結合工程的建設投產(chǎn)計劃，適時(shí)培訓作業(yè)人員。
(9)專(zhuān)業(yè)項目管理團隊可以完成的其他工作。如為建設單位進(jìn)行管理人員及操作工人培訓等，這些都會(huì )影響礦井建成投產(chǎn)后生產(chǎn)的平穩接續。
3、礦井建設項目管理團隊的“管家”責任
項目管理團隊以服務(wù)于建設項目為己任，承擔建設單位的“管家”責任。“管家”是對建設單位聘請的專(zhuān)業(yè)項目管理團隊的形象稱(chēng)謂。
3.1“管家”的責任
(1)在合同約定范圍內，做好建設項目各關(guān)聯(lián)方的“協(xié)調”工作，在授權范圍內決定現場(chǎng)事宜，保證各關(guān)聯(lián)方的工作協(xié)調一致，緊密配合，各項工作做到無(wú)縫對接。“協(xié)調”是項目管理工作的“重心”，是“管家”的責任，可以說(shuō)“成也協(xié)調，敗也協(xié)調”。
(2)做好“三控”管理。項目建設“質(zhì)量、投資、進(jìn)度”三目標控制是項目管理的根本，也是項目“管家”最主要的責任。
(3)做好“三管”工作。項目建設“合同、信息、安全”三方面管理工作，體現了項目管理工作依法辦事、現代管理技術(shù)的應用及以人為本的現代管理理念，也是項目管理水平的全面提升與項目管理技術(shù)的發(fā)展、項目管理理念升華的客觀(guān)要求。
(4)完成項目建設過(guò)程中合同約定或協(xié)商確定的其他工作。對于礦井建設項目來(lái)說(shuō)，“三管”工作關(guān)乎項目投產(chǎn)后能否高效運營(yíng)，其工作完善與否對項目驗收和投產(chǎn)起著(zhù)至關(guān)重要的作用。安全管理，是現代項目管理“人本”理念的集中體現;信息管理，借助現代科學(xué)技術(shù)與信息傳遞及處理技術(shù)的發(fā)展，使信息管理的手段和信息傳遞速度與方式不斷融入現代元素，使有待不斷發(fā)展的礦井建設項目管理符合信息化時(shí)代要求，適應現代化發(fā)展。
3.2“管家”的權利
為了便于開(kāi)展項目管理工作，項目“管家”在項目建設管理過(guò)程中應擁有“三控”管理處罰權、工作量驗收簽字認可權、工作量竣工驗收簽字認可權等基本權利。為充分發(fā)揮“管家”在項目建設管理過(guò)程中的專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)家智慧，還應擁有重大技術(shù)問(wèn)題建議權和否決權，設計優(yōu)化建議權等。為保證“三控”管理效果，有利于“三管”工作的開(kāi)展，發(fā)揮“管家”在項目建設管理過(guò)程中對市場(chǎng)了解較深入的特點(diǎn)，對項目建設關(guān)聯(lián)方的中標擁有否決權和建議權等。
3.3“管家”的義務(wù)
按約定要求配齊項目管理團隊人員;遵循煤礦項目建設的基本規律，利用現代項目管理方法，應用相應的項目管理技術(shù)，做好項目建設“三控”、“三管”、“一協(xié)調”及其他約定的工作;做好項目建設過(guò)程中安全及風(fēng)險管理，采取有效措施規避風(fēng)險、保障安全;依據專(zhuān)業(yè)知識背景，進(jìn)行項目的設計優(yōu)化工作;做好建設單位約定的其他工作。
3.4“管家”的工作宗旨
(1)忠誠于建設單位。忠誠于建設單位是項目“管家”工作的最高準則。在項目“管家”心目中，項目建設單位投資效益最大化是根本工作宗旨。時(shí)時(shí)、事事、處處，都要充分考慮建設單位對項目進(jìn)行投資的綜合效益，為項目建設單位著(zhù)想。同時(shí)，投資效益最大化與少花錢(qián)又不能等同。投資效益最大化是要綜合“三控”效果及資金時(shí)間價(jià)值、項目運營(yíng)效果、社會(huì )效益等諸多指標綜合考慮。
