關(guān)于上海電力電纜工程有限公司目標管理初探

論文摘要：目標管理是根據企業(yè)目標的要求，組織、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，是對企業(yè)實(shí)行全面、綜合性管理的一種科學(xué)管理方法。結合公司實(shí)際，在介紹了目標管理的特征、基本原則的基礎上，對目標管理的具體實(shí)施方法進(jìn)行了探討。 
　　論文關(guān)鍵詞：目標管理；制度化；規范化 
　　圍繞國家電網(wǎng)公司創(chuàng )建“一強三優(yōu)”現代公司的目標，遵循“三抓一創(chuàng )”的戰略要求，筆者所在上海電力電纜工程有限公司實(shí)施了企業(yè)目標管理。以安全質(zhì)量為核心，以?xún)?yōu)質(zhì)服務(wù)為抓手，保持好員工隊伍的穩定和凝聚力，通過(guò)全體員工的共同努力，順利地完成了各項任務(wù)和指標的工作思路，推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、制度化、經(jīng)�；�、規范化建設，提高企業(yè)綜合管理水平，為創(chuàng )造最佳經(jīng)濟效益奠定堅實(shí)基礎。 
　　由于組織活動(dòng)是個(gè)體活動(dòng)的有機疊加，因此只有使每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的工作對組織活動(dòng)作出貢獻，組織目標才可能實(shí)現。所以，如何使全體員工和各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng)、想方設法為組織的總目標努力工作是激發(fā)管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標管理正是解決這一問(wèn)題的具體方法。 
　　一、目標管理的特征 
　　1.目標管理的含義 
　　目標管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時(shí)期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營(yíng)、評估和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人貢獻的標準。 
　　2.目標管理的特征 
　�。�1）明確目標。企業(yè)目標管理通過(guò)專(zhuān)門(mén)設計的過(guò)程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營(yíng)單位目標，再到部門(mén)目標，最后到個(gè)人目標。在目標分解過(guò)程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱(chēng)。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統一的目標體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標，整個(gè)企業(yè)的總目標才有完成的希望。 
　�。�2）參與決策。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標結合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴(lài)、支持，上級與下級共同參與選擇設定各對應層次的目標，即通過(guò)上下協(xié)商，逐級制定出整體組織目標、經(jīng)營(yíng)單位目標、部門(mén)目標直至個(gè)人目標。 
　�。�3）規定時(shí)限。目標管理強調時(shí)間性，制定的每一個(gè)目標都有明確的時(shí)間期限要求，如一個(gè)季度、一年、五年，或在己知環(huán)境下的任何適當期限。時(shí)間的確定更主要的是必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，如我公司由于主要實(shí)施的是野外施工，有一些工程生產(chǎn)周期很短，但有一些工程生產(chǎn)周期比較長(cháng)甚至要跨年度。當然，在大多數情況下，目標的制定可與年度預算或主要項目的完成期限一致。從我公司的實(shí)際情況出發(fā)，時(shí)間規定一般是：施工隊的目標設置比較明確，但公司的大目標要根據企業(yè)生產(chǎn)計劃安排具體情況具體規劃。 
　�。�4）強調成果。目標管理不應強調生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而應強調生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。因為活動(dòng)是完成目標的手段，比如通過(guò)加強生產(chǎn)工人的培訓可以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，但培訓本身并非是目標，真正的目標仍然是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 
