基于心理契約理論的90后新生代員工激勵措施論文
摘要：在我國經(jīng)濟快速發(fā)展、獨生子女教育、互聯(lián)網(wǎng)等時(shí)代特征的綜合作用下，步入職場(chǎng)的“90后”新生代員工在個(gè)性特征、工作價(jià)值觀(guān)方面“獨具特色”，導致組織管理中一系列難題產(chǎn)生。依托心理契約理論，企業(yè)要不斷更新管理理念、重視員工職業(yè)發(fā)展規劃、精心做好工作設計、營(yíng)造“有愛(ài)”氛圍等，是達成“90后”新生代員工與組織之間期望一致性，并使雙方期望得以實(shí)現的有效途徑。
關(guān)鍵詞：“90后”新生代員工;工作價(jià)值觀(guān);心理契約理論;激勵作用;激勵措施
一、引言
逐漸步入職場(chǎng)的“90后”員工，被人們冠以新生代員工的稱(chēng)呼，同時(shí)因其在職場(chǎng)表現出“高跳槽率…‘高離職率”等現象導致被貼上了“自我”“任性…‘急功近利…‘眼高手低”“抱大的一代”“享樂(lè )的一代”等負面標簽。甚至有人發(fā)博客說(shuō)，某公司可能會(huì )毀在“90后”手上。這些新生代員工真如人們所貼的標簽那樣一無(wú)是處嗎?他們將逐步成為職場(chǎng)的新興力量，在不久的將來(lái)必然成為中堅力量。面對這些“變異體”，作為組織管理者應如何客觀(guān)地看待和評價(jià)他們?了解“90后”新生代員工的需求與期望，審視組織原有的管理理念和管理模式，依托心理契約理論，積極探索能夠達成員工和組織之間期望一致性的適合新生代員工特點(diǎn)的激勵對策，將是目前組織管理工作中迫切需要解決的問(wèn)題之一。
二、新生代員工的概念
在以往的研究中，我國大部分學(xué)者習慣將“80后”“90后”作為新生代進(jìn)行研究，在很大程度上是基于Hansford (2002)“將Y代定義為1980-2000年出生的人”。由于上世紀80年代出生的人在職業(yè)生涯中，按照舒伯的生涯發(fā)展理論已步人職業(yè)生涯的建立后期，其職業(yè)發(fā)展已處于立業(yè)階段，因此本研究的對象范圍為“90后”新生代員工，特指出生于1990年以后的、伴隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)成長(cháng)起來(lái)的、接受了一定高等教育的、已步人職場(chǎng)但仍處在職業(yè)探索階段、工作時(shí)間在6年以下的從業(yè)群體。這一群體是企業(yè)真正的新生力量，是特點(diǎn)鮮明、可塑性極強且區別于其他年齡段員工特點(diǎn)的群體，組織對這個(gè)群體的激勵方式和管理模式也將不同于其他群體。
三、新生代員工的工作價(jià)值觀(guān)
工作價(jià)值觀(guān)是企業(yè)員工對自己所從事工作意義的認識和評價(jià)，員工的工作價(jià)值觀(guān)直接影響著(zhù)其對工作的動(dòng)機、態(tài)度、方式，也決定著(zhù)其對工作的期望、目標和方向的選擇。
新生代員工是在知識經(jīng)濟時(shí)代背景下，伴隨著(zhù)計算機、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而成長(cháng)起來(lái)的一代;是在中國經(jīng)濟處于快速發(fā)展、改革開(kāi)放成果凸顯，教育改革指向素質(zhì)教育、教育模式多樣化，不斷探索獨生子女教育方式的學(xué)校教育中成長(cháng)起來(lái)的一代;是以孩子為中心、重視教育投資并大力推崇賞識教育的家庭環(huán)境中成長(cháng)起來(lái)的一代。因此，新生代員工由于其成長(cháng)環(huán)境、教育模式等特殊性導致其與“60后”“70后”甚至“80后”相比，在個(gè)性特征、態(tài)度、性格等方面存在著(zhù)很大的差異，特別是在工作價(jià)值觀(guān)方面表現出更加鮮明的特點(diǎn)。
