基于激勵理論模式下的ERP團隊激勵方法探討
[論文關(guān)鍵詞]激勵理論模式 ERP團隊 激勵
[論文摘要]ERP項目實(shí)施是個(gè)復雜、艱苦的工作，對GRP項目團隊成員進(jìn)行激勵能顯著(zhù)提高項目團隊工作效率，從而加快項目目標的實(shí)現進(jìn)程。反之，則易造成一盤(pán)散沙的局面，影響甚至阻礙項目進(jìn)程，最終導致項目失敗。本文通過(guò)分析GRP項目團隊特點(diǎn)和激勵理論模式，就ERP團隊激勵方法作出初步探索。
0 引言
在項目實(shí)施的過(guò)程中，ERP項目經(jīng)理需要建立一定的激勵制度，但是，不能讓團隊成員感到是相互之間的競爭，而是要讓他們感受到是一種自我的提升。當然，要做到這一點(diǎn)，對于那些缺少團隊經(jīng)驗的項目負責人來(lái)說(shuō)，可能會(huì )有一點(diǎn)難度。下面作者談?wù)凟RP項目團隊如何進(jìn)行團隊激勵，以作交流和探討。
1 激勵理論與項目團隊管理方式
目前流行的激勵理論可以分為兩種：一種是以人的需求和動(dòng)機為主要研究對象的內容型激勵理論；另一種是以人的心理過(guò)程和行為過(guò)程相互作用的動(dòng)態(tài)系統為研究對象的過(guò)程型激勵理論。第一種主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論；后者主要有弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論等。
項目團隊的管理方式可以看成是委托一代理關(guān)系，即把團隊負責人看成是委托人，把成員看成是代理人。負責人希望成員為實(shí)現組織目標而努力工作、相互合作，而成員則從自己的利益和興趣出發(fā)，投入到項目上的精力或努力的方向可能與管理者所期望的目標不一致，這就會(huì )產(chǎn)生沖突。故管理者需設計激勵機制，協(xié)調成員的行動(dòng)，以確保團隊目標的實(shí)現。
ERP項目經(jīng)理必須建立有效的只針對個(gè)人而不是成員之間的激勵制度。換句話(huà)說(shuō)，即將現有的個(gè)體之間的競爭，人與人之間的比較，轉化為自己和自己的競爭。如果錯誤的將所有的項目小組成員都趕到一條獨木橋上，讓他們去奪取隔岸的那一顆唯一的勝利果實(shí)，那么合作將不可能形成，相互激烈就會(huì )被相互泄氣所代替。
2 ERP項目團隊的特點(diǎn)
ERP項目實(shí)施是個(gè)苦差，參與到其中的項目成員由各個(gè)相關(guān)部門(mén)的關(guān)鍵人員共同組成，項目團隊成員年齡、知識層面、技術(shù)類(lèi)別不同，素質(zhì)各異，因此，項目實(shí)施期間的激勵問(wèn)題尤為重要。如果處理不當，極易影響甚至阻礙項目進(jìn)程，最終導致項目失敗。
2.1 ERP項目生命周期短
ERP項目實(shí)施一般周期不超過(guò)一年或更短，而在這么短的周期內要進(jìn)行項目管理、總體業(yè)務(wù)藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統設計、業(yè)務(wù)案例測試、數據準備、文檔編寫(xiě)和培訓宣傳等工作，而這些工作就象錯綜復雜的關(guān)系網(wǎng)一樣復雜。因此參與ERP項目的成員需要具備扎實(shí)的技能與良好的素質(zhì)。
2.2 ERP項目團隊成員角色復雜
ERP項目的實(shí)施必然會(huì )涉及到企業(yè)的各個(gè)部分，譬如：銷(xiāo)售部門(mén)、部門(mén)、采購部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、人事部門(mén)等，ERP項目成員都是從各個(gè)部門(mén)中抽調出來(lái)的精英，所以ERP項目通常是靠各個(gè)部門(mén)互相協(xié)同來(lái)完成的。也就是說(shuō)，實(shí)施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術(shù)部門(mén)可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實(shí)施各項管理職能的相關(guān)部門(mén)合作完成。
