2014年新時(shí)期中國企業(yè)戰略初探
摘 要：中國的改革開(kāi)發(fā)的思路基本是按照以林毅夫為代表的經(jīng)濟學(xué)家的“后發(fā)優(yōu)勢”說(shuō)來(lái)實(shí)現的，在這個(gè)思路下，中國企業(yè)大多是引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，吸收利用。在過(guò)去30 年的發(fā)展中，有一些優(yōu)秀的企業(yè)實(shí)現了“引進(jìn)——吸收——創(chuàng )新”的飛躍，在吸收引進(jìn)技術(shù)的基礎上開(kāi)發(fā)出自己的技術(shù)，然后以自己開(kāi)發(fā)的技術(shù)作為競爭優(yōu)勢，實(shí)現產(chǎn)品在市場(chǎng)上的盈利和擴張。然而大部分企業(yè)卻深陷“引進(jìn)——落后——再引進(jìn)”的泥潭中不能自拔。這樣的企業(yè)在中國企業(yè)占大多數。
關(guān)鍵詞：新時(shí)期 中國企業(yè) 戰略選擇
始于2007 年的美國次貸危機發(fā)展到2008 年的國際金融危機是對全世界企業(yè)的一場(chǎng)嚴峻考驗，中國企業(yè)在這場(chǎng)金融危機深深感到經(jīng)濟冬天的寒冷：
國家發(fā)改委中小企業(yè)司統計表明，2008 年上半年，全國有6.7 萬(wàn)家規模以上的中小企業(yè)倒閉。其中，僅紡織行業(yè)就有超過(guò)2000 萬(wàn)人被解聘;僅10月上旬，珠三角就有近50家香港企業(yè)申請破產(chǎn)清算。據香港工業(yè)總會(huì )會(huì )長(cháng)陳鎮仁近期表示，珠三角7萬(wàn)家港資企業(yè)中，年底時(shí)可能會(huì )有四分之一即1.75萬(wàn)家倒閉，以一家企業(yè)倒閉導致500人失業(yè)計算，1.75萬(wàn)家倒閉就將導致87.5萬(wàn)人失業(yè)。這些工廠(chǎng)所聘用的絕大多數都是來(lái)自中國內地的農民工;面對全球金融危機對實(shí)體經(jīng)濟帶來(lái)沖擊的嚴峻考驗，廣東全省中小企業(yè)增速總體上有所回落。數據顯示，2008 年前10 個(gè)月廣東停產(chǎn)、歇業(yè)、關(guān)閉和轉移的中小企業(yè)有15661 家，其中，僅10 月份停破產(chǎn)的就有8513 家，超過(guò)了前三季度的總和。
總之，中國企業(yè)正處于一個(gè)利潤率越來(lái)越低、面對的競爭越來(lái)越激烈、需要處理的問(wèn)題越來(lái)月越復雜、承擔的企業(yè)社會(huì )的責任也越來(lái)越大的時(shí)代背景中。
一、新時(shí)期中國企業(yè)戰略困境
最新研究報告顯示：2010 年前躋身世界500 強的中國企業(yè)將達到50 家，而目前只有29 家中國企業(yè)榜上有名。而世界500 強往往是按照企業(yè)規模大小來(lái)排名的，那么究竟什么是大企業(yè)。談到大企業(yè)，人們的描述往往集中于它們的規模：資產(chǎn)、利潤、銷(xiāo)售收入占到全社會(huì )GDP 的多少等。這些指標固然重要，但還遠遠不夠�？鐕笃髽I(yè)的形成可以歸結為以下幾個(gè)因素：
第一，企業(yè)的核心技術(shù)。第二，規模經(jīng)濟，也就是成本優(yōu)勢。第三，對供應鏈的管理能力。第四，品牌價(jià)值。第五，資源壟斷。
反過(guò)來(lái)看，中國今天的大企業(yè)之所以成為大企業(yè)，靠的是什么? 根據我上面列舉的因素和對實(shí)際狀況的分析，我的總結是：資源壟斷第一，規模經(jīng)濟第二，品牌價(jià)值第三，供應鏈管理能力第四，核心技術(shù)第五。而這些與國外其他世界500 強企業(yè)形成鮮明對比。比如中國進(jìn)入前15 位的企業(yè)基本上都是資源壟斷型企業(yè)，其中包括牌照資源、號碼資源這些在市場(chǎng)準入方面的壟斷。所以我的第一個(gè)判斷是，資源壟斷是中國企業(yè)目前進(jìn)入500 強行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了國內企業(yè)迅速壯大的一個(gè)手段。據《費加羅報》報道，中國企業(yè)向世界超強企業(yè)行列進(jìn)軍的速度比當年的日本企業(yè)快兩倍，日本企業(yè)從發(fā)展、壯大到有能力進(jìn)行跨國收購用了25 年，而中國企業(yè)實(shí)現這一目標用了不到10 年。我認為，這樣“拉郎配”式的快速聯(lián)姻在國際競爭中面臨著(zhù)很大的危險。具體表現在：第一，我們的資源壟斷拼不過(guò)別人的核心技術(shù)，我們國家的資源其實(shí)非常有限，并且壟斷資源也可能化為烏有; 第二，我們的成本優(yōu)勢拼不過(guò)別人的品牌優(yōu)勢; 第三，我們的生產(chǎn)能力拼不過(guò)別人的供應鏈管理能力。目前中國企業(yè)中真正從長(cháng)遠利益規劃企業(yè)發(fā)展，并將日常的運營(yíng)與長(cháng)遠目標相結合的都很少。中國企業(yè)，包括很多明星企業(yè)對事關(guān)企業(yè)生存的質(zhì)量控制的重視是遠遠不夠的，對品牌的戰略也是沒(méi)有清晰的認識。如果這個(gè)消費者對自身利益越來(lái)越重視、國際質(zhì)量標注越來(lái)越高的時(shí)代，中國企業(yè)家仍然不提高自身的戰略意識，那么中國的民族企業(yè)將很難走出一條自強自立之路。