　�。�5）切實(shí)可行。目標既應切實(shí)可行，又應具有挑戰性。如果把目標定得太高而不切實(shí)際，往往會(huì )挫傷職工的積極性。而且一旦人們意識到某一目標不切實(shí)際，就不會(huì )再去努力，甚至陽(yáng)奉陰違，敷衍塞責，造成極大的腐蝕性。反之目標定得太低，又會(huì )被職工視為笑話(huà)，甚至被認為是低估他人能力的一種侮辱。因此，目標必須具有挑戰性，經(jīng)過(guò)努力才能實(shí)現，它的達到應會(huì )給人一種成就感。目標的制定一般應該注意以下幾個(gè)方面：難易適中的原則（要有難度但不能讓人產(chǎn)生畏難情緒）；時(shí)間緊湊的原則；大小統一的原則（年度目標與月度目標、整體目標與局部目標）；方向一致的原則（使所有人都朝一個(gè)方向努力）。而目標作為一種有效的激勵手段的作用也恰恰體現于此。 （6）具體負責。目標應盡可能由負責完成它的人來(lái)制定。但負責實(shí)現目標的人在提出目標的過(guò)程中發(fā)揮積極作用時(shí)，管理部門(mén)就更容易獲得他對該目標的承諾。讓執行人參與目標的制定往往可使目標更切合實(shí)際。 
　�。�7）評價(jià)績(jì)效。目標管理以制定目標為起點(diǎn)，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據，系評價(jià)管理工作績(jì)效的唯一標志。至于完成目標的具體過(guò)程、途徑和方法，上級并不過(guò)多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實(shí)現的能力卻很強。所以，目標管理尋求不斷地將實(shí)現目標的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調整自己的行動(dòng)。也就是說(shuō)，下屬人員承擔為自己設置具體的個(gè)人績(jì)效目標的責任，且具有同他們的上級領(lǐng)導人一起檢查這些目標的責任。每個(gè)人因此對他所在部門(mén)的貢獻就變得非常明確。尤其重要的是，管理人員要努力吸引下屬人員對照預先設立的目標來(lái)評價(jià)業(yè)績(jì)，積極參加評價(jià)過(guò)程，用這種鼓勵自我評價(jià)和自我發(fā)展的方法，鞭策員工對工作的投入，并創(chuàng )造一種激勵的環(huán)境。 
　　二、企業(yè)目標管理的基本原則 
　　做好目標管理并非一般人想象得那么簡(jiǎn)單，科學(xué)合理的目標是目標管理的前提和基礎，脫離了實(shí)際的工作目標，輕則影響工作進(jìn)程和成效，重則使目標管理失去實(shí)際意義，影響企業(yè)發(fā)展大局。因此目標管理必須遵循以下四個(gè)原則。 
　　1.期望原則 
　　所謂期望原則是指，公司領(lǐng)導必須十分清楚地知道如何設定公司發(fā)展的長(cháng)期或短期的目標，所設定的目標要經(jīng)過(guò)努力、經(jīng)過(guò)行動(dòng)才能夠達到，這就是期望原則。所設定的目標必須是循序漸進(jìn)的，我公司在2009年計劃產(chǎn)值是79778萬(wàn)元、2010年的產(chǎn)值是84290萬(wàn)元、2011年的產(chǎn)值是120287萬(wàn)元，可謂是一步一個(gè)腳印。 
　　2.參與原則 
　　公司每年會(huì )根據上級公司的經(jīng)營(yíng)戰略、決策及本公司發(fā)展的現狀制定公司的發(fā)展目標，公司目標一旦制定，具體任務(wù)必須交給相關(guān)部門(mén)承擔。公司會(huì )為相關(guān)部門(mén)提出初步的目標，同時(shí)要求相關(guān)部門(mén)也為自己提出一組目標，然后雙方會(huì )面、討論各自的建議，并為相關(guān)部門(mén)商定雙方同意的最終目標。一旦確定，需要書(shū)面記錄。公司將其作為檢查、考核的依據，相關(guān)部門(mén)則用來(lái)作為發(fā)展行動(dòng)計劃完成目標的指導。這就是參與原則。 
　　3.SMART原則 
　　SMART是五個(gè)英語(yǔ)單詞的縮寫(xiě)：S代表Specific，意思是目標一定要明確具體；M代表Measurable，意思是目標是可以計量的；A代表Attainable，意思是目標是可以達到的；R代表Reasonable，意思是目標是合理的；T代表Timetable，意思是目標一定要有時(shí)間性。 
　　4.督促檢查原則 
　　目標管理，關(guān)鍵在管理。在目標管理的過(guò)程中，絲毫的懈怠和放任自流都可能貽害巨大。作為管理者，必須隨時(shí)跟蹤每一個(gè)目標的進(jìn)展，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采取正確的補救措施，確保目標運行方向正確、進(jìn)展順利。 
　　5.成本控制原則 
　　目標管理以目標的達成為最終目的，考核評估也是重結果輕過(guò)程。這很容易讓目標責任人重視目標的實(shí)現，輕視成本的核算，特別是當目標運行遇到困難可能影響目標的實(shí)現時(shí)，責任人往往會(huì )采取一些應急的手段或方法，這必然導致實(shí)現目標的成本不斷上升。作為管理者，在督促檢查的過(guò)程中，必須對運行成本作嚴格控制，既要保證目標的順利實(shí)現，又要把成本控制在合理的范圍內。

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