(一)職業(yè)興趣廣泛，但職業(yè)定位模糊
新生代員工生活在“教育要面向世界，面向未來(lái)，面向現代化”的呼喚中逐漸走向繁榮的時(shí)期，大力推進(jìn)素質(zhì)教育的浪潮使家庭教育增加了更多的元素，注重培養孩子多方面的興趣愛(ài)好，不讓孩子輸在起跑線(xiàn)上，成為很多家長(cháng)的教育理念，因此新生代員工相比老員工有著(zhù)更廣泛的興趣愛(ài)好，而且由于環(huán)境多變且復雜使其愛(ài)好的迂徙性更快。此特點(diǎn)在職場(chǎng)中往往表現在新生代員工跳槽率和離職率較高，而且所從事的專(zhuān)業(yè)和行業(yè)多樣化，這也說(shuō)明了其職業(yè)定位不夠清晰，很大一部分都不知道自己究竟喜歡什么工作，適合做什么，能做什么，從而導致頻繁跳槽。
(二)重自我價(jià)值的實(shí)現，缺乏持之以恒的毅力
新生代員工大多屬于中國的獨生子女群體，與其父輩相比，家庭經(jīng)濟條件更為優(yōu)越，普遍接受過(guò)大學(xué)教育，文化程度較高。按照美國社會(huì )心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛的層次需要理論，分析新生代員工的需求，其生理需要與安全需要因從小衣食無(wú)憂(yōu)，因父母的呵護和給予已經(jīng)得到滿(mǎn)足，這也正是新生代員工敢于“裸辭”的原因。而社交、尊重及自我實(shí)現的需要恰恰是他們的主導需要，反映在職場(chǎng)中則表現為組織能否為其職業(yè)發(fā)展提供機會(huì )，為其職業(yè)目標創(chuàng )造條件，工作業(yè)績(jì)能否得到上級領(lǐng)導和同事的肯定和認可，甚至他們認為工作并不是僅僅為了賺錢(qián)，而是讓自己能夠更值錢(qián)。固然新生代員工非常注重通過(guò)自我價(jià)值的實(shí)現去追逐自己的職業(yè)理想，但他們大多生活在嬌生慣養的家庭中，吃苦耐勞精神遠不如其父輩，同時(shí)身處多變的社會(huì )環(huán)境，深受多元價(jià)值觀(guān)的影響，興趣廣泛，但做事缺少持之以恒的精神，往往會(huì )出現“三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)”的情形，甚至憑一時(shí)之興趣做出決策。
(三)崇尚自由獨立，但容易叛逆
新生代員工生于我國經(jīng)濟快速發(fā)展、獨生子女家庭、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代等環(huán)境中，在這些時(shí)代特征的綜合作用下，使得他們更注重個(gè)性發(fā)展，更喜歡自由、獨立、無(wú)拘無(wú)束，“我就是我，是顏色不一樣的煙火”正是對他們個(gè)性的最好詮釋。在職場(chǎng)中，他們更看重彈性工作制、年假、個(gè)人發(fā)展空間等“軟性福利”，不喜歡被強制性參加一些活動(dòng)，不喜歡企業(yè)占用他們的休息時(shí)間。個(gè)性張揚的新生代員工因從小就是家庭、學(xué)校的焦點(diǎn)和中心，大多沒(méi)有兄弟姐妹，大多是在贊揚聲中長(cháng)大的，因此討厭被說(shuō)教，一旦進(jìn)入職場(chǎng)，這一不同于家庭和學(xué)校的環(huán)境，很容易逆反甚至出現直接性的對抗。
(四)推崇平等和公平，但唯我獨尊