人員角色的復雜必然導致項目團隊難以管理與激勵。由于項目團隊里的成員分別來(lái)自不同的部門(mén)，非常習慣站在各自原先部門(mén)而不是ERP團隊的角度提出問(wèn)題以及解決方案。因此，項目團隊的激勵工作任務(wù)艱巨，經(jīng)常會(huì )出現由于工作開(kāi)展時(shí)人員各執已見(jiàn)，項目經(jīng)理總是溝通再溝通，但是意見(jiàn)始終不統一，使整個(gè)項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
2.3 團隊成員缺乏歸屬感
ERP項目團隊的生命周期這一特性決定了它只是一個(gè)臨時(shí)搭建的部門(mén)，它只為項目而存在，項目結束它就解散了，不可能成為一個(gè)長(cháng)期的部門(mén)，其成員還是會(huì )回來(lái)原來(lái)的部門(mén)。因此，ERP項目成員對項目團隊明顯缺乏歸屬感。同時(shí)項目成員來(lái)自不同部門(mén)或單位，既受到項目團隊的管理也受到原部門(mén)領(lǐng)導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經(jīng)歷初創(chuàng )期、磨合期、規范期、成熟期四個(gè)階段的磨合，這在一定程度上也增大了激勵的難度。
3 項目團隊激勵理論模式
3.1 物質(zhì)激勵模式。物質(zhì)激勵即通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵項目團隊成員工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)激勵模式起源于管家雪恩(Edgar H.Schein)提出的人假設，它指出人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢(qián)及個(gè)人獎酬是使人們努力工作的唯一激勵。企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。
在知識時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著(zhù)提高，金錢(qián)與激勵之間的關(guān)系呈淡化趨勢。然而，根據美國學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的需求層次理論，物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需求，是人們從事一切活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵模式。
3.2 精神激勵模式。精神激勵就是注重用從精神角度鼓勵項目團隊成都市員用心工作。根據馬斯洛需求層次理論，人類(lèi)不但有上的需要，更有精神方面的需要。僅用物質(zhì)激勵在短期內可能見(jiàn)效快，但隨著(zhù)項目階段性的展開(kāi)，時(shí)間一久就容易失效。另外，物質(zhì)激勵自身也存在一些缺陷。美國管家皮特(TomPetes)曾指出重賞會(huì )帶來(lái)副作用，它會(huì )使大家彼此封鎖了消息，影響工作的正常開(kāi)展甚至整個(gè)社會(huì )的風(fēng)氣。
3.3 情感激勵模式。情感激勵就是ERP項目經(jīng)理通過(guò)加強與團隊成員的感情交流，懂得尊重團隊成員，關(guān)心團隊成員，使團隊成員始終懷著(zhù)感恩的心保持良好的工作熱情。在心情良好的狀態(tài)下工作會(huì )思路更開(kāi)闊、思維更敏捷、解決問(wèn)題更迅速。
4 ERP項目團隊激勵可以采取的方式和應該注意的問(wèn)題
4.1 注重對ERP項目團隊成員物質(zhì)激勵和精神激勵