二、中國企業(yè)戰略選擇
在中國企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，一方面有很多企業(yè)取得了不俗的成就，同時(shí)也有很多企業(yè)付出了血的代價(jià)。在競爭越來(lái)越激烈、所承擔的期望越來(lái)越大的時(shí)代背景下，中國企業(yè)更應該吸取教訓、總結自己成功的經(jīng)驗并吸收競爭對手成功的經(jīng)驗，形成企業(yè)發(fā)展戰略，并以此激勵規范企業(yè)的發(fā)展!
1、鞏固發(fā)展核心競爭力 讓員工認同企業(yè)文化
核心競爭力應該是企業(yè)綜合運用科研技術(shù)、銷(xiāo)售管理、品牌文化的能力，是一種內在的、不易被對手復制的組織運作能力。有了核心競爭力就能擁有長(cháng)期穩定的競爭優(yōu)勢。世界500 強之所以能夠發(fā)展到今天，一個(gè)重要原因是在發(fā)展過(guò)程中能夠不斷鞏固和發(fā)展自己的核心競爭力。而且這種核心競爭力是建立在專(zhuān)業(yè)化基礎上的。500 強中不少企業(yè)有過(guò)從專(zhuān)業(yè)化到多元化再到專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)歷，以前主要是兼并，越大越好，現在則是有兼并，也有剝離。
凡是基于外部的如資源、設備、產(chǎn)品或服務(wù)、資金只能是暫時(shí)的優(yōu)勢，都不是真正意義上的核心競爭力。因為當市場(chǎng)發(fā)生變化的時(shí)候，真正可以支撐企業(yè)繼續增長(cháng)和繁榮的，是再生能力、應變能力、適應能力，比對手更快占領(lǐng)市場(chǎng)的能力。對比我們進(jìn)入500 強的企業(yè)，都是屬于資源壟斷或行政壟斷企業(yè)，發(fā)展壯大多是依靠外在的力量，而不是靠?jì)仍诘男逕�，沒(méi)有形成自己的核心競爭力。
企業(yè)文化也是競爭力的一部分，500 強中相當多的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化，而且深入人心，成為員工共同的行為規范，由此產(chǎn)生向心力，就像宗教信仰對某些人的作用一樣，而且多與誠信、以人為本、和諧、服務(wù)、責任、滿(mǎn)意等有關(guān)。
2、多元化與單元化選擇
中國的企業(yè)很多都想實(shí)施多元化，有的甚至是已經(jīng)這么做了。在我國現階段，在經(jīng)濟發(fā)展方式還較為粗放的條件下，通過(guò)實(shí)行多元化，確實(shí)也使一些企業(yè)延緩了核心競爭力不足所可能導致的衰敗。但是，從企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的角度來(lái)看，從建立企業(yè)百年基業(yè)的角度講，企業(yè)的成功發(fā)展路徑則是專(zhuān)業(yè)化，而不是多元化。在市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中和全方位競爭不斷走向激化的條件下，過(guò)多地依賴(lài)多元化，難免遇到不可解脫的困境�；仡櫼幌氯祟�(lèi)社會(huì )的發(fā)展史，特別是人類(lèi)社會(huì )進(jìn)入近代以來(lái)，專(zhuān)業(yè)化所起的作用之大，常常會(huì )超出人們的想象。對此，經(jīng)濟學(xué)鼻祖亞當·斯密曾做過(guò)精彩的描述。在《國富論》中，他以自己曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)的一個(gè)雇用了10 個(gè)人的制針小廠(chǎng)為例，深入淺出地分析和闡明了分工和專(zhuān)業(yè)化對于提高勞動(dòng)生產(chǎn)力的巨大作用。他指出，一個(gè)沒(méi)有受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的工人，即便他竭盡全力，或許一天還造不出1枚針來(lái)，但肯定不能制造出20 枚針來(lái)。然而，如果把制針業(yè)務(wù)分成18 道不同工序，盡管這家工廠(chǎng)規模不大，人手也不齊，機器裝備更顯不足，但僅僅由于分工和專(zhuān)業(yè)化，再加上這10 個(gè)工人的奮力而為，結果是他們平均每天要制造出48000 枚針，平均每人每天能制造出4800 枚針。由此，斯密得出的一個(gè)結論是：“只要能采用勞動(dòng)分工，勞動(dòng)生產(chǎn)力就能成比例地增長(cháng)。”( 亞當·斯密：《國富論》。