開(kāi)放的社會(huì )、網(wǎng)絡(luò )的時(shí)代、中西文化的熏陶、大量信息的包裹，造就了新生代員工平等、公平的理念和意識，“天上地下，唯我獨尊”是對他們個(gè)性最好的闡釋。他們喜歡民主、平和、有愛(ài)的氛圍，討厭工于心計、勾心斗角的環(huán)境;他們喜歡公平競爭，憑借自己的實(shí)力獲得榮譽(yù)，討厭明爭暗斗，吹牛拍馬;他們喜歡領(lǐng)導的為人真誠，既能放得下架子，又能開(kāi)得了玩笑，上下平等，討厭霸道總裁，高高在上;喜歡領(lǐng)導本身就是自己職業(yè)發(fā)展的導師，既有能力又為人親和，討厭發(fā)號施令，咄咄逼人。這些特點(diǎn)在職場(chǎng)中往往表現為因氛圍不好、無(wú)法忍受、職業(yè)發(fā)展看不到希望等而“炒老板魷魚(yú)”的現象出現。
(五)追求新意，反對循規蹈矩
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代出生或成長(cháng)起來(lái)的新生代員工操作手機和電腦等現代化工具的能力明顯更強，獲取的信息量大且多元化，信息更新的速度也較為快捷，使他們更善于接受新思想、新事物，追趕潮流、追求新意成了他們的個(gè)性標志，甚至他們是網(wǎng)絡(luò )語(yǔ)言的創(chuàng )造者和使用者。在工作中，則表現為喜歡富有新鮮感且多樣性的工作，喜歡游戲化的工作程序，不愿墨守成規，厭惡循規蹈矩，思想開(kāi)放多變，富有創(chuàng )新精神和創(chuàng )造能力，與傳統員工形成了鮮明的對比。
新生代員工在工作中所表現出來(lái)的一些新現象，都是受其工作價(jià)值觀(guān)的影響。這些與“60后”“70后”“80后”不同的價(jià)值觀(guān)，決定了組織在對其進(jìn)行管理中，在管理模式、領(lǐng)導方式、工作機制、激勵措施等各方面，必然進(jìn)行新的變革。
四、心理契約理論及其對新生代員工激勵的作用
(一)心理契約的概念
心理契約的概念最早是在上世紀60年代提出的，而有關(guān)心理契約問(wèn)題的研究是在80年代中期以后蓬勃發(fā)展的。最早使用心理契約一詞的是A rgyris在1960年所著(zhù)的《理解組織行為》一書(shū)中，用心理契約來(lái)描述工頭與工人之間的一種關(guān)系：工頭的領(lǐng)導方式或是否尊重工人的一些非正式規范會(huì )直接影響工人的情緒，從而影響生產(chǎn)力的高低。在此基礎上，不同的學(xué)者對心理契約的概念提出了不同的看法。美國著(zhù)名管理心理學(xué)家E.H.Schein認為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個(gè)人期望收獲而提供的一種配合”。強調心理契約是組織和個(gè)人之間存在的一種非明文規定的期望。我國學(xué)者李原和孫建敏將心理契約界定為雙方對彼此所承擔責任的感知，其核心內容是“組織對員工的責任”和“員工對組織的責任”。張德在此基礎上進(jìn)行了綜合，提出：“心理契約是員工和組織的相互關(guān)系中，除了正式的雇傭契約規定的內容之外，還存在大量隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望�！�
(二)建立心理契約對新生代員工激勵的作用
心理契約具有主觀(guān)性、互惠性、責任性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)。通過(guò)企業(yè)與新生代員工之間心理契約的建立，對于企業(yè)了解員工需求，構建滿(mǎn)足員工期望的激勵機制，通過(guò)改善管理模式、領(lǐng)導方式、工作機制、激勵措施等去達成員工的期望，同時(shí)也能充分調動(dòng)新生代員工的積極性，努力工作，通過(guò)實(shí)現自我價(jià)值去達成組織對其的期望，從而形成雙贏(yíng)的良好局面。心理契約的建立，對激勵新生代員工起著(zhù)重要的作用。
1.更加明確員工與組織雙方的主觀(guān)約定