在ERP項目建設的過(guò)程中，項目經(jīng)理應注重對ERP項目團隊成員物質(zhì)激勵和精神激勵，使其不斷有動(dòng)力努力開(kāi)展工作，從而加快團隊項目進(jìn)度。項目經(jīng)理可以通過(guò)為團隊成員提供學(xué)習的機會(huì )，來(lái)滿(mǎn)足他們希望不斷提高自身價(jià)值的需要；通過(guò)公平、公正的工資和獎金的發(fā)放體系，并可以將體系在自身條件許可的情況下適當放寬，來(lái)滿(mǎn)足他們希望不斷改善生活條件的需要；通過(guò)各種各樣豐富多彩的業(yè)余活動(dòng)，如聚餐、郊游等，來(lái)滿(mǎn)足他們希望增進(jìn)人際交往需要。物質(zhì)激勵應與相應保障制度結合起來(lái)。物質(zhì)激勵的實(shí)現也要靠相應保障制度，才能使之不成為一句空話(huà)。企業(yè)應通過(guò)建立一套完善制度，營(yíng)造一種舒適氛圍，使團隊成員都能以飽滿(mǎn)的熱情為實(shí)現團隊目標做出應有的貢獻。物質(zhì)激勵必須公平公正，但不能搞“平均主義”，必須對團隊所有成員包括項目經(jīng)理本人在內，一視同仁，按統一制度獎罰。另外還應該堅持，多獎少罰，正激勵為主、負激勵為輔，做到處罰面小、面和引導面大，保護和 提高大多數人的積極性。
4.2 ERP項目經(jīng)理要懂得適當放權
ERP項目經(jīng)理可以鼓勵項目團隊建立一種自我約束、自我創(chuàng )造的工作模式，盡量減少命令性工作，懂得適當放權的同時(shí)給予更多的支持和引導。當項目團隊取得進(jìn)步和成績(jì)時(shí)及時(shí)予以表?yè)P、嘉獎，從而引導團隊成員進(jìn)行自我激勵，行成良性競爭，以提高團隊整體的工作效率。當項目經(jīng)理遇到技術(shù)難題時(shí)，可以組織相應的團隊成員成立臨時(shí)攻關(guān)小組，待問(wèn)題解決后再將有關(guān)的知識或技巧在團隊內部快速運用。讓他們在努力工作的同時(shí)也能充分地汲取知識的營(yíng)養，增強他們的成就感，但要注意不要在團隊內部締造英雄。
俗話(huà)說(shuō)，棒打出頭鳥(niǎo)。若你把團隊中的某個(gè)人員締造成英雄，那可能效果并不理想。你可能初始的目的，想在團隊中樹(shù)立一個(gè)榜樣，讓大家都能夠效仿他。但是，在實(shí)際工作中，往往是適得其反。大家看到這個(gè)榜樣，有時(shí)會(huì )不僅不會(huì )學(xué)習他，反而覺(jué)得公司既然認為這個(gè)ERP項目的成就都是這個(gè)英雄取得的，那么以后就讓他一個(gè)人去工作好了，以后這個(gè)項目跟我們無(wú)關(guān)，反正項目的好壞我們都是要回去原來(lái)部門(mén)的。很明顯，這跟項目經(jīng)理的初始目的大相徑庭了。
所以我們可以盡可能多的以團隊為單位進(jìn)行嘉獎，而不單是以個(gè)人，若我們在激勵團隊成員時(shí)頻繁以個(gè)人為單位進(jìn)行嘉獎，則難免就會(huì )形成團隊成員個(gè)人與個(gè)人之間的競爭。筆者認為，ERP項目要取得成功，不是靠個(gè)人之力，而是團隊相互協(xié)作的結果。所以，盡可能不要在團隊內部之間形成相互不服氣的局面，而應該努力培養一個(gè)自我提升的氛圍。
4.3 ERP項目經(jīng)理應注重培養團隊成員的主人翁意識
ERP項目經(jīng)理首先應注重與成員的溝通、交流，使他們明白本次項目的重要性和本次項目能給他們每個(gè)人帶來(lái)多大的利益。要在成員心中樹(shù)立起本次項目的目標是大家共同的目標，只有這一目標順利完成，團隊中的每一個(gè)人才能獲得最大的利益。有了這樣一個(gè)共同目標，項目團隊成員才會(huì )團結到一起，從而增強團隊的凝聚力。同時(shí)，在制訂項目計劃時(shí)要發(fā)揚，充分征求團隊成員的意見(jiàn)，對好的意見(jiàn)要能采納，以增強計劃的科學(xué)性和可操作性，但也要注意不宜過(guò)分民主，該決策時(shí)一定要當機立斷，不要因為團隊成員各執已見(jiàn)而項目經(jīng)理不好定奪，最終導致計劃遲遲定不下來(lái)，這樣反而與當初提高項目團隊整體工作效率的初衷相違背了。
5 結束語(yǔ)
本文通過(guò)對ERP項目團隊的特點(diǎn)和項目團隊激勵理論模式的分析，將ERP項目團隊的特點(diǎn)和項目團隊激勵理論模式相結合，ERP項目團隊激勵應該注意的問(wèn)題。較全面地闡述了ERP項目團隊可以采取的激勵方式和值得注意的問(wèn)題，在ERP項目具體實(shí)施時(shí)，項目經(jīng)理要有針對性的運用這些激勵方式來(lái)調動(dòng)團隊成員的積極性，從而促使團隊高效率的完成項目目標。
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