3、注重企業(yè)社會(huì )責任 塑造品牌形象
從縱向的時(shí)間序列看，在經(jīng)歷了資本的原始積累和資源的優(yōu)化整合階段之后，企業(yè)已經(jīng)步入了“企業(yè)公民”這一全新競爭階段。隨之而來(lái)的是，社會(huì )責任已經(jīng)成為對一流企業(yè)“高標準、嚴要求”的公認指標。提倡社會(huì )責任不僅僅為了提升企業(yè)社會(huì )形象，更能獲得進(jìn)入國際市場(chǎng)的通行證，提升企業(yè)的長(cháng)期盈利能力。博鰲論壇秘書(shū)長(cháng)龍永圖就中國某些出口產(chǎn)品標準比國內標準高發(fā)表評論說(shuō)：“企業(yè)越是注重社會(huì )責任，其產(chǎn)品和服務(wù)就越有可能獲得更大的市場(chǎng)份額�，F在的顧客，特別是歐美顧客，社會(huì )意識逐步加強，不單單注重產(chǎn)品是否能滿(mǎn)足自己的關(guān)鍵購買(mǎi)因素，如價(jià)格、質(zhì)量、安全、便利等，更關(guān)心產(chǎn)品是如何生產(chǎn)出來(lái)的。如果一個(gè)企業(yè)不關(guān)心本國消費者，很難讓人相信他會(huì )關(guān)心他國的消費者!”
4、提高企業(yè)創(chuàng )新能力
創(chuàng )新是一個(gè)國家、民族的靈魂。在經(jīng)濟全球化、市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想持續繁榮、發(fā)展、永遠立于不敗之地必須學(xué)會(huì )創(chuàng )新，形成屬于自己的企業(yè)核心競爭力。
技術(shù)創(chuàng )新: 企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)創(chuàng )新的核心，企業(yè)只有通過(guò)源源不斷的技術(shù)創(chuàng )新，才能不斷向市場(chǎng)推出新產(chǎn)品，不斷提高產(chǎn)品的知識含量和技術(shù)含量，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低成本，進(jìn)而提高產(chǎn)品的價(jià)值，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力和市場(chǎng)占有率，并適時(shí)開(kāi)拓新的市場(chǎng)領(lǐng)域。國外成功企業(yè)大都遵循著(zhù)“企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新——企業(yè)核心競爭力的增強 ——新一輪企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新”的發(fā)展模式。
組織創(chuàng )新: 組織創(chuàng )新是組織中的管理者和其他成員為使組織系統適應外部環(huán)境的變化或滿(mǎn)足組織自身內在成長(cháng)的需要，對內部各個(gè)子系統及其相互作用機制或組織與外部環(huán)境的相互機制的創(chuàng )造性的調整、開(kāi)發(fā)和完善的過(guò)程。組織創(chuàng )新能很好的適應組織規模的發(fā)展，內、外部環(huán)境的變化。組織創(chuàng )新包括組織結構的調整，人員配備的變動(dòng)，管理幅度、管理層次的變化，部門(mén)的調整等。企業(yè)要建立學(xué)習型組織，在學(xué)習型組織中存在組織學(xué)習，并成為企業(yè)立身的一個(gè)基本原則，能更好的認識環(huán)境、適應環(huán)境，進(jìn)而能動(dòng)地作用于環(huán)境。
管理創(chuàng )新: 管理創(chuàng )新是一個(gè)永恒的話(huà)題。隨著(zhù)企業(yè)規模的發(fā)展、內外部環(huán)境的變化、技術(shù)的變革、戰略的調整，企業(yè)必須引進(jìn)新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技術(shù)，管理創(chuàng )新很好的體現了權變管理理論的思想。只有通過(guò)管理創(chuàng )新才能把企業(yè)的其他創(chuàng )新更好的有機地結合在一起，才能更好的提升企業(yè)的核心競爭力。
參考文獻：
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