心理契約是員工與組織對于雙方關(guān)系中相互責任義務(wù)的一種主觀(guān)感知，這種感知因人而異，具有較強的主觀(guān)性。通過(guò)感知，能夠堅定雙方對對方能夠實(shí)現其期望前提下履行責任的一種信念，從而為雙方去履行責任本身奠定了堅實(shí)的基礎。特別是對組織來(lái)說(shuō)，心理契約是書(shū)面契約的補充，有利于企業(yè)更清楚辨識和滿(mǎn)足“90后”新生代員工不同層次的需求，激發(fā)他們的工作動(dòng)機，引發(fā)他們努力工作的行為，取得高績(jì)效。
2.有利于使組織期望與員工期望達成一致
心理契約是一種雙方默認的交易，而交易的前提是雙方都能夠為對方提供某種東西，而這種東西恰好是對方所需要的，通過(guò)交換則能夠滿(mǎn)足雙方的需求，沒(méi)有這種互惠的前提是無(wú)法建立心理契約的。站在組織的角度，期望員工能夠貢獻他們的時(shí)間、努力、技能、能力、承諾和忠誠，為組織創(chuàng )造更多的利潤。站在“90后”員工的角度，他們期望組織能夠提供其職業(yè)發(fā)展的機會(huì )、豐厚的薪水、有愛(ài)的工作氛圍、富有新鮮感且多樣性的工作內容、游戲化的工作程序、自由支配的工作時(shí)間、平等和公平的組織文化等。心理契約建立的過(guò)程也是雙方通過(guò)建立一種穩定的反復發(fā)生的行為模式去實(shí)現這個(gè)互惠的過(guò)程，通過(guò)這種互惠的達成，使雙方建立一種信任關(guān)系，從而有助于雙方的共同發(fā)展。
3.有助于員工更好地履行責任
相互期望包括員工對組織的期望和組織對員工的期望，而此期望的實(shí)現是雙方在已有承諾的基礎上，履行了相互的責任而達成的，如果一旦對方未履行相應的責任則期望無(wú)法實(shí)現，這種契約關(guān)系則遭到違背。從組織的角度看，應在充分了解新生代員工期望的基礎上，依據他們工作價(jià)值觀(guān)的特點(diǎn)，轉變一些管理理念，積極調整組織的管理模式甚至是組織架構，采取相應的措施，從其職業(yè)發(fā)展、工作氛圍的營(yíng)造、工作內容的設計、工作方式的變通、組織文化的建設等方面來(lái)激勵、培養和留住新生代員工。從新生代員工的角度看，應充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，克服不足，不斷培養自己的職業(yè)素養，通過(guò)努力去實(shí)現自身的價(jià)值的同時(shí)，也為組織創(chuàng )造更多的利潤。
4.有利于和員工共同成長(cháng)
心理契約是一種隱含的、非正式的、未公開(kāi)說(shuō)明的相互期望，是一種內隱的、默認的交易，而這種交易因交易雙方在不同時(shí)期需求的變化而呈現出不斷變更和更新的狀態(tài)，從而使雙方的關(guān)系呈現動(dòng)態(tài)的變化。馬斯洛的需要層次理論指出：任何一種需要基本滿(mǎn)足后，下一個(gè)需要成為主導需要，個(gè)體順著(zhù)需要層次的階梯前進(jìn)，基本滿(mǎn)足的需要不再有激勵作用。因此，“90后”新生代員工的期望和組織的期望都將會(huì )隨著(zhù)時(shí)間的推移、需求的不斷滿(mǎn)足和變化而變化，作為契約的雙方只有不斷調整契約的內容、變換方式去履行相互的職責、實(shí)現彼此的期望，最終才能真正推動(dòng)組織和個(gè)人的共同發(fā)展。
五、基于心理契約理論的
“90后”新生代員工激勵措施
張瑞敏曾在中國企業(yè)家的高峰論壇上發(fā)出感慨：“我感覺(jué)越來(lái)越不會(huì )做企業(yè)了，以前那些有效的方法，甚至成功的方法，今天看來(lái)都必須拋棄了，要采取新的策去負面標簽作為組織的管理者，面對新生代員工區別于其他傳統員工的工作價(jià)值觀(guān)，應不斷更新自己的管理理念，在與新生代員工建立心理契約的基礎上，采取有效措施去激發(fā)他們的工作積極性，努力幫助他們實(shí)現期望的同時(shí)也使組織得到更好的發(fā)展。