(2)以管理的項目為“中心”，忠實(shí)于項目。作為項目“管家”，要把項目成敗放在關(guān)乎團隊及個(gè)人事業(yè)成敗的重心位置上，圍繞項目這個(gè)“中心”開(kāi)展工作，使“三控”、“三管”等目標達到建設單位的要求。作為“管家”，對于礦井建設項目，要充分運用自己的學(xué)識和智慧及綜合能力，著(zhù)眼于項目建設的現在，反思項目建設的過(guò)去，更要著(zhù)力于礦井建設項目未來(lái)生產(chǎn)運營(yíng)狀況。
(3)“溝通”是第一要務(wù)。項目“管家”，要具有較強的語(yǔ)言溝通技巧，日常工作中，堅持“溝通”是第一要務(wù)。豐富的專(zhuān)業(yè)知識融匯到日常工作中，使建設單位方及項目關(guān)聯(lián)方技術(shù)及管理人員信服;條理明晰、邏輯性強的語(yǔ)言溝通能力，能高效協(xié)調項目關(guān)聯(lián)各方的工作;減少指令，代之以交流，使項目建設的各項工作有序開(kāi)展。
3.5“管家”的工作特征
3.5.1堅守相對獨立的“第三方”項目“管家”，對于建設單位來(lái)說(shuō)是乙方，但對于項目其他關(guān)聯(lián)方來(lái)說(shuō)又是甲方，是“甲方代表”的重要組成部分，在某種意義上甚至左右著(zhù)項目成敗。然而，項目“管家”又不是甲方，只是在甲方授權范圍內行使權利，并履行其約定義務(wù)。這種既是“甲方”，又是“乙方”的身份“雙重性”
決定了其工作的特殊性，具有“啞鈴”結構特性，就是連接建設單位與其關(guān)聯(lián)方(兩個(gè)重球)之間的連桿，起到兩球之間橋梁和紐帶的作用，工作中必須堅守獨立的“第三方”原則。否則其工作就會(huì )難以開(kāi)展，而且工作效果也不會(huì )太理想。
相對獨立性決定了項目“管家”雖然忠誠于建設單位，但不會(huì )唯建設單位指令是從;也決定了項目建設關(guān)聯(lián)方(乙方)與“管家”之間的溝通性;決定了項目“管家”處事的公正性，公正性是增強項目“管家”與項目各關(guān)聯(lián)方溝通的權威和力量。
相對獨立性決定了項目“管家”在甲乙雙方之間的橋梁和紐帶作用。
3.5.2“管家”的工作要有超前性礦井建設項目是一個(gè)非常復雜的系統工程，包含了可控性相對較強的土建工程地上部分及安裝工程等，更包括了存在許多不可控因素、甚至大的風(fēng)險因素的土建基礎工程和礦建工程等，礦井項目使用的材料及裝備在采購、制造和運輸過(guò)程中也存在許多不可控因素。這些因素的存在，要求項目“管家”工作必須超前，用專(zhuān)家智慧和專(zhuān)業(yè)知識進(jìn)行前瞻性項目管理。項目“管家”工作的超前性是區別于項目建設其他咨詢(xún)工作的一大特征。
礦建工程方面，要充分分析、研究已有的地質(zhì)勘探資料，對項目礦建工程施工中可能存在的各類(lèi)地質(zhì)影響因素及風(fēng)險因素進(jìn)行論證與預控，并拿出相應的、行之有效的對策與舉措;土建工程方面，對地基巖土工程地質(zhì)條件要進(jìn)行充分論證分析，對原材料供應、材質(zhì)及市場(chǎng)信息進(jìn)行充分調研分析;裝備制造，要對國內外廠(chǎng)家進(jìn)行認真調研、分析與篩選，結合項目實(shí)際，為建設單位推薦或招標選取合適供應商;在設備、材料供應方面要充分調研物流狀況、氣象條件等因素對其供應制約與影響;對施工承包商的選擇(招標)，要進(jìn)行充分調研、考察，選取能勝任項目建設各方面要求的綜合素質(zhì)較高的隊伍。
3.5.3“管家”的工作要有主動(dòng)性主動(dòng)性源于授權范圍內建設單位代表的特殊身份。因項目“管家”在建設單位授權范圍內代表建設單位進(jìn)行項目管理，決定了其工作是主動(dòng)的，主動(dòng)地溝通協(xié)調，主動(dòng)地開(kāi)展“三控”、“三管”等工作。同時(shí)主動(dòng)性也是與其他咨詢(xún)團隊的根本區別之一，如監理公司，其實(shí)施“三控”、“三管”、“一協(xié)調”工作是在監理大綱、設計文件等基礎上進(jìn)行的，它既不會(huì )、也沒(méi)有權力主動(dòng)提出對設計文件進(jìn)行優(yōu)化修改等。
4、礦井建設項目管理的主要組織模式