(一)建立心理契約的前提：轉變管理者的觀(guān)念
在談及“90后”新生代員工的時(shí)候，很多管理者會(huì )不約而同地給他們貼上“抱大的一代”“享樂(lè )的一代”“垮掉的一代”等負面標簽。這是因為這些管理者大多是“60后”“70后”，他們是現有體制的設計者和中堅力量，他們依托官僚組織的金字塔結構對“90后”——個(gè)不同于“60后”“70后”甚至“80后”的“變異體”進(jìn)行管理，其結果可想而知�！�90后”是新生的力量，他們身上有很多閃光的地方：崇尚自由、民主、平等;思想解放，追求創(chuàng )新;知識面廣，信息量大，學(xué)習新知的能力較強;正大光明，直截了當，討厭爾虞我詐、吹牛拍馬;愛(ài)我所愛(ài)，大膽追逐自己的興趣所在;不為生計而工作，追求自我價(jià)值的實(shí)現……相比“60后”“70后”“80后”，這些難道不是“90后”有過(guò)之而無(wú)不及的地方嗎?徹底地撕掉貼在“90后”身上的標簽，重新認識他們，將是雙方心理契約能否建立的前提。當然除了看到“90后”閃光之處以外，管理者還要清晰地認識他們身上也有許多不利于組織發(fā)展的特性，需要不斷地重塑和雕鑿。
(二)幫助新生代員工確立職業(yè)目標，促進(jìn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展
頻繁地“跳槽”、離職、缺乏職業(yè)的定性，一方面證明了“90后”興趣廣泛，敢于挑戰自我;另一方面，恰恰說(shuō)明了他們對職業(yè)定位的模糊，很多人并不知道自己究竟喜歡什么工作，適合做什么、能做什么，從而不斷“跳槽”去探索。
1.管理者應幫助“90后”確立職業(yè)方向和目標
管理者應放下高高在上的架子，甘當“90后”員工的職業(yè)導師，指導他們正確認識自我，幫助他們盡早確立職業(yè)方向和目標，并為他們的職業(yè)發(fā)展指出一條光明之路。
2.管理者應不斷督促和幫助“90后”實(shí)現目標
鑒于“90后”員工缺乏持之以恒的毅力，管理者應不斷督促和幫助他們實(shí)現目標。當他們遇到困難時(shí)，不能一味置之不理或風(fēng)言冷語(yǔ)，應幫助他們分析問(wèn)題，引導他們走出困境;當他們遭受挫折時(shí)，不能一味指責、批評和懲罰，而是應安撫、鼓勵他們樹(shù)立不斷前行的勇氣;當他們取得成績(jì)時(shí)，不能一味地壓制，而是應給予充分的信任和認可，分享他們成功的喜悅。
3.管理者應不斷提升“90后”的職業(yè)能力
管理者作為職業(yè)導師，應高瞻遠矚，幫助“90后”員工做好職業(yè)生涯管理的同時(shí)不斷提升他們的職業(yè)能力，培養他們優(yōu)秀的職業(yè)素養，加速他們實(shí)現自我價(jià)值。
(三)精心做好工作設計，激發(fā)員工的工作動(dòng)力
互聯(lián)網(wǎng)伴隨著(zhù)“90后”的成長(cháng)，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代賦予了他們更強的學(xué)習能力和適應能力，同時(shí)也讓他們對游戲的方式和規則更加熟悉。而游戲和工作似乎具有很多相似之處：主體都要通過(guò)完成許多任務(wù)去達成目標，而任務(wù)的內容是多變的;完成任務(wù)的過(guò)程需要記錄進(jìn)度，而每一階段任務(wù)的完成必然增加主體的經(jīng)驗值;高效的完成任務(wù)需要保持一定的專(zhuān)注和團隊同伴的并肩作戰;及時(shí)的反饋和間歇的獎勵將有助于任務(wù)的推進(jìn);任務(wù)過(guò)程中出現的不確定因素，會(huì )使大腦處于亢奮狀態(tài)，樂(lè )于去挑戰自我，激發(fā)出更大的潛能。