4.1全權委托項目管理咨詢(xún)公司行使建設項目管理職能
項目建設單位聘請一家公司代表建設單位進(jìn)行整個(gè)項目過(guò)程的管理，這家公司在項目中被稱(chēng)作“項目管理承包商”，受建設單位的委托，從項目的決策、設計、施工、試運轉到竣工投產(chǎn)全過(guò)程為建設單位提供項目管理服務(wù)。選用該種模式管理項目時(shí)，建設單位方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來(lái)承擔。項目承包商是由一批對項目建設各個(gè)環(huán)節具有豐富經(jīng)驗的專(zhuān)門(mén)人才組成，它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補建設單位項目管理知識與經(jīng)驗的不足。項目承包商作為建設單位的代表或建設單位的延伸，在項目策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，公平、公正、公開(kāi)、中立地管控，保證項目的成功實(shí)施，達到項目壽命期內技術(shù)和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。采用這種模式時(shí)，項目管理承包商對建設項目的管控負全部責任。
采用該組織模式時(shí)，建設單位參與項目建設過(guò)程的管理少，不利于對項目實(shí)施全過(guò)程控制和了解掌握項目建設實(shí)際情況;同時(shí)大大增加了管理費用，而且項目管理承包商側重安全、質(zhì)量管理，可以降低投資控制尺度。
4.2建設單位與委托項目管理團隊共同承擔建設項目管理
這種管理模式在非礦山類(lèi)企業(yè)投資建設礦山類(lèi)企業(yè)時(shí)普遍采用。其優(yōu)點(diǎn)是：
(1)項目管理團隊是由一批對礦井建設項目各個(gè)環(huán)節具有理論知識和豐富管理經(jīng)驗的專(zhuān)門(mén)人才組成，具有從立項到竣工投產(chǎn)整個(gè)過(guò)程統籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補建設單位對礦建建設項目管理知識與經(jīng)驗的不足。
(2)項目管理團隊以獨立和公正的方式，對項目實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行綜合協(xié)調。圍繞項目投資、進(jìn)度和質(zhì)量等建設目標，綜合系統規劃，科學(xué)合理地確定項目建設實(shí)施的關(guān)鍵路徑，使項目建設形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過(guò)對項目實(shí)施的所有環(huán)節的全過(guò)程進(jìn)行調查、分析、建議和咨詢(xún)，提出對項目實(shí)施切實(shí)可行的建議方案，供建設單位方管理層決策，承擔“管家”責任。
(3)建設單位方管理人員和項目管理團隊工作人員密切配合，使建設單位方管理層和員工可以全過(guò)程、全方位參加礦井建設，及時(shí)掌握項目建設實(shí)際情況，這些人員掌握了礦井的基本情況，能夠順利地組織生產(chǎn)，也有利于提升項目建設單位方的礦井建設管理水平。
(4)項目管理團隊能夠協(xié)助建設單位對施工單位、監理單位、設計單位等實(shí)現科學(xué)有效管理、溝通和協(xié)調，公平、公正地維護好客戶(hù)利益。
(5)項目管理團隊又是相對獨立的，其管理運用現代企業(yè)模式運作，具有明顯的企業(yè)文化、嚴密的管理制度和績(jì)效考核機制，企業(yè)員工有責任感和歸屬感。所以項目管理團隊成員不僅對服務(wù)的項目建設單位負責，同時(shí)對他的企業(yè)負責。能夠有效控制違規違紀現象，雙方合署辦公還起到了相互監督、相互制約的作用。
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