如能根據這些相似點(diǎn)，精心設計以員工為中心的工作規則，使工作具有長(cháng)期目標和短期目標相結合、工作內容多樣化和豐富化、彈性的工作時(shí)間制、建立及時(shí)反饋機制以減少出錯率、不定期的個(gè)人獎勵與團隊獎勵相結合等特點(diǎn)，真正為“90后”員工量身定做出游戲化的具有新穎、刺激、挑戰、成就感強的“最酷”的工作方案，那么既能激發(fā)出他們的工作動(dòng)力和激情，又能使他們在工作中游戲，在游戲中工作，其結果將會(huì )導致滿(mǎn)意度和幸福感的直線(xiàn)上升。
(四)營(yíng)造“有愛(ài)”的工作氛圍，建立平等工作關(guān)系
“90后”員工大多屬于獨生子女群體，因自我意識較強，在處理職場(chǎng)關(guān)系中，往往鄙視同事關(guān)系中出現的“倚老賣(mài)老”“吹牛拍馬”現象，厭惡上下級關(guān)系中領(lǐng)導的高高在上、咄咄逼人、發(fā)號施令。他們期望在組織中能夠得到同事和他人的尊重、理解和認可，期望領(lǐng)導與員工之間關(guān)系平等，期望績(jì)效、薪酬管理制度公平公正，期望組織能夠營(yíng)造一個(gè)“有愛(ài)”的工作氛圍。作為管理者，如果能以自己出眾的才能、優(yōu)秀的素養、跟得上潮流等魅力特征使“90后”員工信服;如果能以職業(yè)導師相稱(chēng)，真誠地給予“90后”員工指導和幫助，使他們得以持續發(fā)展;如果能善于傾聽(tīng)“90后”員工的聲音，樂(lè )于和他們交朋友;如果能采用激勵的手段讓“90后”員工有機會(huì )參與管理，變家長(cháng)式管理為人性化管理;如果能加強制度和文化建設，那么建立平等的人際關(guān)系，營(yíng)造“有愛(ài)”的工作氛圍便指日可待。
(五)主動(dòng)學(xué)習和改變，加速新生代員工的發(fā)展
“90后”新生代員工也不能單方面一味地等待組織的變革和制度的更新、等待領(lǐng)導的鼓勵和培養、等待同事的關(guān)懷和幫助，甚至等待別人的提醒和督促去完成工作�！�90后”員工應盡早樹(shù)立主人翁的意識，明確自己期望的實(shí)現是以履行了對組織承擔相應職責為前提的，放下唯我獨尊的優(yōu)越感，懷著(zhù)一切“歸零的心態(tài)”，主動(dòng)學(xué)習新知，善于禮貌地請教，改變自己不利于組織發(fā)展的個(gè)性，在組織為自己創(chuàng )造的良好環(huán)境下，不斷增強自己的職業(yè)技能和職業(yè)素養，勇于發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實(shí)現自身的價(jià)值。
六、結論
“90后”新生代員工既有不同時(shí)代年輕人共有的朝氣蓬勃，又有不同于傳統員工的個(gè)性特征和工作價(jià)值觀(guān)。組織和組織的管理者應杜絕先人為主地給“90后”員工亂貼標簽，切忌套用傳統的管理模式去管理他們，應樹(shù)立以員工為核心的管理理念，在充分了解“90后”員工需求的基礎上，分析他們個(gè)性和工作價(jià)值觀(guān)中有利于組織發(fā)展和不利于組織目標實(shí)現的因素，以此作為建立心理契約的依據，達成員工和組織之間期望的一致性，并通過(guò)采取有效措施使雙方的期望得以實(shí)現。同時(shí)，不斷關(guān)注“90后”員工需求的變化，及時(shí)調整管理內容和措施，真正激發(fā)他們的工作積極性，增強他們對組織的認同感和歸屬感，使他們明確目標、認識自我、發(fā)揮所長(cháng)，在工作中實(shí)現自我價(jià)值的同時(shí)，也為組織創(chuàng )造更多的價(jià)值�！�
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